热门：快消品零售营销老板
欣奏累遣，戚谢欢招。渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。
三、企业价值评估的目的与意义
企业价值评估的目的在于确定目标企业被并购后作为一个整体的未来动态价值，揭示的是拥有和运用这些资产或股权所带来的资本收益，它从目标企业与并购方企业的协同效应来评估。对并购方而言，价值估值可以帮助公司：​ 将对行业和公司的认识转化为具体的投资建议。​ 预测公司的策略及其实施对公司价值的影响。​ 深入了解影响公司价值的各种变量之间的相互关系。判断公司的资本性交易对其价值的影响。
二、企业“向生而生”之互联网时代
彭剑锋有位学者提出现在是互联网的中国时代，我比较赞同。如果从工业文明的角度来讲，中国确实跟世界有30到50年的差距，到了信息化时代我们可能相差20年，但是到了互联网时代，中国企业几乎与世界同步，甚至在某些商业模式方面我们还领先于世界。首先，我们需要正确认识互联网时代。关于互联网到底是一种思维，一种技术，还是一个时代，还有一些争论。我个人认为互联网是一个时代。因为互联网创造了全新的生活方式、交往方式和劳动价值创造方式，这就意味着一个时代的来临。当互联网作为一个时代来讲，任何一个人或一个企业就不能逆势而动，而要顺势而为。互联网时代的四大特征。第一，互联网时代是一个互联互通的商业民主时代。互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关联、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自己的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势必将彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。同时，对“屌丝”“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上讲，互联网时代真正实现了商业民主和社会分工最优化。这种商业民主时代给企业带来什么样的影响？一是从股东价值优先到各利益群体价值平衡。从公司治理的角度讲，过去是老板、股东说了算，但是到了互联网时代，因为信息变得对称和透明，各相关利益群体（客户、合作伙伴、员工等）的价值主张和诉求随时可以表达，所以除了考虑股东利益，还要考虑员工利益，合作伙伴利益，价值链参与者的利益。二是从产品思维到用户思维，以用户体验至上。从产品设计上来看，产品价值链的各个环节都必须以客户为中心去考虑，你所面临的问题不是你能设计和生产出什么产品，而是什么产品和服务能让消费者感知，让消费者爽。你的产品服务要做到最好、极致，超越用户的希望才能得到用户。三是从高端客户定位到得屌丝者得天下。让用户成为产品服务的一个组织部分，小米就比较典型，让用户参与产品设计与优化，参与品牌传播，让粉丝来决定产品的改进与创新趋势。在互联网时代，这将会成为一种趋势，就是谁能跟用户进入深度的交流，谁能走进用户心里谁就能赢得用户和市场，这要求企业以客户为中心来组织运营，建立“顾客驱动性组织”。第二，互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代。人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动互联的交流与沟通，必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化，以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就能够拥有未来。对企业来说，数据基本来自三个层面：信息、行为和关系，在这三个层面当中产生海量数据，这些数据里面实际包含着每个个体的需求、个性特征、情感变化等必然的消费行为逻辑。从大数据中可以分析出不同层次、不同群体消费者的行为逻辑。也就是说，大数据看似是动态和不精确的，但其实能从小样本中推到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。基于大数据，企业可以向客户既提供标准化，又提供个性化的服务，真正把标准化跟个性化融为一体。大数据对企业的影响主要是以下几个方面：一是数据将成为企业的核心资产，知识成为企业最大财富。企业最大的财富不再是人才，因为人才总是会流动的，人才一走就带走数据和知识。二是企业不再是业务驱动，而是大数据驱动经营管理，因为企业的运营管理将会依赖大数据及数据背后的知识，另外，企业可以通过互联网来整合个体知识劳动力。就像维基百科，在全球有30万个编辑，这30万个编辑都不是它的员工，维基百科用户既是客户又是员工。它把不同的客户分成不同的专业群，把要研究的问题发到群里面，然后群里的专业人士自己组织项目，维基百科再给予资金支持，通过项目合作制来整合全球的人才，“不求人才为我所有，但求人才为我所用”。第三，互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代。信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。也就是说，员工跟客户之间完全是一个互动的关系，而且在互动过程中不断产生价值诉求，企业在不断满足不同层次、不同类别的客户员工的价值诉求过程中，其实又构建了一个全新的价值创造网，这个过程中人力资源成为最具价值创造潜能的要素，又处于优先的位置。客户价值至上与人力资本优先的网状价值时代对企业的影响是什么？我认为主要是五个方面：一是员工跟客户之间界线模糊，员工变成客户，客户变成员工，共同构成一个价值创造网。我在2001年写过一篇文章叫《员工就是客户，客户就是员工》，那时候大家不是很理解，现在大家理解了。所以企业的人力资源管理不光要延伸到员工，还要延伸到你的客户。二是人才资源要素是最活跃、最具有价值创造潜能的要素，要真正处于优先的位置。企业要发展必须要真正体现人力资源的优先投资和优先发展。三是人力资本合伙人制度将成为这个时代的主流，越来越多的企业将由知识群体构建，知识雇佣资本，人力资本合伙制将成为普遍现象。四是组织将去中心化，人人成为价值创造的主体，人人都可能变成核心员工，人人都可能变成最有价值和创造能力的员工。五是客户优先的商业模式创新。客户价值免费模式实际是客户价值优先模式的一种体现，这种客户价值优先的模式适应中国式消费创新。第四，互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代。我们过去的组织和价值链，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中，各个网的节点、节点背后的分支，互联互通成为一个有机的生态圈，有机生态圈各种机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包容。开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。企业和社会之间、各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们彼此之间深度联系、互通互联，既竞争又合作，谁也离不开谁，任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃和利益独享。它对企业的影响主要体现几个方面：一是企业必须要开放合作，要构建多方共赢的资源配置平台。二是要把企业打造成成就员工的平台。所以企业有两个生态圈，一个是跟他的合作社区之间所形成的生态圈，另一个是内部生态圈，员工与员工之间、各个团队之间既是独立的自主经营体，同时又能协调共赢。三是需要有跨界思维，去不断打破利益分配的格局，高效率整合各种价值创造，敢于创新，主动跨界。四是构建“共创共享机制”。我们原来叫“利益分享制”，华为叫“获取分享制”，还有一些叫“自主经营体”，其实都是强调组织内部之间，跟外部合作伙伴之间，跟生态环境之间要构建一个相互依存、多方共赢的有机生态圈。这个时代给中国企业未来的战略成长提供了更大的想象力和发展空间。战略成长主要是一种长远生长，战略成长需要新的、巨大的发展机会、发展空间与生长点。而战略成长是要通过转型变革去激活价值创造力，也是一种内在成长要素的重构，其核心是商业模式创新与技术的进步。所以中国企业要在新一轮的经济长途中不被抛弃，就要努力做一个时代的企业：不犯历史性错误，不错失历史性的发展机遇。
二、投资与融资
产融经营的企业有两个门，前门资金流出做投资，后面资金流入做融资。前门流出多少，后面流入多少，何时流出流入，这都是需要统筹平衡的地方。
第三节 最好的激励是自我激励
如果你想让马儿跑（满足组织需求），就要让马吃上胡萝卜（满足个人需求）。但请注意：胡萝卜不能离的太远以至于马儿都看不到它，这样马干脆就不动了。好处太遥远，则无法发挥激励的作用，激励措施要及时兑现，否则也起不到激励的作用。例如本该发的奖金一拖再拖，等到手的时候还有什么感觉。网上有一个段子有点意思：继国家出台65岁退休后，北京出台95岁的老人看病不要钱；山东立即宣布100岁以上老人可免费登泰山；河南则同意对110岁以上老人放宽二胎政策；深圳立即实施对120岁以上老人免费分房的惠民措施；上海大胆创新对130岁以上老人取消一夫一妻制；内蒙古也不甘示弱，决定给140岁的老人免费办理酒后驾驶证。试想这样的激励会有什么样的作用呢？销售人员得激励其实，要让马儿跑，又不给马儿吃胡萝卜，还有第二个手段，就是用鞭子抽它或踢它。胡萝卜是正激励而鞭子是负激励，正激励就是我们前面谈过的赞扬和认可、使感到受重视、有挑战的工作、特殊对待、使销售人员有归属感等；负激励包括忽视、批评、降薪、罚款、降級、停职、末尾淘汰、剥夺特权。一般来说，正激励的作用效果要好于负激励，用高压手段迫使员工达成组织目标可能会引起员工反弹，在中国的驾校学过驾驶的人一定对你的教练没有好感，因为他们从不正面激励学员，他们喜欢讽刺、打击学员。只有在正激励全部用尽的情况下才考虑负激励的方法。销售经理感到如果确实有必要批评下属，也要掌握以下几个原则。（1）不要公开批评：实在要公开批评也最好不点名，尤其不要以书面形式批评同事。有的人认为上司要树立权威让下属乖乖服从，就应该大声呵斥令其和周围人心怀畏惧，这是完全错误的。最后通牒的方式：“下个月再做不到就滚蛋”，销售人员接下来做什么，估计是另谋高就了。（2）不要泛泛的批评：“你这个季度的业绩太差了，简直不是一般的差，小李跟你一起进的公司，看看人家……”出于自卫心理，面对批评的员工马上会做出抵抗。对主管来说，批评应有具体、客观的结果或事实支持，主管如果帮助下属分析绩效未达成的实际原因并给以辅导建议和帮助，员工是能接受主管的意见甚至批评的。（3）不要人身攻击：“用点脑子好不好，见过蠢的人没见过你这么蠢的人”，批评要对事不对人，不应讨论员工的个人性格，性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为批评的依据。（4）不要翻旧账：“小王，去年你有十次报告没交，还有十次报告迟交，都给你记着呢。”销售人员心里想：去年的事你还记着，真记仇。批评要及时，否则也不能起到及时纠正错误的目的。翻旧账容易伤感情，妻子老是用陈芝麻烂谷子的事情挤兑丈夫，夫妻感情能好起来吗？除了批评外，其实忽视也是一种无声的语言，表明你对某人的批评态度。如果一个足球明星或篮球明星被他的教练忽视，也就是坐冷板凳，他的心情如何？所以，忽视也是可以采用负激励的方式，对被忽视的人是一种无形的压力，但又不过分伤害对方的自尊心。激励的本质就是以满足员工未被满足的需要为手段，促使员工满足组织的需要。但随着员工需求逐渐被满足，激励的效用就会慢慢衰减，这就需要加大刺激才能达到原先同样的效果。因此，有些企业只能不停地加工资，但问题是一味地增加工资又会使企业难以承受，员工也会渐渐“习惯”。于是只能通过提升职位、授予荣誉等措施激励员工，但这些方法同样会走到头。企业70%的岗位是不可能被年年晋升和年年加薪的，在同一岗位待久了，就容易产生岗位疲劳。你要是不加薪、不让他升官，他就会跳槽。正激励用的多了，所有的激励手段都用尽了，这时候正激励与负激励相结合有可能获得理想的激励效果。某IT公司原来每年年底都要多发三个月薪水作为奖金。但今年大环境不好，导致公司业绩大幅度滑坡，老板觉得再按往年发三个月薪水有点力不从心。但又怕不发奖金会引起员工不满，老板想了一个办法，先在公司放出风说公司经营困难，恐怕难以维持下去，要解雇20%的员工，顿时人心惶惶，不知如何是好。过了一个月，老板在全体员工的大会上慷慨激昂，说虽然现在市场不景气、公司经营遇到了困难，但我们只要上下一心、同心同德，一定会渡过难关，公司也保证绝不解雇任何一个员工，台下员工一片欢腾，纷纷表示要和公司共渡难关，当然，三个月的奖金是不会有人提了。到了年底，情况有所好转，老板多加了一个月薪水作为奖金，员工高高兴兴地回家过年了。还有第三个方法是让马自觉向前走，不需要胡萝卜（正激励）也不需要鞭子（负激励），你只需要让马感到口渴，这样它自己就会自动走到河边去喝水，让马口渴其实是自我激励。英国社会学家理查德·提特姆斯曾提出：有偿采血非但不合道义，甚至成效低下。当你将血作为商品来采购的时候，血库存量反会下降。他的判断后来在瑞典的田野实验中被证实，几位经济学者在一个地区血站，对153名有意献血的妇女进行了分组实验，结果发现有偿采血的那一组，献血人数反倒锐减。显然，人们做这种事情，在很大程度上是出于一种内在的动力，例如对于他人的关爱，这是一种自我激励而不是因为金钱。稻盛和夫先生参照物质的燃烧性能分类，把人也分为“可燃型”“不燃型”和“自燃型”三种，并认为“要想成就某项事业，就必须成为热爱工作、能够自我燃烧的人”“在别人吩咐之前自发去做的积极主动的人”。同时，“自燃型”的人除了自动燃烧，还应该能够点燃别人，“勇于在漩涡中心工作”，积极影响周围的人，成为团队前进的发动机，乃至成为团队领袖。“可燃型”是指可以被点燃可以被激励的人；“不燃型”是指无法被点燃被激励的人；“自燃型”其实是不需要被外部激励的那些人，他们能够自我激励。马云的18位“创业罗汉”在创业初期没有工资、不发奖金，首席财务官蔡崇信抛下一家投资公司年薪75万美元的副总裁职位，来领马云几百元的薪水。很多人都不理解，当初推销中国黄页的马云甚至还被很多人视为“骗子”，没有人激励他们，他们是被梦想驱动前进的人。做义工和志愿者是不需要被金钱激励的，驱动他们的是“奉献、友爱、互助、进步”的价值观。一般人很难做到干一行爱一行，而爱一行干好一行却非常普遍，这是因为内心的驱动和自我激励具有强大的推动力。做销售是一件辛苦的事，所以要做销售最好喜欢它，只有喜欢才不会觉得累、觉得苦，喜欢是你的内心驱动力。一个渴望成功和出人头地的销售人员也具有强大的内心驱动力，从偏远地区或农村出来的孩子，要在繁华的大城市立足，有改变自己命运的强烈愿望，对成功的渴望就是最大的自我激励。具备自我激励的销售人员不需要监督管理，也很少需要外部激励，他们会自动自发地向着设定的目标前进。这部分能够自我激励的销售人员很少能够后天培养，所以你需要在招聘的时候发现那些隐藏在冰山下的动机、价值观。“有几个小朋友喜欢在放学后到一位老先生的屋前玩足球，老先生很不喜欢他们玩球时发生嗓音，于是他想出一个不再让小朋友到他家屋前玩足球的方法。某天，当孩子们又在他屋前玩球的时候，他把小朋友找过来，告诉他们以后每次玩球就给他们每人一元钱，小朋友们都很高兴地答应了。后来的几天，每当小朋友们来玩时，老先生都给他们每人一元钱。一周后，小朋友们又到他的屋前玩足球，但是老先生并没有给他们钱，于是他们便去找老先生评理：“为什么不给一元钱？”老人却说他改变主意了，从今以后不愿再给钱了。小朋友们就抗议：“假如你不给钱，以后我们就不到这里玩了。”就这样，老先生终于达到他的目的了。这个故事告诉我们，孩子喜欢足球是自我内部激励，当用外部激励时反而有反作用。我的一个亲戚给城里的另一个亲戚做了一双布鞋，城里亲戚给了15元，我那位亲戚勃然大怒：你把我当什么人了，我给你送双布鞋，一针一线缝出来，难道图的是15元？因此，对这些自我驱动型的员工用外部激励非但没有作用，甚至还可能有反作用。最好的激励是自我激励案例思考13：以下哪种赞扬方式是正确的？（1）表扬，同时指出还有哪些不足.。（2）广泛的表扬。（3）先不表扬，在年终销售会议上由总经理郑重宣布。（4）认真祝贺他所取得的成绩，让他讲述过程，与他分享、总结原因。（5）在个别谈话中进行表扬。案例思考14：刘峰团队里有一个业绩不错的老销售人员，他进入公司的时间比刘峰还长，但一直没有晋升。最近刘峰发现他工作松懈、不思进取，而且有好几次不积极配合刘峰布置的工作，还经常和新销售人员发牢骚，说刘峰工作能力差、团队没什么前途，使很多新销售人员变得越来越消极。你认为刘峰应该如何应对？案例思考15：有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有两个人业务做的最好，但是这两个人和其他同事关系不好。关系不好的原因是在其他同事看来这两个人不合群，还老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是别人不努力，妒忌他们。销售经理向老板建议把两个人赶走，以便部门和谐。业务经理的做法对吗？如果你是业务经理，你会怎么处理？
第四次工业革命真的到来了吗？
有人大声疾呼第四次工业革命到来了，真的到来了吗？答案是“没有”。目前工业制造仍然处于工业3.0阶段，最多可以认为是处于“后3.0时代”。如此定性的依据是，目前还尚未出现像“蒸汽轮机”“电”“计算机”那样的具有划时代意义的技术产品，不足以带动工业制造进入到下一个发展阶段。德国是世界上顶尖的工业制造强国，德国的工业制造发达程度没有谁能够比得上，之所以提出工业4.0，是忧患意识的表现，也是为了继续保持制造业的领先地位而启动的战略性举措，也并没有说已经进入4.0阶段了，而是在为工业4.0做准备。对于美国而言，中低端的工业制造业本来就大多外迁，2008年金融危机之后，认识到实体经济比虚拟经济更可靠，开始呼吁“再工业化”，这样的状况下，不可能被认为已经进入4.0时代了。中国目前的工业制造水平甚至连3.0的程度都没有实现，甚至有人认为必须得补上2.0的功课，就更谈不上已经进入4.0时代了，只能说是制造大国，离制造强国的距离都还很遥远。德国提出未来的工业制造将在云计算和大数据的支持下，依托物联网，实现工业的智能化，是继继蒸汽机、电气化、自动化之后的又一次大变革。这种判断是正确的，但在吸收这一概念的同时，也要保持头脑清醒，不要一听到新名词就随风而去，不要被忽悠了。我们要正确判断自己的实情，制定符合实际的发展策略和路子，不能驴学马走，在尚未完成3.0的摊子上，向4.0大跃进并不是明智之举，稳扎稳打是良训。德国人之所以上心，把工业智能化升级纳入国家发展计划，是因为人家有优秀的工业3.0的底子。德国确实在朝智能化方向急速前进了，在2010年的《高技术战略2020》中，就已经将工业升级计划列入未来十大项目，而且建立了示范共产，开始先行试验，开始在各项技术标准上做先行探索。我国也在青岛建立类似的试验基地，试验肯定没有错，但要认清我国工业制造的大背景，认识到工业发展是个渐进的过程，虽然在某些方面也可以跨越式发展，但总体上必须得一步一个脚印地往前走，欲速则不达。我国的工业发展路子不能完全跟着德国和美国这样的制造强国走，要走有自己特点的发展路子，先静下心来把信息化的工作做好做扎实，然后再琢磨4.0的事情。可以让国内信息化程度比较高的企业先行试验，慢慢摸索出一套好的路子，为将来推广普及做准备。工业制造智能化不是简简单单就能实现的，需要诸多技术条件，管理思想也得转变，而且不同的企业有不同的情况，需要因企业而制宜，许多难题需要慢慢解决，不能急于求成，好奇心要有，但不能把好奇心当作驱动力。前三次工业革命可以分别概括为机械化、电气化和信息化，如果将第四次工业革命定位为智能化，未尝不可，建立在彻底信息化基础上的工业制造完全可以实现智能化制造的目的。工业4.0时代的工业制造无异于是智造——智能化的制造，在工业网的支持下，整合所有链条上的生产和营销要素，使生产过程更加顺畅，更加高效低碳。现在有些比较先进的企业的生产过程已经很“智能”，已经开始采用完全不同于传统模式的可视化的生产方式，对产品的生产过程实施定量管理，每一件产品都有惟一的识别特征，通过网络，纵向无缝连接，与生产链的各个环节相互衔接进行数据交换，横向可以初步实现对于一些衍生的价值进行有效管理，使整个生产过程成为一个高度智能化的体系。这样的模式到底是不是4.0的模型，谁也不敢肯定，只能说是一种很有价值的试验。嵌入式的工业系统肯定是未来发展的方向，但最后能够达到什么样的程度则只能边试验变改进。工业革命无法预知，必须得依赖科技的进步。在有蒸汽机之前，谁都无法预测到会在将来某个时候能发明蒸汽机这样的东西，电也是一样，在发明电之前，无法预知。对于现在被热炒的4.0来说，也是一样，只能坚持朝前走，肯定在某一个节点会顺其自然发生质变。现在设想中的4.0是高度智能化的制造过程，能够精确满足所有客户个性化的要求，也就是产品定制化生产，而不是批量生产。从这个意义上讲，似乎是对产品规模化生产的回归。生产线上出来的产品都是一模一样，没有区别，而智能化生产的其中一个内涵就是满足客户个性化要求，不是按照厂家的设计而是按照客户的要求来生产产品。工业生产要达到这样的要求绝非易事，不仅仅生产硬件要高度数字化，而且对于产品与客户之间的流通距离要实施精确化管理。目前的物流以及客户管理系统显然离这样的要求差得很远。不说其他，单就是客户管理系统这一个环节就有无数难题。再比如供应商，对于业务的动态把控提出了相当高的要求。根据当下人们对于4.0的理解，假如真的达到那样的生产状态，那么如今的超市也似乎没有存在的价值了，因为客户需要的商品都是直接从工厂里定制的，淘宝也会倒闭。所以说，假如真有4.0，那也仍然需要相当长的耐心等待时间，目前的现状离这样的要求差得很远。从目前工业企业的管理现状看，决策科学化数字化虽然在不断提升，但离完全智能化决策的水平差得还很远。目前的决策完全靠人脑进行判断，而将来的产品决策则完全是智能化决策，依靠的是大数据和云计算。4.0时代的工人的全部任务是处理各种信息，具体的生产过程不是由人来指挥和操作，而是机器指挥机器的过程。看看现在的生产过程，离这样的要求差得很远。
第二节敏捷建模的流程及注意事项
敏捷建模的流程可分解为工作坊前准备、工作坊和两个阶段。如图2-2所示。图2-2敏捷建模流程
四、针对“宝妈”群体
“╳╳你好！最近过得好吗？看到你的朋友圈，你的孩子真可爱。有这样的孩子你真是个幸福的妈妈。”从孩子的角度切入聊天，能拉近与客户间的距离，让对方觉得你在关注她的生活。等待对方回复后，说明自己的来意：“你看孩子慢慢长大，家庭的负担也越来越重，作为一个妈妈，这方面我也深有体会，所以我选择了一份可以兼顾家庭和事业的工作，我很享受现在的生活。当然，作为朋友，我希望将这份幸福与你分享，我们公司最近有一场事业分享沙龙，很多像你一样的妈妈都来参加这次会议，你可以在会议上和她们交流学习，说不准还能找到新的生活方向。你看看某某时间方便参加吗？”客户可能会回答：“孩子太小，不放心。”或者这样说：“我得带孩子，没有机会去。”这时你可以接着问：“孩子几岁了？你带着他一起来。其他行业的工作不一定能让你带着孩子来，但我们可以，现场有很多妈妈都是带孩子一起来的，每个人都爱孩子，但是你现在每个晚上和他们守在一起并不能保障他的未来生活。当你成功后，你不但可以为孩子提供良好的教育、生活条件，还能有更多的时间和他在一起。你的成长可以给孩子树立榜样，影响孩子的一生。你看某某时间你方便来参加我们的会议吗？”
“一对一会议”的前期准备：下属主导会议
“一对一会议”是三一会议法强有力的补充。它只有两个角色——上级和下属，或者可以理解为伙伴A和伙伴B。一对一会议机制运行得最好的英特尔公司，是由下属主动约上司的时间，并且大多数会议准备都是由下属完成，包括前次会议回顾、本次会议主题、会议纲要、会议材料等等。同时，要求下属主导一对一会议，对本次一对一要讨论什么、不讨论什么、先讨论什么、后讨论什么都做好计划。当然，作为上司也需要提前思考讨论的焦点问题。总之，“一对一会议”有着独特的召开模式，它是下属的会议而非上司的会议。从这一点看，它和大多数管理者心中的会议模式都不相符。下属需要准备哪些话题呢？除了固定时间节点的“绩效目标制订”之类的预定议题外，下属自己定即可（上司也可以提建议），只要是工作范围内的话题都可以作为议题，比如说职业发展、培训需求、项目关键节点、具体工作难题等等。甚至于非工作范畴的议题，如果它对工作结果产生影响，也可以在“一对一会议”中听取上司意见或者寻求上司帮助，比如说家庭困难、身体问题等等。在具体实操的过程中，有以下三点需要上司和下属共同注意：1、“一对一会议”很重要，绝大多数情况下，不要更改预定时间或取消“一对一会议”。2、为“一对一会议”准备一个双方确认的主题，多数时间应围绕主题沟通（可以是多个主题，一般来说主题越少，讨论的效果越好）。3、多数情况下，下属不但是问题提出者，也应该是解决方案提出者。会议空间的选择很有意思。一定不要选择在上司的办公室，可以是下属的办公室、可以是公共会议室甚至是公司外面的咖啡馆。“一对一”会议的优先级非常高，在开会期间，手机绝对静音，期间也绝不要使用电子产品。即使有急事需要中断会议，也必须要征求对方的同意，并约定好继续的时间。
为什么大厂企业都在做“战略季”
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：5月24日周六晚上19：30 专家：凌欣怡，深耕企业成长近10年，其中近6年都在服务企业家和核心高管团队。服务过电子消费品、宠物食品、新能源、跨境电商、餐饮业、养殖业、农业、资本管理等多个行业。著有《别让低效会议毁掉你的团队》。餐见商学院        企业家学习教研负责人原湖畔创研中心    黑衣人（阿里武侠称呼）原领教商学堂      日常管理特训营研发负责人 为什么大厂企业都在做“战略季”一、战略的本质：假设与阶段性聚焦1.战略是一种假设战略是基于行业趋势、市场变化、社会环境及企业发展方向的假设性判断。l 核心逻辑：假设未来（如行业变化、技术演进），制定目标并拆解至部门；l 关键特征：需随现实动态验证与调整（如市场变化快，假设可能失效）。2.战略是阶段性在最有价值的地方取胜l 阶段性：战略非一劳永逸，需根据市场变化实时调整（过去市场慢，如今需高频校准）；l 最有价值的地方：聚焦企业定位中能构建独特竞争力的领域，形成核心壁垒（如差异化优势）。总结：战略需通过团队协作落地，在动态环境中验证假设，建立竞争“防火墙”。二、战略规划的时间线：大企业的全流程拆解  时间：07:35（一）常见时间分布多数企业在10月或12月启动战略会，但大企业如美的从7月就开始准备，其流程分为三个阶段：l 市场洞察（7-8月）：高层走访国内外市场，包括跨行业调研，因为“打败你的往往是跨界者”。例如，餐饮行业需关注机器人炒菜等技术冲击。l 战略定位与目标制定（9-10月）：9月聚焦战略定位（如企业在客户心智中的独特价值），10月确定公司级滞后性目标（如年度营收10亿），并开始向部门拆解。l 目标落地与绩效确认（11-12月）：11月完成部门专业性目标拆解（如销售部需激活多少新客户），12月确定基层行动性指标（如每月招商数量），确保战略逐层落地。（二）关键逻辑l 流程步骤不可省：企业规模越大、行业复杂度越高，战略周期越长（需预留更多时间调研与校准），但无论何时启动，需确保“市场洞察→战略共识→目标拆解→执行落地”的闭环，避免拍脑袋决策。l 动态衔接：战略制定需与预算编制、绩效体系联动（如美的7月同步做半年度预算复盘）。（三）大企业战略制定的典型流程（以美的为例）时间节点核心动作6-7月高管走访市场（行业/跨行业调研），启动半年度战略与预算复盘7月第1周正式开展半年度战略复盘，初步探讨下一年战略方向与定位7-9月持续收集数据，跨部门研讨战略可行性（如市场趋势、技术储备、竞争分析）9-10月召开战略会议，确定下一年目标与路径（如业务增长点、资源分配方案）11-12月战略目标拆解至部门与岗位，制定绩效考核指标，完成年度预算编制12月底-次年1月战略宣贯会，团队对齐目标，启动执行 一把手+核心高管团队的年度会议排期（四）小企业要不要这么做1.企业层级决定流程形式，而非省略流程本质。若企业规模极小（如仅老板与基层两层架构），虽无需严格区分“高层-中层-基层”的战略流程，但市场洞察、战略定位等核心动作不可省略。优势：小团队沟通频率高，可通过日常交流同步市场信息、调整策略，使战略思考融入日常运营，而非依赖会议流程。 2.行业特性决定战略投入力度，而非企业规模。成熟行业（如传统零售、简单加工）：竞争格局相对稳定，战略重心可偏向“效率优化”（如成本控制、渠道深耕），无需高频大规模市场洞察。高动态行业（如AI、新能源、创新科技）：技术路线多变、竞争壁垒模糊，必须投入大量资源做前瞻性市场洞察：三、战略分层推进：高层、中层与基层的角色差异时间：12:59l 高层：负责全局性滞后性目标，如公司级营收目标。这类目标具有结果导向，需通过市场洞察和战略定位确定，但执行效果需依赖中层和基层推动。l 中层：拆解为专业性引领性目标。例如，为实现10亿营收，销售部门需计算客户存量、转化率，制定月度预算和淡旺季策略。l 基层：执行行动性指标，如招商数量、选址进度、客户沟通频次。基层虽不直接参与战略制定，但其行动直接影响战略落地效果，需确保目标与高层对齐。四、几次重要的战略会议（一）战略复盘会：打破信息不对称的关键 时间：19:32战略复盘需纳入基层“听得见炮火的人”，因为高层仅通过数据难以验证战略假设的合理性。例如，高层假设某产品市场需求旺盛，但基层可能反馈渠道阻力或客户偏好变化。复盘会的核心是通过跨层级交流，验证战略假设，调整执行路径，避免“高层认为执行力差，基层苦于资源不足”的矛盾。（二）高层通气会：共识前的深度碰撞  时间：26:581.高层通气会的定位与核心作用。高层通气会是企业战略制定前的关键环节，由一把手主导，核心高管团队（TMT）参与，旨在通过小范围深度共识为正式战略会议奠定基础。其核心作用并非“简单碰想法”，而是：（1）信息整合与逻辑碰撞：高管团队需提前准备个人版三年战略规划（含定位、目标、行业洞察、对标分析等），基于各自分管领域（如事业部、职能部门）的专业信息，带来差异化视角。例如，负责市场的高管可能更敏锐于竞争对手技术路线，而产品线高管对行业技术趋势有更深积累。一把手虽可能具备全局视野，但团队信息总和往往超越个体认知。通气会的价值在于将分散的市场洞察、业务积累整合为系统认知，避免“一把手拍脑袋”或“高管被动执行”的割裂。（2）战略逻辑校准与信任构建：每位参与者需阐述规划背后的逻辑（如“为何选择某细分赛道”“如何支撑三年目标”），通过相互挑战与辩论（如质疑市场规模测算、资源匹配度），实现“越辩越明”。高层信任度是会议有效性的前提：若团队不敢挑战一把手或彼此回避分歧，会议将沦为“一言堂”，导致执行时因“不理解目标意图”而偏差。例如，某企业曾因高管对战略理解不一，表面执行却暗中抵触，最终导致目标落空。（3）为正式战略会议铺路：一把手需在会上明确自身战略框架及逻辑（如三年滚动规划的核心目标、行业切入点），结合团队反馈调整细节，形成初步共识。会后，高管需基于讨论完善下一年财务目标（营收、利润、客户等滞后性指标），为后续战略共识会、目标拆解会提供具体抓手。2.高层通气会的关键执行要点。（1）会前准备：材料先行，深度思考所有参与者需提前获取并研读相关材料（如行业报告、竞品分析、内部业务数据），避免“现场即兴发挥”。若材料未提前共享，可能出现“当场听着有理，事后发现漏洞”的情况，导致决策草率。（2）会中议程：开放挑战，聚焦逻辑流程：高管依次分享个人规划→阐述逻辑→集体辩论挑战→一把手总结并提出自身框架→共同校准目标逻辑。氛围：鼓励“建设性冲突”，以“公司利益”为出发点，避免因顾虑职场关系而保留意见。理想的会议氛围是“敢于质疑，且质疑基于数据与逻辑”，而非表面和谐、会后议论。  （3）会后行动：明确意图，锚定目标一把手需清晰诠释战略背后的“为什么”（如“为何转型某领域”“核心竞争壁垒是什么”），确保高管理解目标深层意图，而非仅关注“做什么”。会后需输出具体任务，如“两周内提交下一年财务目标测算依据”，为后续战略拆解提供可执行的起点。3.不同规模企业的适配原则。l 大企业：因层级复杂、信息分散，需严格遵循通气会流程，通过高管充分共识降低战略落地阻力。l 小企业：可简化形式（如以“核心团队闭门会”替代），但核心逻辑不变——即便老板信息量丰富，仍需倾听分管负责人的一线洞察（如某餐饮企业通过基层反馈发现机器人炒菜趋势），避免因“一言堂”错失转型机会。总结：高层通气会的本质是“用逻辑共识替代权力共识”，通过团队深度参与提升战略科学性与执行穿透力，其核心不在于“谁的想法更正确”，而在于“是否穷尽可能性、校准逻辑链”。（三）核心部门共识目标拆解会：分组PK驱动深度共识时间：38:03这是战略落地的关键会议，通常在10月召开，以第三方顾问主导，流程如下：l 市场洞察同步：一把手先分享行业趋势、竞争格局等资料，不直接给出结论，而是引导团队基于数据讨论。l 分组PK设计：将参会者按“前中后台+不同性别+不同性格”分组，确保视角多元。例如，每组需包含研发、销售、运营人员，避免单一部门主导讨论。l 目标推导与辩论：各组基于方法论推导战略目标，如三年定位、财务指标、业务策略，并通过PK验证逻辑合理性。例如，某组提出“做行业引领者”会被追问具体标准，而“三年内营收增长30%，客户满意度提升至90%”则更具可操作性。l 场地选择：脱离办公室环境，减弱层级束缚，鼓励坦诚交流。例如，在外部会议室分组围坐，避免基层因职级压力不敢质疑高管观点。   （四）战略会议的设计原则l 平等开放：战略研讨阶段需打破职级限制，鼓励基层提出真实反馈，如分组PK时限制高管发言频次，确保多元声音被听见。l 逻辑先行：目标设定需基于行业数据和历史增长逻辑，避免“老板拍脑袋压指标”。例如，通过拆解“营收=进店人数×转化率×客单价”公式，让各部门明确自身在链条中的责任。l 文化支撑：会议效果依赖企业“敢讲真话”的文化。例如，高层通气会需建立信任基础，允许高管挑战一把手观点，避免“会上沉默、会后议论”的低效沟通。五、战略落地的关键：组织盘点与人才匹配（一）组织盘点和选将  时间：50:57战略确定后，需通过组织盘点和选将确保执行：l 组织盘点：基于战略目标勾勒“将才画像”，如某VR企业要求研发负责人具备“打过败仗”的经验，因为逆境抗压能力比一帆风顺更重要。l 架构匹配：战略决定组织架构，而非管理人才存量。例如，某企业为快速抢占新赛道，设立三条独立产品线并行竞赛，而非按现有管理层级分配任务。l 绩效对齐：12月前完成绩效确认，确保高层滞后性目标、中层专业性目标、基层行动性指标层层打通。例如，营收目标需拆解为进店人数、转化率等可执行指标，各部门绩效围绕这些指标设定。（二）战略执行的核心：人才是连接点人才是战略与执行的桥梁，需实现“四个正确”：正确的时间、正确的地点、正确的技能、正确的岗位匹配。例如，前几年曾辅导过一家VR产业公司，该公司对标苹果等行业巨头，致力于VR眼镜等前沿产品研发。公司人才结构极具特点：研发团队汇聚留美博士，成员多有苹果、微软等顶尖企业的工作履历，专业能力出众；销售团队脱胎于华为，有着成熟高效的铁三角销售体系；财务CFO出身投资领域。然而，这样看似豪华的阵容却潜藏危机。中后台人员与高端研发团队能力严重脱节，无法理解研发工作的专业性与复杂性。各团队凭借自身专业背景与经验，对公司战略各执一词，缺乏统一认知。老板虽非行业出身，却对VR行业前景充满信心，制定了一套战略规划。但由于专业知识的欠缺，他的战略难以获得研发团队的认可。研发人员认为老板不懂行业，私下组建小团队探索其他赛道，即便老板已部署了战略任务，他们仍选择“偷摸”开展自己认为更有潜力的项目。他们打算等项目成功后，再向老板证明自己的选择才是正确的。与此同时，销售团队、财务CFO也从各自的专业角度出发，形成了与老板、与其他部门不同的战略思路。最终，公司内部同时存在老板、研发、销售、投资四套战略并行，导致战略执行混乱。尽管老板的战略得到了部分执行，但由于团队缺乏共识、各自为政，三年过去，公司战略目标依然未能实现，凸显出人才协同与战略共识在企业发展中的关键作用。 六、与读者互动问答  时间：1：02：44（一）分享书中的案例：智能灯控企业的战略转型 某智能灯控系统公司曾是多家知名房地产商的供应商，2019年前后，因房地产行业下行，公司意识到依赖房企的业务模式难以为继，开始谋划战略转型。在战略共识会上，高管团队围绕转型方向展开深入讨论，提出了多个可能性：一是与设计院合作以获取更多订单，包括政府订单；二是拓展场景化灯饰领域，比如针对办公场景做特殊设计，或切入睡眠系统赛道，结合香薰、音乐等打造助眠生态；三是聚焦大楼外立面智能灯控系统，将灯光与广告展示、城市美化等功能结合。团队对各个方向进行了分析：l 睡眠场景虽有市场需求，但需跨领域整合资源，投入过大；l 与设计院合作增量空间有限，且难以摆脱配套商定位；l 而大楼外立面灯控与公司原有技术协同性强，可复用部分供应链与技术，市场需求也较明确，兼具商业地产和城市基建的应用场景。经过权衡，公司最终决定向大楼外立面智能灯控方向转型。尽管不确定这一决策最终效果如何，但团队在讨论中充分设想了各种可能性，避免了盲目决策。这种全面探讨的过程至关重要，让团队在转型前尽可能考虑到各种风险与机会，而非未经充分思考就仓促行动。（二）定年度目标时常出现，老板定很高，业务往下压，互相拉扯，怎么解决？凌欣怡：1.  往往存在另一个问题，就是业务做的目标并不是驱动公司级目标的引领性指标。就比如某连锁企业设定年度营收1000亿目标后，各部门在目标拆解时陷入困境：销售部门：仅能粗放设定“完成XX销售额”“开XX家新店”，与整体目标的关联逻辑模糊；中后台部门（如人事、营销、运营）：完全无法明确自身职责与公司目标的关系，陷入“无目标可定”的尴尬。本质矛盾：部门目标仅停留在“做什么”的表面（如开新店、做活动），而非“如何驱动公司级目标达成”（如通过提升客户转化率或客单价支撑营收增长），导致“数字对齐易，逻辑对齐难”。破局办法，通过拆解年度营收=进店人数×转化率×客单价×连带率的底层公式，将公司目标转化为可落地的部门任务。2.  数字对齐，需遵循逻辑依据设定目标，避免脱离实际。l 参考历史增长数据：分析公司过往年度增长率（如过去三年复合增长率），以此为基准推导合理目标；l 结合行业趋势：评估所在行业平均增速，确保目标与行业发展逻辑匹配（如行业年增长10%，公司目标不宜远超此范围）。另外，在设置目标的时候，还可以分级，比如及格目标、挑战目标和梦想目标。七、图书分享《别让低效会议毁掉你的团队》这本书篇幅简短、易读，分为上下两部分。上半部分聚焦通过多种设计提升团队在会议中的信任度，包括会议全流程设计、主持人职责，以及借助图表实现信息对齐，锻炼团队辨识真问题、找根因和增强信任的能力；下半部分则针对企业常召开的各类会议，逐章分享作者过往实践经验与思考。 
第十二章HR新组织过渡
48.不靠权力做管理
管理过程中一个最大的问题就是各种形式的不服从和对抗。管理难做，并不是因为我们不知道怎么做，管理难做并不难在知，而是难在行。很多人都知道怎么做，但就是不按照所说的做。管理过程中，碰到那些跟我们挑三拣四的下属，并不是一件算最糟糕的事情，最糟糕的事情是别人对我们所做的一切都不反对，但就是不执行，结果我们被他骗了。如果有人真正把问题摆在桌面上跟我们探讨什么地方对、什么地方错，有时，我们还有机会去说服他。但最糟糕的是，他不跟我们探讨，但就是不按我们说的做。那么，消除这种对抗和不服从要从哪里开始呢？我们先分析一下人们为什么要按你说的去做。这个世界上，一个人听不听你的，不是看你对还是错，而是看你对他有没有用，或者你跟他的关系好不好。对他有用，他就做，对他没用，他就不做；跟他关系近，他听你的；跟他的关系远，他就不听你的。在企业里一个人跟谁关系近或不近，往往也是看相互之间是否有用。所以，说来说去，对别人有用没用是关键。所以，管理要从对别人有没有用出发，而不是从对不对出发。对别人有用，就是对别人有帮助。管人的人先要能帮助人，一个人帮助不了别人，却想管别人，那是不现实的事情。 很多管理者认为：“我管你就是我命令你，我管你就是要你帮我，你不帮我，我为什么要用你？你不帮我，我为什么要招聘你？要我帮助你，不是搞反了吗？”这是管理者一种普遍心态，总认为做管理就是下命令，做管理就是奖罚人，做不好管理就去抱怨别人。我们曾经有位老师，在公司内部汇报工作的时候，一上台就抱怨所在项目的企业老板如何多变，管理人员如何不配合。他没说完我就打断了他，我说：“请你想一个最简单的问题，这个老板已经给了我们十几万，员工跟着你也搞了二个月，他们都付出了，没有功劳也有苦劳，我想请问，他们得到了什么？你给了他们什么？你把他们的对错放到一边去，你把双方的给予拿来掂量一下。”他一下子愣在那个地方，后来开悟了，项目效果很不错。不是我有多大能耐，而是给这位老师导入了一个东西：不要把对方的对错放在头脑里，而要把帮了对方多少放在头脑里。正因为没有帮助别人，所以别人就不相信这位老师，不认同这位老师。在这种情况下，你是对的他们都不听。上面的例子说明，我们不要老是指手画脚。很多做管理的人就喜欢指手画脚，事情到底怎么做，其实自己也不明白，只知道抱怨别人，责怪别人。只有对别人进行帮助，才能感化他人，才能获得他人的信任与认同。曾经有一个欧博的项目组组长半夜给我打电话，说某个企业的产品出现了质量问题，很严重。我马上对他说：“我们稽核部这边有三个案例专门针对这一类的质量问题。对于品质的提升、系统的提升，我们主要从横向控制入手，一是规范员工的动作，二是上下工序互相严格检查，围追堵截，你一定要在这些地方想办法。品质问题首先要靠下工序查，因为下工序和有问题的工序靠得最近，每一个产品都要交给下工序，检查之后要有奖有罚，哪怕罚一元钱、罚五角钱都可以。你马上做一个横向控制卡，把质量问题点上的相关工序如何相互检查、相互处罚做起来。”我本来是批评他的，但是他被批评得很舒服，为什么？因为我给了他方法，给了他案例，教他怎么做，是抱着帮他的心态去批评他的，效果就不一样。其实，问题越多的人越需要帮助。圣人需要帮助吗，伟人需要帮助吗？不需要，至少不需要我们帮助。我们要帮助哪些人？我们要帮比我们差的人，也就是被我们管的人。这样说来，帮助下属就是理所当然的事了。
  
    
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