如果你想让马儿跑（满足组织需求），就要让马吃上胡萝卜（满足个人需求）。但请注意：胡萝卜不能离的太远以至于马儿都看不到它，这样马干脆就不动了。好处太遥远，则无法发挥激励的作用，激励措施要及时兑现，否则也起不到激励的作用。例如本该发的奖金一拖再拖，等到手的时候还有什么感觉。网上有一个段子有点意思：继国家出台65岁退休后，北京出台95岁的老人看病不要钱；山东立即宣布100岁以上老人可免费登泰山；河南则同意对110岁以上老人放宽二胎政策；深圳立即实施对120岁以上老人免费分房的惠民措施；上海大胆创新对130岁以上老人取消一夫一妻制；内蒙古也不甘示弱，决定给140岁的老人免费办理酒后驾驶证。试想这样的激励会有什么样的作用呢？

销售人员得激励

其实，要让马儿跑，又不给马儿吃胡萝卜，还有第二个手段，就是用鞭子抽它或踢它。胡萝卜是正激励而鞭子是负激励，正激励就是我们前面谈过的赞扬和认可、使感到受重视、有挑战的工作、特殊对待、使销售人员有归属感等；负激励包括忽视、批评、降薪、罚款、降級、停职、末尾淘汰、剥夺特权。一般来说，正激励的作用效果要好于负激励，用高压手段迫使员工达成组织目标可能会引起员工反弹，在中国的驾校学过驾驶的人一定对你的教练没有好感，因为他们从不正面激励学员，他们喜欢讽刺、打击学员。只有在正激励全部用尽的情况下才考虑负激励的方法。

销售经理感到如果确实有必要批评下属，也要掌握以下几个原则。

（1）不要公开批评：实在要公开批评也最好不点名，尤其不要以书面形式批评同事。有的人认为上司要树立权威让下属乖乖服从，就应该大声呵斥令其和周围人心怀畏惧，这是完全错误的。最后通牒的方式：“下个月再做不到就滚蛋”，销售人员接下来做什么，估计是另谋高就了。

（2）不要泛泛的批评：“你这个季度的业绩太差了，简直不是一般的差，小李跟你一起进的公司，看看人家……”出于自卫心理，面对批评的员工马上会做出抵抗。对主管来说，批评应有具体、客观的结果或事实支持，主管如果帮助下属分析绩效未达成的实际原因并给以辅导建议和帮助，员工是能接受主管的意见甚至批评的。

（3）不要人身攻击：“用点脑子好不好，见过蠢的人没见过你这么蠢的人”，批评要对事不对人，不应讨论员工的个人性格，性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为批评的依据。

（4）不要翻旧账：“小王，去年你有十次报告没交，还有十次报告迟交，都给你记着呢。”销售人员心里想：去年的事你还记着，真记仇。批评要及时，否则也不能起到及时纠正错误的目的。翻旧账容易伤感情，妻子老是用陈芝麻烂谷子的事情挤兑丈夫，夫妻感情能好起来吗？

除了批评外，其实忽视也是一种无声的语言，表明你对某人的批评态度。如果一个足球明星或篮球明星被他的教练忽视，也就是坐冷板凳，他的心情如何？所以，忽视也是可以采用负激励的方式，对被忽视的人是一种无形的压力，但又不过分伤害对方的自尊心。

激励的本质就是以满足员工未被满足的需要为手段，促使员工满足组织的需要。但随着员工需求逐渐被满足，激励的效用就会慢慢衰减，这就需要加大刺激才能达到原先同样的效果。因此，有些企业只能不停地加工资，但问题是一味地增加工资又会使企业难以承受，员工也会渐渐“习惯”。于是只能通过提升职位、授予荣誉等措施激励员工，但这些方法同样会走到头。企业70%的岗位是不可能被年年晋升和年年加薪的，在同一岗位待久了，就容易产生岗位疲劳。你要是不加薪、不让他升官，他就会跳槽。正激励用的多了，所有的激励手段都用尽了，这时候正激励与负激励相结合有可能获得理想的激励效果。

某IT公司原来每年年底都要多发三个月薪水作为奖金。但今年大环境不好，导致公司业绩大幅度滑坡，老板觉得再按往年发三个月薪水有点力不从心。但又怕不发奖金会引起员工不满，老板想了一个办法，先在公司放出风说公司经营困难，恐怕难以维持下去，要解雇20%的员工，顿时人心惶惶，不知如何是好。过了一个月，老板在全体员工的大会上慷慨激昂，说虽然现在市场不景气、公司经营遇到了困难，但我们只要上下一心、同心同德，一定会渡过难关，公司也保证绝不解雇任何一个员工，台下员工一片欢腾，纷纷表示要和公司共渡难关，当然，三个月的奖金是不会有人提了。到了年底，情况有所好转，老板多加了一个月薪水作为奖金，员工高高兴兴地回家过年了。

还有第三个方法是让马自觉向前走，不需要胡萝卜（正激励）也不需要鞭子（负激励），你只需要让马感到口渴，这样它自己就会自动走到河边去喝水，让马口渴其实是自我激励。

英国社会学家理查德·提特姆斯曾提出：有偿采血非但不合道义，甚至成效低下。当你将血作为商品来采购的时候，血库存量反会下降。他的判断后来在瑞典的田野实验中被证实，几位经济学者在一个地区血站，对153名有意献血的妇女进行了分组实验，结果发现有偿采血的那一组，献血人数反倒锐减。显然，人们做这种事情，在很大程度上是出于一种内在的动力，例如对于他人的关爱，这是一种自我激励而不是因为金钱。

稻盛和夫先生参照物质的燃烧性能分类，把人也分为“可燃型”“不燃型”和“自燃型”三种，并认为“要想成就某项事业，就必须成为热爱工作、能够自我燃烧的人”“在别人吩咐之前自发去做的积极主动的人”。同时，“自燃型”的人除了自动燃烧，还应该能够点燃别人，“勇于在漩涡中心工作”，积极影响周围的人，成为团队前进的发动机，乃至成为团队领袖。“可燃型”是指可以被点燃可以被激励的人；“不燃型”是指无法被点燃被激励的人；“自燃型”其实是不需要被外部激励的那些人，他们能够自我激励。

马云的18位“创业罗汉”在创业初期没有工资、不发奖金，首席财务官蔡崇信抛下一家投资公司年薪75万美元的副总裁职位，来领马云几百元的薪水。很多人都不理解，当初推销中国黄页的马云甚至还被很多人视为“骗子”，没有人激励他们，他们是被梦想驱动前进的人。做义工和志愿者是不需要被金钱激励的，驱动他们的是“奉献、友爱、互助、进步”的价值观。

一般人很难做到干一行爱一行，而爱一行干好一行却非常普遍，这是因为内心的驱动和自我激励具有强大的推动力。做销售是一件辛苦的事，所以要做销售最好喜欢它，只有喜欢才不会觉得累、觉得苦，喜欢是你的内心驱动力。一个渴望成功和出人头地的销售人员也具有强大的内心驱动力，从偏远地区或农村出来的孩子，要在繁华的大城市立足，有改变自己命运的强烈愿望，对成功的渴望就是最大的自我激励。具备自我激励的销售人员不需要监督管理，也很少需要外部激励，他们会自动自发地向着设定的目标前进。这部分能够自我激励的销售人员很少能够后天培养，所以你需要在招聘的时候发现那些隐藏在冰山下的动机、价值观。

“有几个小朋友喜欢在放学后到一位老先生的屋前玩足球，老先生很不喜欢他们玩球时发生嗓音，于是他想出一个不再让小朋友到他家屋前玩足球的方法。某天，当孩子们又在他屋前玩球的时候，他把小朋友找过来，告诉他们以后每次玩球就给他们每人一元钱，小朋友们都很高兴地答应了。后来的几天，每当小朋友们来玩时，老先生都给他们每人一元钱。一周后，小朋友们又到他的屋前玩足球，但是老先生并没有给他们钱，于是他们便去找老先生评理：“为什么不给一元钱？”老人却说他改变主意了，从今以后不愿再给钱了。小朋友们就抗议：“假如你不给钱，以后我们就不到这里玩了。”就这样，老先生终于达到他的目的了。

这个故事告诉我们，孩子喜欢足球是自我内部激励，当用外部激励时反而有反作用。我的一个亲戚给城里的另一个亲戚做了一双布鞋，城里亲戚给了15元，我那位亲戚勃然大怒：你把我当什么人了，我给你送双布鞋，一针一线缝出来，难道图的是15元？因此，对这些自我驱动型的员工用外部激励非但没有作用，甚至还可能有反作用。

最好的激励是自我激励

案例思考13：

以下哪种赞扬方式是正确的？

（1）表扬，同时指出还有哪些不足.。

（2）广泛的表扬。

（3）先不表扬，在年终销售会议上由总经理郑重宣布。

（4）认真祝贺他所取得的成绩，让他讲述过程，与他分享、总结原因。

（5）在个别谈话中进行表扬。

案例思考14：

刘峰团队里有一个业绩不错的老销售人员，他进入公司的时间比刘峰还长，但一直没有晋升。最近刘峰发现他工作松懈、不思进取，而且有好几次不积极配合刘峰布置的工作，还经常和新销售人员发牢骚，说刘峰工作能力差、团队没什么前途，使很多新销售人员变得越来越消极。

你认为刘峰应该如何应对？

案例思考15：

有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有两个人业务做的最好，但是这两个人和其他同事关系不好。关系不好的原因是在其他同事看来这两个人不合群，还老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是别人不努力，妒忌他们。销售经理向老板建议把两个人赶走，以便部门和谐。

业务经理的做法对吗？如果你是业务经理，你会怎么处理？