热门：快消品零售营销老板
3．提高服务品质
据国外机构研究表明，提供高品质服务的企业，比服务情况欠佳企业的销售收益率高出近80％。国内外成功实施差异化服务的企业，无不重视和强化服务的科学管理。服务科学管理主要包括客户服务信息管理、客户服务管理、客户关系管理和客户价值管理。可以说，客户服务信息管理、客户服务管理、客户关系管理和客户价值管理肩负了企业“了解客户服务状况、提升服务、创造客户价值、使客户满意”的重任。
二、第二步——“多大规模”
企业IPO或再融资的融资规模多大，直接影响企业上市融资的根本利益，可以参考A股市场估值范围（市盈率等）、行业增长速度、可比上市公司情况等因素，以及结合自身经营情况（主营业务收入、净利润）来确定。如图1-18所示。图1-18可行性研究的方法论“多大规模”（一）IPO募集资金规模1.影响IPO募集资金额度的决定因素推导过程图1-19IPO募集资金额度推导过程假设公司净资产规模为10亿元，净利润为R，折股比例为X，公开发行股份比例为Y，则IPO募集资金额度的推导过程为市盈率（W）×净利润（R）×发行比例（Y）。2.影响新股发行定价的政策中国是一个“半市场、半行政”的资本市场，历次新股改革都涉及新股定价，这对募投项目的融资规模设定影响很大。特别是2009年后，新股发行制度经过六轮改革，对新股发行规模产生了重大影响。如图1-20所示。图1-20历年新股发行制度2023年2月17日，中国证监会宣告推行全面注册制，标志着中国资本市场步入市场化时代。主板、科创板、创业板的发行定价规则基本拉齐，即全面实行以市场化询价方式定价为主体，以直接定价为补充的定价机制。这意味着长达9年实施“23倍发行市盈率红线”即将成为历史。2023年3月23日，首批主板注册制新股通过询价方式确定了发行价格。市场化机制下，由于参与报价机构多且报价相差较大，导致不少机构由于报价过高或报价过低未能入围。3月23日晚，中重科技、登康口腔先后发布公告，根据网下发行询价报价情况，综合评估公司的合理投资价值、可比公司二级市场估值水平、所属行业二级市场估值水平等方面，充分考虑网下投资者有效申购倍数、市场情况、募集资金需求及承销风险等因素，中重科技确定的发行价格为17.80元/股，登康口腔确定的发行价格为20.68元/股。相比核准制，注册制最大的变化是把定价权交给市场。对企业发行上市定价的干预大幅减少，优质企业可以更高的价格融资且融资规模更大，更能发挥资源配置功能。从2012年开始，中国证监会对新股发行定价趋严，自此“卡红线”发行成为新常态，我们对相关政策进行简单的解读。2012年：《关于新股发行定价相关问题的通知》，如图1-21所示。图1-21《关于新股发行定价相关问题的通知》中国证监会2012年5月30日发布的《关于新股发行定价相关问题的通知》明确了行业市盈率比较口径；要求发行人在进行行业市盈率比较分析时，应选取中证指数有限公司发布的、按中国证监会行业分类指引进行分类的行业市盈率，具体应选择发行人所属行业最近一个月平均滚动市盈率进行比较。2013年：《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》，如图1-22所示。图1-22《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》中国证监会2013年11月30日发布的《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》规定：如拟定的发行价格（或发行价格区间上限）的市盈率高于同行业上市公司二级市场平均市盈率的，在网上申购前发行人和主承销商应发布投资风险特别公告，明示该定价可能存在估值过高给投资者带来损失的风险，提醒投资者关注。2014年：《关于加强新股发行监管的措施》，如图1-23所示。图1-23《关于加强新股发行监管的措施》中国证监会2014年1月12日发布的《关于加强新股发行监管的措施》规定：如拟定的发行价格（或发行价格区间上限）对应的市盈率高于同行业上市公司二级市场平均市盈率，发行人和主承销商应在网上申购前三周内连续发布投资风险特别公告（以下简称风险公告），每周至少发布一次。2023年：《证券发行与承销管理办法》，如图1-24所示。图1-24《证券发行与承销管理办法》中国证监会2023年2月17日发布的《证券发行与承销管理办法》规定：首次公开发行证券，可以通过询价的方式确定证券发行价格，也可以通过发行人与主承销商自主协商直接定价等其他合法可行的方式确定发行价格。这意味着全面注册制实施后，上市企业估值可以突破，不再压价发行，受市场认可的优质企业可实现超募，资质平庸的企业会被边缘化，甚至面临发行认购不足的情况。注册制后把定价权交还给市场，对发行人合理估值将有助于提升企业上市意愿。（二）再融资募集资金规模1.影响再融资募集资金额度的决定因素推导过程图1-25再融资募集资金额度推导过程假设公司发行前总股本为Q，增发比例为Y，发行前股价为，发行时股价为，则再融资募集资金额度的推导过程为发行前总股本（Q）×发行比例（Y）×发行时股价（）。举个例子，某上市公司A在发行前总股本是5.43亿股，按照再融资新规，最多增发比例不超过30%，即1.62亿股，按照目前股价10元打8折后，本次非公开发行最多融资额为12.96亿元。2.影响再融资发行定价的政策图1-26《上市公司再融资制度部分条款调整涉及的相关规则》中国证监会2020年2月14日发布《上市公司再融资制度部分条款调整涉及的相关规则》，是对《上市公司证券发行管理办法》《创业板上市公司证券发行管理暂行办法》《上市公司非公开发行股份实施细则》的再融资规则进行部分调整。调整的内容主要包括：​ 精简发行条件，取消创业板公开发行证券最近一期末资产负债率高于45%的条件；取消创业板非公开发行股份连续2年盈利条件。​ 调整非公开发行股份定价和锁定机制，将发行价格由不得低于定价基准日前20个交易日公司股份均价的9折改为8折；将锁定期由36个月和12个月分别缩短为18个月和6个月；非公开发行对象数量由分别不超过10名和5名，统一调整为不超过35名。​ 将再融资批文有效期从6个月延长至12个月。
三、会选品才能多赚钱
经销商怎么能够赚到钱与经销商的产品组合有直接关系，不以组合利润最大化的选品和带领自己团队奔小康的经营都是错的，那么究竟该如何选择经营产品呢？
三、电话号码
一般来说，顾客的微信和手机号是一致的，也有不一致的。有的顾客有两个手机号，这一栏主要填写顾客的手机号。多一个号码，就多一种联系方式。
灰度时代”需要 “灰度领导力”
年早春，北京接连出现雾霾天气，来我办公室喝茶的企业家却比往常多了起来。交谈之下，发现老板们似乎有着相同的焦虑和郁闷：失去了方向感，不知道下一步将往哪里走；看不清楚谁是敌人谁是朋友了，不知道会怎么死，也不知道要怎么活；理想和目标还有，但身心已感疲惫，愿意一起持续奋斗的人也不多了……不是企业家们受天气影响，心里也升起了雾霾，而是这的确是一个令人容易迷茫和焦虑的时代。之前我曾讲过，中国企业正置身于一个“中速时代”和“质变时代”。经过改革开放30多年的高速发展，我国经济快车由高速驶入中速通道，且正在“拐弯”地带，处于经济社会转型升级的关键阶段。发展速度降下来了以后，很多原来被超快速度所掩盖的问题和矛盾都暴露了出来。更关键的是，置身于这辆正在“转弯”的列车中，你并不知道前方究竟是“柳明花明”，还是“山穷水尽”。同时，在世界经济日益一体化的格局中，我们既要和跨国企业在本土市场“贴身肉搏”,也要应对互联网浪潮新一波的深刻冲击，此时后院竟然也着火了——市场变了，消费者也变了，我们曾经赖以成功的思维模式和操作方式不灵了……各种错综复杂的因素集中显现并交织在一起，使得中国企业今天面临的外部环境和市场的复杂程度远超过其他地区。在这个大背景下，我们的企业似乎也进入了一个“灰蒙蒙”的生存发展期，有如北京的雾霾天气，混沌、模糊、沉闷，令人迷茫焦虑，心浮气燥。我把这样的一种时代、这样的一种状态称之为5“灰度时代”。“灰”是一种颜色，是黑与白的融合，意味着企业的生存环境和未来不是简单、纯粹，易于辨别的，而是多元、复杂，存在不确定性的。“灰”又是黑与白之间的过度，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素；在混沌表相下实则孕育着活力和生命力。“灰”最大的特征是“中间状态”。这与很多企业目前的状态高度相似。改革开放后的一批成功企业也呈现出一种“中间状态”：企业规模不大也不小，社会贡献不多也不少，运营状态不好也不坏，管理水平不高也不低。要跨越中间状态，从优秀走向卓越，是一种断裂式的变化，它潜藏着各种危险——既有成功路径依赖，又面临很多矛盾挑战；既有转型升级的压力，又遭遇各种能力短板；既有了一定的资源积累，又要面临利益分配难题……更大的危险来自于，你不知道此时你最大的敌人、最大的障碍其实就是你自己，所以也不知道该怎么选择战略战术。然而，“灰”的“中间状态”也蕴育着机会和希望。因为处于“中间’，所以你还有选择的机会，有选择就有希望，有选择就是一个最大的优势。“灰”的混沌沉闷，意味着有好有坏，好坏难辨，好坏交织，且它们在不停地运动着，而这恰恰是生命力所在——可能在突然间就从沉闷中突破，由混沌走向清晰，出现颠覆性的变革，为企业带来全新的商业模式和发展机会。但是，捕捉住机遇之火和希望之光，需要从焦虑中冷静下来，停下匆忙寻找的脚步，回归基本面——在看不清方向时回到原点重新梳理思路，回答我是谁，我要往何处去的问题；在价值观迷茫时回归内心道德诉求，回答我为谁创造价值，我要坚守怎样的核心价值的问题；在找不到新的经济增长点时，回归企业经营本质，经营人才、经营客户，苦练基本功。“灰度”的本义是指在黑与白之间能够平滑过渡的一种方式方法。企业要跨越“中间状态”的迷惘，在黑与白的融合之中找到自己的方向和路径，在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏，其实也有一些方式方法，我称之为“灰度领导力”。称之为领导力，是因为最先或最需要掌握这种“灰度”法则的往往是领头人、领导者、企业家。“灰度时代”要求企业家重树使命、承担责任和提升能力，我们称之为“领导力金三角”。为什么是使命、责任、能力这三要素？第一，灰度时代需要重塑中6国企业家的使命感和事情激情，从而带领企业跨越现在的成功陷阱、度过转型期的阵痛，实现转型升级。第二，责任大于能力，责任成就卓越，在这样一个时期，我们呼吁企业家和企业高管勇于承担变革的风险和责任。第三，企业家要履行使命和承担责任，必须要有基础，这个基础来自于他的思维更新与能力重塑。在“灰度时代”，企业家和企业高管所需要的思维意识和核心能力素质究竟是什么？我认为是一种“度”，即对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。这个“度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、和真实领导这五个方面。道德感召。在一个选择多元、价值迷茫、持续奋斗的热情衰减的时代，企业家更需要具有强烈的道德感召力。用坚定的目标追求、远大的理想抱负、普适的价值观和积极健康的心态，为组织持续输入正能量，以凝聚人心，达成共识，带领大家在混沌之中找到方向、探索出路并找到正确出路。跨界思维。在互联网时代，产业之间、企业之间的边界不再明显，甚至是相互融合、互联互通的，“一切皆有可能”。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到商业机会，更要能互联互通，构建企业价值网。竞合意识。在混沌、多变的时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。因此，未来企业之间不会再是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。这要求企业家具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。开放包容。中国企业发展到今天，很多都是产业链式发展、集团化管理，需要企业家和企业高管具备跨业务、跨团队、跨职能合作的能力。同时，随着中国企业全球化的速度加快，如何跨地域、跨文化的沟通、合作和领导，也是摆在企业家面前的迫切命题。还有，和企业命运直接相关的消费者和员工也更加多元化：文化多元、价值多元、诉求多元。面对这种种新问题，企业家只有努力提升自己的开放、包容、沟通、协同的思维意识和领导能力。进一步开放才能融入全球市场、整合全球资源，不断发现和寻找到新的机遇；有包容心才能学会妥协，能容忍他人的缺点，允许下属失败，任用比自己更能干的人；沟通的前提是接纳，接纳不同文化信仰、不同代际特征、不同性格差异；协同是开放、包容、沟通之后的结果，在协同中解决矛盾，由协同产生价值。真实领导。“真实领导”是国际管理学界正在讨论的新概念，它有四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。这与我们所提倡的相符合，所以我们把它拿过来，结合今天中国企业的生存环境，注入新的内涵。自我意识，要求企业家深刻的认识到，我是谁，我的问题在哪里？人是最难认识自我的，对自我的认识程度决定了你的修养深度。信息平衡处理，是指在信息日益透明、对称的时代，领导者要更重视建立规则，并能平衡处理相关利益者的价值平衡问题。内在道德观点就是我们所提倡的：企业家越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。关系透明则要求领导者与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下；在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力。我个人认为，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。这五个要素中，既有对企业家和高管们应对外部环境和相关关系的要求，更多则是处理企业内部复杂要素的领导和驾驭能力。简而言之，“灰度领导力”要求企业家从自我深刻变革开始，最终带领企业跨越“灰度时代”，从优秀走向卓越。
第4节 岗位价值评估I/O模型
2013年，我为一家国有F企业提供咨询服务。该公司组织机构包括七个部门，合计岗位数量为63个，职工213人。职工的岗位类型包括经营管理类、职能管理类、工程技术类和生产操作类。公司运营6年，岗位等级自F公司成立之初至今未进行过大的调整，6年间岗位有些小变动，但是没有大变动。近年来，F公司的岗位价值发生了较大变化，主要是生产操作类岗位。这类岗位随着公司运营和业务规模的扩大，工作难度、工作性质已与公司成立之初产生较大差异。F公司的薪酬体系是建立在岗位基础之上,因此，F公司决定重新进行岗位价值评估，界定岗位价值，调整分配标准。F企业岗位价值评估主要针对一线生产人员,近年来生产类的职能发生了一些变化，而且一线生产人员在公司中的重要程度也有所增加。企业考虑的是要不要重新评价，怎么进行评价和评价结果出来之后怎么办。岗位价值评估的两个作用在薪酬体系设计中，岗位价值评估仅仅解决了内部公平性问题。在一家企业，岗位价值在一定时期是会发生变化的。不管是岗位的增加取消，还是职能发生变化，都会引起岗位价值的变动，像前面案例中的F企业就是这种情况。岗位价值是跟企业经营结合度非常紧密的一件事情，为什么很多企业员工抱怨自己收入低，或者抱怨自己的工资很久没有调整过，而岗位价值本身是判断这些抱怨合理与否的重要依据。岗位价值评估是指从岗位对企业发展“相对重要性”的角度，分析研究各个岗位在企业中所处的位置。在企业中，任何一个所设岗位都有其价值所在，关键是要通过一定的方法，确定其价值高低关系。在具体的管理实践中，多数企业一提到岗位价值评估，所想到的就是在其薪酬体系设计中的应用。事实上，岗位价值评估是企业组织管理体系中一个非常重要的环节，主要作用体现在以下两个方面：一方面，衡量岗位战略价值及岗位在业务中的作用，作为该岗位员工晋升与调配、用工关系管理的依据，用于员工职业生涯发展和用工策略。另一方面，衡量岗位在业务及组织中的贡献度，作为评判岗位员工价值创造、价值分配的依据，主要用于薪酬管理体系设计。具体如图4-2所示：图4-2岗位价值评估的作用通常来讲，岗位价值评估的直接结果是“岗位等级”。这里有两个概念需要明确，是岗位等级与岗位层级是不同的，岗位层级在某种程度上指“职务级别”，岗位等级体现的是“价值区别”。例如，同样是部门经理的岗位层级，但是由于两者在企业业务中的重要性和对企业贡献度有所区别，所处的岗位等级可能会不同。因此，这也就意味着不能简单的通过岗位名称或者层级来评判岗位等级和薪酬水平。岗位价值评估在薪酬管理体系设计的应用前提是对员工的薪酬以岗位为基础。因此，岗位价值评估是绝大多数企业在薪酬体系设计中必不可少的环节。如果从“三公”的角度来看，岗位价值评估结果体现的是内部公平——即岗位在企业内部的相对重要性。从宏观方面来讲，岗位价值是根据企业战略、业务重点来确定的，具体到实施过程，必须要把组织架构和岗位设置明确下来，把每个岗位的岗位分析做好，就是通常所讲的岗位说明书要规范，信息要完整。岗位价值评估在薪酬体系设计中运用的比较多，主要是确定岗位相对高低，作为区分薪酬标准的依据之一。但这不是它唯一的应用，可以这样理解，岗位价值的判断是综合性因素的判断，评估结果可以作为区分岗位之间差异、评判岗位重要程度的关键依据，除了在薪酬体系中应用，还可以用在用工关系设计、用工策略分析等方面。岗位价值评估方法可以将岗位价值评估工具理解为“度量衡”，它是一把统一的“公尺”，用这把尺子可以衡量全部或者大多数岗位的价值。所以，一般的岗位评估工具是将反映岗位重要程度的若干要素抽象地提取出来，然后总结概括。比较理想的评估工具不会体现任何岗位的具体内容，但是能够涵盖反映全部或者大部分岗位特点。关于岗位价值评估的方法有很多，比如排序法、两两比较法、分类比较法、要素评估法等。现在用的比较多的方法是要素评估法，这类方法是首先针对评价的岗位提取出若干个关键要素，这些要素能够涵盖体现岗位价值的绝大多数内容，然后再给这些要素分别赋予分值和最终等级分析模型，最终形成评估工具。这些方法并不互相排斥，各有利弊。有的企业是将几种方法综合运用，比如，先用排序法对岗位进行排序，排序之后再用要素评估法进行评估。目前在企业中应用比较多、也相对比较成熟的评估工具有不少，在这里不详细介绍。但是不管采用什么工具方法，首先需要了解评估工具背后的原理。要素评估法首先要把岗位可以看作一个系统，这个系统包括四个要素：输入、过程、输出和环境。“输入”是胜任岗位所需要的知识、技能、经验、素质等，具备了这些条件，完成岗位工作，就是一个履职的“过程”，最后达成一定的结果，就是所谓的“输出”。当然，每个岗位都有一定的“环境”条件，不管是在企业内部，还是企业外部。要素评估法的要点，是将上面谈到的四类要素分别抽象和细分为子要素，用这些子要素对岗位进行评估或者打分，然后通过建立一个分析模型来最终确定岗位等级。具体如图4-3所示：图4-3岗位价值评估I/O模型企业往往包括不同类型的岗位，每种类型的岗位都有各自特点。根据经验，可以采用两种工具进行评估，一种是针对生产操作类的，这类岗位的工作环境、劳动强度、劳动风险、对设备工器具的使用要求等，与其他类型的岗位存在比较大的差异，有些方面不能用“共性”的要素来评价，我们称这种评估工具为“技能类岗位价值评估工具”。这类岗位之外的其他岗位可以用另一种工具来评价，称之为“非技能类岗位价值评估工具”。首先分别对岗位进行评估，然后再将评估结果进行合并，形成一套完整的岗位等级分布。一般来讲，岗位价值评估的直接成果形式是“岗位等级对应表”，如表4-1所示：表4-1岗位等级对应表这可以反映很多信息，最直接反映的是各岗位之间的等级差异和对应关系，另外还可以将员工岗位等级进行排列明确下来，形成员工职业生涯发展路径。怎么合并这两套工具的评估结果，一般有两种方法：一种方法是选择标杆，例如，生产操作类的设备班班长跟人力资源部的薪酬主管是一个等级，我们就可以将这两个岗位立为标杆，其他的岗位对照这个岗位进行等级对应。另一种方法是进行分值折算，例如，生产操作类岗位的最高等级会处于非技能类岗位分值区间的下1/4~1/3段，根据这个分值将技能类评价结果进行折算，对应形成一个完整的等级分布序列。岗位价值评估的过程控制无论定性评估还是定量评估，评估结果总会带有“主观”色彩。控制岗位价值评估结果质量主要取决于以下四方面因素：（1）工具合理性。没有任何一项评估工具能够涵盖所有岗位价值的所有要素，岗位价值评估工具往往只关注于重点因素，以及各因素之间的分值、比例关系。（2）组织过程。组织过程控制非常重要，规范的组织流程可以有效的降低评估结果偏差。（3）样本量。评估结果的分析是建立在统计学基础之上，原则上讲，样本量越大，评估结果越具有代表性。（3）信息的充分性。反映岗位价值的信息越明确，评估人员的判断依据越充分，评估结果的有效性就越高。评估的三个基本原则必须要强调。第一要强调对岗不对人。评估人在评估岗位过程中很容易会联想到，谁在做这个岗位的工作，这个岗位的任职者能力水平、业绩怎么样，评估人会很自然的把这个人当作这个岗位来评。第二要强调评估岗位是评估“现在”而不是评估过去或者未来。当前这个岗位是什么情况，需要什么条件，就只针对这些进行评估。第三要强调的是客观公正，在这里不多叙述，评估要尽可能做到公正。这也是为什么样本量越大越好的原因，样本量打可以消除一部分人的人为干扰。岗位价值评估是岗位管理中一项基础而又很重要的工作。在评估之前，首先要规范岗位、规范岗位分析，岗位价值评估要素的评判标准主要依据岗位说明书。要考虑的一个比较实际的问题是，按照这样的一个流程，就能保证评估结果完全合理吗？答案是不能。如果前期准备工作、控制过程都做到位了，应该说评估结果相对是合理的，或者说大部分岗位等级分布会比较合理，但是不能保证全部都合理。根据经验，企业一般都会针对量化分析结果进行定性调整。岗位价值评估的结果应用岗位评估结果不能直接应用于薪酬水平的确定，除非满足两个假设前提：第一，评估的要素必须能够涵盖所有的岗位特性。第二，评估过程是完全科学的，评估人是完全客观的。这两个假设前提基本上是不可能实现的。首先，我们说的评估要素，一般来讲是指能够涵盖绝大部分岗位的、反映岗位特性的主要因素，不可能做到完全，而且评估要素的分值也不可能是完全科学的；其次，每个评估人不可能是完全客观的，例如，在评估岗位的时候，尽管我们强调的是针对岗位，肯定有部分评估人员会自然想到现在的任职者是谁，他的能力怎么样，这就变成了“因人”打分。岗位评估结果的应用有一些误区。例如，把每一个岗位的评估分值折算成工资标准，虽也有一些比较成功的案例，但是从实际上是说不通的。还有一种做法，就是按照固定分值区间确定岗位等级，例如评估结果50~100分是一个等级，101~150分是一个等级，针对所有的企业都是这样一个划分方式。这种方式也值得商榷，毕竟每家企业的管理层级不同，如果单纯的按照统一划分模式来设计，肯定有所偏差。因此从实际操作来看，岗位价值评估的结果仅仅反映岗位之间的“内部公平性”问题，除此之外，不应当直接应用在薪酬水平的确定上。比较合适的做法是，尽可能扩大评估的样本量，从统计学角度，样本量越大，集中度越高，反映出来的结果越具有代表性。另外，以企业的岗位层级做参考，设计一个岗位等级划分模型，来实现符合不同企业具体实际的岗位等级划分。
龙师火帝，鸟官人皇。

始制文字，乃服衣裳。推位让国，有虞陶唐。

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4.社群实际上是脑汁共享的一个非常好的平台
观察评论员胡夏：请问李总，果汁可以分享，脑汁怎么分享？李春田：脑汁的分享实际上跟果汁的分享原则是相符的。脑汁实际上我理解成智力。实际上，在科学研发领域，这个分享已经很丰富了。我记得在差不多十年前就有一个网站叫作威客，你干不出来的活可以发布到网上，找能干得了的人来接单。近期还有一个非常重要的网站，名字叫知乎。目前知乎上面所解答的各种各样的问题，不仅仅是调侃，更多的是专业级的人在上面用自己的业余时间，不计报酬地回答各种各样的难题。所以知乎实际已经成为一个拥有巨大知识含量的共享平台，里边的科学技术和知识的价值甚至已经高于任何一所历史悠久的高等院校了。这是脑汁共享的经典案例。孤友乔庄主：是不是可以这样理解，共享经济是以降低社会成本为基础，分享经济是与个体经济无关的社会行为？李春田：是的，乔总的话题非常的重要。共享经济是以降低社会成本为基础，同时又是与个体成本无关的社会行为。但这仅仅是一个方面，另外一个方面是效率。成本和效率的交集构成了可持续的分享经济行为。就像机场借打火机这事，实际上人人都是买得起打火机的，成本的压力并不大，但是当你去购买一个打火机所使用的时间或者是使用它的效率更低的时候，那么分享也许是优先的选择。所以成本仅仅是一个方面，效率是另一种驱动，这两者都是分享经济的原动力。

3.1.2 ​ 典型的方案设计案例

◎​ 案例一：无为而治某企业刚刚重金引入了国外同行的先进产品，包括全套的设计图纸和制造过程。消化吸收工作并不顺利，知其然不知其所以然，对人家原来的设计思路摸不透，因此也不敢做大幅度的调整和再设计。就在这个阶段，该企业寻求研发管理咨询方的帮助，目的是提高产品研发的质量和进度。这真是个棘手的问题。在该企业研发体系中，当前的短板在哪里？显然是“团队技能”和“技术积累”这两个要素：既缺乏合格的产品设计专家，又缺乏充分的技术储备，因此目前只能对引进技术“囫囵吞枣”。规范管理体系将不会产生作用，甚至由于精力分散而适得其反。咨询师应该如何应对？明智的解决方案就是“无为而治”：并非是无所事事，而是因势利导，不做错误干扰。技术积累和培养专家需要一个艰苦过程，可以通过积极的手段去加速，但是不可能跨越这个过程。但是，企业管理者却希望求助于管理改进，咨询师如果仅仅回答“耐心等待”，将会被打上“水平低、能力弱”的标签，这显然不是合适的方法。怎么办呢？1502年，艺术家米开朗琪罗来到佛罗伦萨，他要用一块别人认为无法使用的石头雕出手持弹弓的大卫形象。几天后，米开朗琪罗的赞助人索德里尼来到工作室。他站在雕像的下方说：“米开朗琪罗，你的这件作品很了不起，不过它有一点儿缺陷，就是鼻子太大了。”米开朗琪罗于是随手从地上抓起凿子和一小把大理石砂，顺着梯子爬到雕像的头部，在雕像鼻子的部位开始轻轻敲打。表面上，他是在修饰；事实上，他没有改动鼻子的任何地方。几分钟后，他问：“现在怎么样？”索德里尼回答：“现在最完美了。”米开朗琪罗实际上什么都没做，不过“表面文章”，却令双方都有面子，满足了赞助人的心理需求。因此，咨询师可以借鉴一下米开朗琪罗的做法：以不影响技术积累的过程和资源投入为前提，对该企业“实施”轻量化的研发体系改进。假以时日，将会看到研发体系改进工作的“效果”。尽管这个无为而治式解决方案没有完全满足客户的要求，但却是当前情况下最明智的的措施。◎​ 案例二：平衡研发和运营之间的矛盾某公司主要业务是提供互联网教育的解决方案。产品的需求和交付周期主要由运营部门提出。随着行业竞争压力的不断加剧，软件开发团队需要以更快的节奏推出新的版本。面对交付压力，开发团队应对为加班加点；但运营部门仍然指责开发团队提交版本周期太长，满足不了市场需要。为了表明自己工作已经满负荷，开发团队展示了超长的加班记录，却被运营部门奚落为“能力太差”。开发团队在双重压力面前感觉异常沮丧，外包人员萌生退意。如何解决这种尴尬局面，避免矛盾的进一步激化？引入CMMI的管理模式或敏捷开发的方法，是否可以达到改进目标？一个问题的解决需要从了解问题的实质和根源入手，而不是先入为主地选择和套用选择某种成熟的管理模式。尽管公司的管理体系被不同层次的干系人所诟病，甚至研发人员也认为其中问题多多。但是，当咨询师深入理解后发现，若从一个对业务目标和成本控制负责的管理者角度去考虑，目前的管理方式是比较合理的，而其他管理体系的导入将会引起效率下降和资源短缺。在解决该公司问题时，首先需要弄清楚：开发团队和运营部门对于“产品交付的质量与周期”看法各异的原因。该公司的度量指标仅有“工时”，这显然无法客观衡量开发团队的工作量和工作效率。因此，改进者需要制定一套简单实用、为双方所接受的度量体系，以衡量该公司目前的基础研发能力。如图3-8所示。图3-8度量体系在实际咨询工作中，咨询师设计了名为“功能点”的度量指标，用于标识运营部门提出的每条需求的规模。并以此为基础，通过回顾以往各版本的开发情况，统计出开发团队的工作效率。这样就有了一个双方都可以接受的评价方法和能力基准。基于此经验数据，运营与开发团队在进行版本规划时，综合考虑了需求的优先级别、功能点规模、研发资源和交付周期，在很大程度上缓解了各执一词、相互埋怨的矛盾。同时，这种基于实际工作量，而不是工时的度量方法，也解决了外包团队报酬计算的难题。接下来，咨询师面对的挑战就是寻求提升开发效率的手段。该公司的软件开发是基于一个稳定的基础平台而定制的。尽管需求实现的工作量很大，但每个需求相互独立，并不存在技术难度，开发过程就是简单的“需求分析-设计实现-测试验证-发布上线”。审视项目执行的过程，尽管有不规范、执行不到位之处，总体上看并不存在重大缺陷，交付质量也是合格的。再来审视运营部门，是否存在缺乏需求优先级分析、对产品急功近利的问题？运营部门需要对产品的市场地位和客户满意度负责。从行业竞争和竞品分析来看，运营部门并不存在盲目扩大需求范围的问题。通过上述分析可以做出判断：该公司主要矛盾的根源在于研发资源配置无法满足业务需要。可以说，该公司的管理制度基本与产品开发特征相适应，此时过分强调管理体系的规范化，结果恐怕会适得其反。打个比方，围棋对弈已经进入中盘，在一个角上，双方扭做一团、展开激烈搏杀，此时没有人会顾及行棋是否优雅，毕竟活下来才是硬道理。开发项目也是如此，周期紧张、资源不足的情况下，项目团队只会做那些必须要做的工作。针对该公司现状，按照业务发展需求，尽快评估和增加研发资源，应该是缓解矛盾的首要举措。
3盘点前准备
盘点计划准备完毕，就需要按照计划逐步实施盘点工作。首先进行盘点前的准备，共涉及四个方面。
经销商企业管理升级之痛
BYB品牌经销商刘总在当地也是老糖酒了，刘总过去是从批发部一路走来。他经营传统批发部的时候，亲自带领一帮子弟兵，靠着强大的分销网络和厚道的做人态度，竟然把一个名不见经传的D品牌在当地市场做到了5000万元，成功操作了D品牌。现在刘总在其本地白酒行业也是有名的经销商，可如今自己公司化运营的公司已经成立2年了，操盘手（职业经理人）也换了好几茬，BYB品牌的操作还是不见起色。刘总的公司从传统批发部模式向公司化运营升级时到底遇到了什么问题，该如何解决呢？带着这个经销商企业管理升级过程中产生的共性问题，我们展开了调研思考。1.老板思想观念问题刘总一直是凭借自己敏锐的商业判断和勤奋的做事态度将自己的生意做大的。虽然生意已经从当年的小打小闹升级到今天的公司化运营，但目前只是做到了硬件的升级，而自己的软件（思想观念）还没有升级配套。刘总凡事还事必躬亲，没有充分放权。究其原因，是刘总的事无巨细导致新聘请来的操盘手因自己没有发挥空间而辞职。公司化运营更多的是体现在老板拥有正确的战略判断下的群策群力，而非个人英雄。2.由独断专行的个性导致的战略判断失误营销模式和品牌推广模式飞速发展的酒类行业对企业主的战略判断能力有较高的要求。当企业主对企业或行业的未来战略判断出现失误，企业经营的悲剧也就随之而来。在历经多年成功的洗礼后，刘总仍然采用当年做D品牌成功的大分销（大流通）模式进行BYB品牌的运作，这对于日新月异的市场和消费者来说影响力微乎其微，自然市场和品牌推广效果就不见起色。在引进职业经理人后虽也给予了相关支持，但在重大问题的决策上其仍是独断专行，不能采取建议。例如，从公司发展的角度看，职业经理人建议必须增加代理品牌、横向增加业务拓展面、做大公司的运营平台等均被刘总给否掉了。刘总仍然推行“要做就做最好”的观念，想一夜做大自己手中的品牌。虽然这样的想法不能讲不对，但在推广资源、渠道资源、人力资源和厂商合作模式都受限制的情况下，一味坚持这样的想法，拒绝其他的建议，BYB品牌的推广不见起色也就不足为奇了。3.厂商合作模式带来的困惑刘总运作的BYB品牌与厂家的合作模式为商家主导下的产品包销模式。这种厂商合作模式最大的优点在于市场运作自主性较强，经销商不受厂家过分管制；缺点是得不到厂家在市场和品牌方面的任何支持。这种厂商合作模式也是制约刘总对市场投入资源的核心问题。4.员工队伍老化，新生力量难以融入公司的销售队伍中70%的人员都是当年跟刘总在批发部里送货的送货工发展起来的，这些员工的忠诚度和工作态度没得说，但作为销售骨干，其销售技能和个人素质普遍不高。通过其他渠道招聘来的销售人员因为短时间不能融入原有队伍，入职一段时间后就辞职走人了，最后所剩无几。究其原因，是刘总的队伍经过多年的磨合已经形成子弟兵文化，外来员工很难融入。5.运营管控制度建立不合理硬件实现公司化运营的公司，软件系统还没有升级。目前员工还停留在过去送货工的死工资制度里，没有奖励、没有绩效、没有目标。日常运营中，销售人员没有提成激励，没有过程管理制度。在这个终端为王的时代，其销售人员还在靠几个二批“混饭”，根本无法实施终端网络建设和渠道深耕的渠道发展要求。6.企业文化扭曲，老板价值观与员工价值观相左通过长时间的对酒类经销商的研究发现，大部分早年发展起来的经销商企业基本没有企业文化。即使有也是亲缘文化，很排外。刘总的公司也是如此。刘总的价值观更能认同那些任劳任怨干活（主要指那些平日装货卸货表现积极，但对公司的经营和发展没有任何帮助）的人，对于那些对公司发展献计献策、思维活跃的人不是很认同。由于价值观的差异导致有战略思维的人在公司很难生存下去，因为这样的人在公司老板价值观下往往被认为是只会说不会做的人，属于务虚型人才。
第十二部分 第701-750句
请对照相应视频学习699.takeover–takecontrol,command.接管注解：take理解为“接受”，over代表了一个方向。takeover是一组固定搭配，表示“接受了某一方向上的事物”，就是接管了某事。例句：Whenthepilotbecameill,theco-pilothadtotakeoverthecontrolsoftheaircraft.当主飞行员生病的时候，副驾驶就得接管了飞机的操控权。700.takesomeoneforaride–cheat,swindle.忽悠注解：源于上个世纪美国黑帮的说法。直译为“带某人去兜风”，当然黑帮的人带你出去兜一圈风就不用回来了。例句：Whenmycarbrokedownforthethirdtime,Irealizedthatthecarsalesmanreallytookmeforaride.当我的车第三次出故障的时候，我意识到我被卖车的忽悠了。701.takesomeonetothecleaners–winallofsomeone’smoney,cheatsomeone.使某人输光。注解：cleaner是“清洁工；清洁机；洗衣房”。字面理解“带某人去了洗衣房”。在赌博用语里有很多有关“清扫，清洁”的说法，主要用于形容钱被洗得一干二净。比如说thejanitor清洁工（最后的大赢家）,tocleanup清扫（赢大头）。这里直接带某人去洗衣房意思就是把某人身上值钱的东西都洗出来。例句：Heinvestedmoneyinabusinessdealthatwentbad.Theytookhimtothecleaners.他在一个亏本生意上投了钱，全赔进去了。702.takesomethinglyingdown–sufferwithouthavingafight.甘心忍受某事；逆来顺受；默默承受侮辱（或挫折、指责等）注解：lying是“lie（躺）”的现在进行时形式。lyingdown就是“躺下”。字面理解“让某事躺下”，也就是无论什么难以忍受的事情发生，都让它平平坦坦地过去。该表达多用于否定句，表示不会承受莫须有的职责，侮辱等。注意不是躺枪的意思。例句：Someonesaidthehestolemoneyfromthecompany.He’snotgoingtotakethatlyingdown.有人诬陷他从公司里偷了钱。他是不会善罢甘休的。703.takesomethingtoheart–considerseriously.用心考虑注解：字面理解“把某事带进心里”。中文里常说“对某事上点心，走点心”，也就是希望某人把你说的话带进心里好好考虑，思考一下。例句：Hisparentsspoketohimaboutimprovinghisgrades.Ihopehetookittoheart.他父母和他谈了提高分数的事情，我希望他会用心考虑。704.takeabullbythehorns–takestrongaction.采取主动注解：bull是“公牛”，horn是“牛角”。字面理解“抓住公牛的角”。牛仔驯服小牛最有力的方式是双手抓住牛角将其像侧面摔倒。当牛仔抓住了牛角，也就占据了主动。例句：Heneedsmoremoney,soheisgoingtotakethebullbythehornsandaskforaraise.他急着用钱，所以他要采取主动要求加薪。705.taketheFifth–refusetotestifyagainstoneself,asguaranteedbytheFifthAmendmenttotheConstitution.保持沉默注解：这就是电影里美国抓犯人的时候常说的“你有权保持沉默”(Youhavetherighttoremainsilent)。美国宪法第五修正案保护人民不能被强迫成为自己的犯罪的见证人，就是不能被强迫认罪。如果嫌疑人不想认罪可以保持沉默，这种情况下如果没有其他充足的证据法院无法给嫌疑人定罪。例句：Heaskedthefatgirlhowmuchsheweighed.ShewasembarrassedandtooktheFifth.他问那个胖胖的女孩的体重，女孩保持沉默。706.taketheplunge–dosomethingdecisive.采取断然行动；孤注一掷；决定冒险一试注解：plunge既是动词也是名词，作为动词是“纵身一跃，跳入”，作为名词是“突然跌落”。字面理解“纵然跳进”。《神雕侠侣》中，杨过为了寻找小龙女纵然跳进了绝情谷底，最终有情人终成眷属。杨过断然跳崖的孤注一掷的举动，虽然危险，但是足够果断。taketheplunge往往用来形容我们下定决心做某件高难度的事情。例句：IrealizedIgainedalotofweight,soIfinallytooktheplungeanddecidedtoseriouslygoonadiet.我意识到我胖了很多，所以我最终断然决定要严肃地减肥了。707.takethewordsoutofsomeone’smouth–saysomethingsomeoneelsewasgoingtosay.抢别人台词注解：这个表达中的take是“抢”的意思。字面理解“从别人嘴里抢话”，也就是口语中比较流行的“抢某人台词”的意思了。例句：Iwasjustgoingtosaythathewasaliar.Youtookthewordsrightoutofmymouth.我正要说他撒谎，结果他先抢了我的台词。708.takeup–beginanactivityorhobby.开始从事做注解：take在短语中出现有多种含义，包括“开始从事；着手；接受；抓；拿；服用；占用”等等。理解时要根据语境的不同以及习惯用法来理解。takeup是固定搭配，表示“开始做”。也可表示“占据（时间，地点）”的意思。如：Idon’twannatakeuptoomuchofyourtime.（我不想占用您太多的时间。）例句：Sheplanstotakeupgolfnextsummer.他打算明年夏天开始学高尔夫。
  
    
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