BYB品牌经销商刘总在当地也是老糖酒了，刘总过去是从批发部一路走来。他经营传统批发部的时候，亲自带领一帮子弟兵，靠着强大的分销网络和厚道的做人态度，竟然把一个名不见经传的D品牌在当地市场做到了5000万元，成功操作了D品牌。现在刘总在其本地白酒行业也是有名的经销商，可如今自己公司化运营的公司已经成立2年了，操盘手（职业经理人）也换了好几茬，BYB品牌的操作还是不见起色。

刘总的公司从传统批发部模式向公司化运营升级时到底遇到了什么问题，该如何解决呢？带着这个经销商企业管理升级过程中产生的共性问题，我们展开了调研思考。

1.老板思想观念问题

刘总一直是凭借自己敏锐的商业判断和勤奋的做事态度将自己的生意做大的。虽然生意已经从当年的小打小闹升级到今天的公司化运营，但目前只是做到了硬件的升级，而自己的软件（思想观念）还没有升级配套。

刘总凡事还事必躬亲，没有充分放权。究其原因，是刘总的事无巨细导致新聘请来的操盘手因自己没有发挥空间而辞职。公司化运营更多的是体现在老板拥有正确的战略判断下的群策群力，而非个人英雄。

2.由独断专行的个性导致的战略判断失误

营销模式和品牌推广模式飞速发展的酒类行业对企业主的战略判断能力有较高的要求。当企业主对企业或行业的未来战略判断出现失误，企业经营的悲剧也就随之而来。在历经多年成功的洗礼后，刘总仍然采用当年做D品牌成功的大分销（大流通）模式进行BYB品牌的运作，这对于日新月异的市场和消费者来说影响力微乎其微，自然市场和品牌推广效果就不见起色。

在引进职业经理人后虽也给予了相关支持，但在重大问题的决策上其仍是独断专行，不能采取建议。例如，从公司发展的角度看，职业经理人建议必须增加代理品牌、横向增加业务拓展面、做大公司的运营平台等均被刘总给否掉了。刘总仍然推行“要做就做最好”的观念，想一夜做大自己手中的品牌。虽然这样的想法不能讲不对，但在推广资源、渠道资源、人力资源和厂商合作模式都受限制的情况下，一味坚持这样的想法，拒绝其他的建议，BYB品牌的推广不见起色也就不足为奇了。

3.厂商合作模式带来的困惑

刘总运作的BYB品牌与厂家的合作模式为商家主导下的产品包销模式。这种厂商合作模式最大的优点在于市场运作自主性较强，经销商不受厂家过分管制；缺点是得不到厂家在市场和品牌方面的任何支持。这种厂商合作模式也是制约刘总对市场投入资源的核心问题。

4.员工队伍老化，新生力量难以融入

公司的销售队伍中70%的人员都是当年跟刘总在批发部里送货的送货工发展起来的，这些员工的忠诚度和工作态度没得说，但作为销售骨干，其销售技能和个人素质普遍不高。

通过其他渠道招聘来的销售人员因为短时间不能融入原有队伍，入职一段时间后就辞职走人了，最后所剩无几。究其原因，是刘总的队伍经过多年的磨合已经形成子弟兵文化，外来员工很难融入。

5.运营管控制度建立不合理

硬件实现公司化运营的公司，软件系统还没有升级。目前员工还停留在过去送货工的死工资制度里，没有奖励、没有绩效、没有目标。

日常运营中，销售人员没有提成激励，没有过程管理制度。在这个终端为王的时代，其销售人员还在靠几个二批“混饭”，根本无法实施终端网络建设和渠道深耕的渠道发展要求。

6.企业文化扭曲，老板价值观与员工价值观相左

通过长时间的对酒类经销商的研究发现，大部分早年发展起来的经销商企业基本没有企业文化。即使有也是亲缘文化，很排外。刘总的公司也是如此。

刘总的价值观更能认同那些任劳任怨干活（主要指那些平日装货卸货表现积极，但对公司的经营和发展没有任何帮助）的人，对于那些对公司发展献计献策、思维活跃的人不是很认同。由于价值观的差异导致有战略思维的人在公司很难生存下去，因为这样的人在公司老板价值观下往往被认为是只会说不会做的人，属于务虚型人才。