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七、终端拦截
现在市场客流量越来越少，终端把有限的客流拦截到自己的门店的方式，称为终端拦截。有的通过活动、有的通过宣传、有的通过提升形象、有的通过人员等方式，本节主要介绍通过人员的方式进行终端拦截。
尽性正位，赞天地之化育
“能尽人之性，则能尽物之性”，一个社会自上而下，从最高的领导人到普通的老百姓，如果每个人都能够充分地把自己的积极性、主动性调动起来，那么凡是能够为人们所利用的天生万物，也一定能够被很好地、很充分地利用起来。这个时候，一个社会的物质条件既不会不足，也不会浪费，人类社会就可以得到长久、可持续、稳定发展。所谓“人尽其才，物尽其用”，每个人都能够在社会上找到自己适合的位置，发挥自己的一技之长，同时每一样物资也能够得到充分的利用，不造成奢侈、浪费，更不会引起环境污染，生态灾难。只要能“尽人之性”，就一定能“尽物之性”，人类社会和人类赖以生存的自然环境就不会出现这样的危险。“尽物之性”还有一个含义，它是指万物都能够各尽其性，按照上天所赋予万物的各自天命，能够道法自然，在自然之中完成其生命过程。这也是万物各尽其性的深层内涵。如果是野生动物，就让它们在大地上自由生长、自生自灭；如果是家禽家畜，就好好饲养它们，让它们提供动物蛋白质、奶制品等给人类做生存的资粮；如果是花草树木，就让它们自然地开花结果……这些都是万物各尽其性的感觉。总之，就是顺其自然、“道法自然”、“无为而无不为”的感觉。这样的世界，让万物都能各尽其性，这是怎么来的呢？都是由一念之诚开始的。每个人通过自己一念之诚的修为，达到“尽其性”的境界后，再推广到万物，让天地间万物都尽其性。这样的人非常伟大，如同下文中说的，“能尽物之性，则可以赞天地之化育”。“赞天地之化育”，就是帮助天地孕育、教化、养育万物，这时候人就成了天地的助手了，成为了上帝的助手了，这个非常了不起啊！这个“赞”字，我们平常当作赞扬、表扬、说好话来用，比如赞不绝口、赞叹、赞美之类，用起来很随意。但我们仔细看这个“赞”字，它是个会意字，上面两个“先”，下面一个“贝”，即古代钱币。赞，整个就是争先恐后地拿钱出来赞助、资助的意思。大家想一想，把你的物质财富和精神财富拿出来，以资助天地运化、养育万物，这是什么感觉？很荣幸啊！人能够出钱出力帮助老天爷理顺天地万物，让万物各安其位，各尽其性，不管社会生态也好，自然生态也好，都能够在人的一片至诚之心中得到化育。这是多么崇高、多么了不起的事业啊！所以“赞天地之化育”，可以称作是中华文化的最高精神。“化育”，是一种润物细无声的感觉。什么是化？就是让你没有一丝一毫不自然的感觉，一点都不生硬，一点都不勉强，就像一颗糖放在一杯水里，糖在不知不觉中化了，水也在不知不觉中变甜了。育，指的是孕育、哺育。总之，人的精神境界真正能够达到这一步，主观能动性能够发挥到这样的程度，你对天地万物的感觉就和普通人完全不一样了。此时，人生天地之间，一举手一投足，全体都是大道恰如其分的体现，这多美啊！这里讲“赞天地之化育”，说的是发挥人的能动性，但我们要注意的一点，就是千万不能乱发挥，不能过度发挥。现代社会的最大问题，就是人类到处滥用自己的聪明才智，过度发挥自己的主观能动性，因此给世界造成严重的问题。比如人类为了一己之利，到处乱砍乱伐、乱开乱建，开矿山、筑高坝，对自然界的破坏已经触目惊心！现在地球的生态已经到了非常脆弱、非常危险的边缘。中国圣贤们讲的“赞天地之化育”，指的是资助、帮助、赞助天地的运化，是顺天道而为，目的是让天地万物更和谐，让世界万物更平衡，让世道人心更安宁。而现代人的行为，则是私欲高度膨胀，为一己之利而不惜牺牲环境，不惜牺牲生态，甚至不惜牺牲子孙后代的福祉。所以，凡是从个人乃至某个集团利益出发的行为，都不是至诚之心，不管用再美好的名目包装，都不是在“赞天地之化育”，而是毁天地之化育！由此可见，至诚的公心是何其重要！这个至诚的公心，不仅个人要放下私利，人类也要放下人类的私利。现代西方知识界的精英，有不少人在反思和批判“人类中心主义”，认为这给当今世界也带来了很多难以解决的大麻烦、大问题。所以，我们中国的传统文化了不起啊！在几千年前，就有了这样伟大的胸襟、崇高的境界，我们应该由衷地感到骄傲、自豪才对。我们说“天人合一”也好、“道法自然”也好、“赞天地之化育”也好，都已经抛弃了狭隘的“人类中心主义”立场，而是以天地之道为立场。这对现代人、尤其是西方文化中普遍的、根深蒂固的“人类中心主义”，是一个很有力的矫正。所以，这里说“赞天地之化育”，必须是至诚之人、真正达到圣人境界的人，才能够帮助老天爷教化、感化、哺育天地中的众生万物。按照佛教的说法，只有成佛成菩萨，才有能力去普度众生。那么，要达到这么高远、这么美好的目标，最终要落实到哪里呢？仍然是《大学》里面说的那一句：“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”。通过格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下这么一个清晰的步骤，达到“天下归仁”的大同世界，达到人间净土的终极理想。
万事以修身为本
“故君子之道，本诸身，征诸庶民，考诸三王而不缪，建诸天地而不悖，质诸鬼神而无疑，百世以俟圣人而不惑。”在《中庸》的作者子思看来，理想的人文制度是来自圣人君子的智慧，只有体现了中庸之道，才能够在社会上广泛、持久地延续下去。这样的文化、制度形成了，必然会经得起全面的考验，而且这种考验，涵盖了从个体到群体、从社会人伦到自然规律、从物质生活到精神世界的方方面面。首先是“君子之道，本诸身”，就是从我们的修身开始。再伟大、再了不起的文化制度，如果不是从这个根本上做起，那都是空中楼阁，没有基础。《大学》里面最核心的一句话是什么？我认为就是这一句：“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”。《大学》作为儒家“四书”中的第一部，“修身”就是这一套学问的出发点和最重要的内容。《大学》讲的“修身为本”，就是《中庸》这里的“本诸身”，都是“本”啊！儒家从内圣到外王的全部学问，都是从修身这个根本上开始的。“君子之道，本诸身”，还可以有另外一种解释，即这一套君子之道，是来源于我们对自身的认识。我们认识事物，理解世界，都是从我们自身开始的，从我们最亲切之处出发的。记得在讲《中庸》第一章的时候就给大家说过：什么是中？这个世界无穷无尽，中在哪里？用物理学来解释，这个宇宙没有中心，根本找不到一个中心，可就是因为找不到一个中心，那么我们就可以说，这个宇宙中的任何一点都是中心。其实，把这个放在我们精神中来体会是非常清晰的。我们看待世界，要在世界上立身处世，这个立足点是哪里？一定是立足于自己嘛！我看到的这个世界是我的世界，不会是他人的世界，因为，只有我才是主体，我不可能借他人的眼睛来看世界。每一个人看到的都只是他自己的世界，每一个人都是主体，如果没有了这个主体，世界就没有任何存在的意义了。我们立足的这个点，就是中。如果是从空间而言，比如在这个屋子里面，对角线一拉，就可以找到这个空间的中心，但是，这个中心纯粹是有限空间里的物理中心。如果从人的精神角度出发，我在这里讲课，对我而言，这里就是以我为立足点，我就是中。而大家在听课的时候，也是以自己为中心，因为是你在听这个老师讲。这个老师讲得好不好？讲得对不对？什么地方值得商榷？什么地方有所启发？你听课时脑袋里一定会有这样的自主反应。为什么？因为你听课也是以你自己为中心嘛。所以，《中庸》的这个“中”在哪里？就在每一个人的身心上。那么，君子之道的这一套东西，如果没有从这里、没有从每一个人的精神作为出发点的话，就是无本之木、无源之水。所以说，儒家提出的这一整套思想方法，要想在社会上推广，首先就要在我们自己身上行得通。不管是思想观念还是典章制度，如果你制订的东西在自己身上行不通，那也不可能很好地推广。这也是“君子之道，本诸身”的含义。
2如何提升制造管理技术水平
（1）认识管理水平的不足。笔者提出“管理密集”的概念，是希望引导企业经营者和管理者关注制造管理，重视制造管理技术，并着力提升制造管理技术水平。在笔者看来，制造管理技术至少应该包括三个层面的内容：第一个层面是管控技术，或者说标准化管理技术。所谓管控技术就是控制4M1E（4M1E是指人Man、机Machine、料Material、法Method、环Environment）的一系列管理方法和技巧。比如，员工训练和管理标准、机器设备保养和使用标准、材料选用和检查标准、作业方法和工艺规范、环境监控和维护标准等。根据笔者对中国企业的了解，企业在这方面做得还不够，多数时候是空有形式，缺乏有效和便于执行的内容作支撑。第二个层面是改善提升技术，比如IE、JIT、TPM等。企业运用改善技术的目的就是要不断寻找更好的控制4M1E的方法，以此提升产品和工作的品质，改善系统的成本和反应速度，持续优化系统的效率等。优秀的制造企业通常能够积极采用一系列务实有效的改善技术来提升企业管理水平。第三个层面是动机激发技术，即营造革新改善氛围或文化的“艺术”。一般管理者甚至管理专家往往倾向于将管理技术理解为纯技术层面的东西，而把员工激励简单归结为纯人力资源部的任务。而通过笔者在世界500强的工作经验和长期的顾问工作经验得出，卓越企业的卓越之处在于其能够在管理技术层面思考员工激励的问题，即通过营造革新改善氛围来激发员工的改善动机，而不仅仅依靠金钱或待遇上的激励，因为金钱和待遇上的激励效果往往是不持久的。如果改善没有氛围，员工缺乏动机，纵有再好的管理工具，管理技术水平的提升也只能是管理者的一厢情愿。（2）提升管理技术的方法。根据笔者的经验，提升制造管理技术水平需要从三个方面着手：首先，企业高层需要实现管理思想和意识的彻底转变。一般地，管理者经常抱怨员工的责任心不强，比如产品出现不良，管理者往往会先查找责任人，追究甚至处罚责任人。管理方法也习惯于把焦点集中在人（态度和认真程度等）和工作的结果上，而对工作方法和技巧缺乏研究。正确的思想是，管理上出了问题，要从管理技术和保障方法上找问题、想办法。企业高层通过把这种思想向下传递给各级管理者，直至企业一线员工，统一对管理技术的正确认识。其次，激发员工改善动机。在管理过程中，由于4M1E永远处于变动之中，因此工作结果出现波动和变异是必然的。重要的是，管理者要注意培养员工的问题意识，激发员工的改善动机，发掘员工的改善智慧。只要员工能够主动关注自己身边的问题，并积极动脑筋想办法做改善，工作结果的波动和变异就能够得到有效控制，管理水平就能够得到持续提升，管理技术也就能够得以积累。要做到这一点，经营管理者就必须设法根据人性的特点，构建员工参与改善（不得不改善）的机制，营造浓厚的改善氛围，最终形成变革改善的企业文化。最后，改善方法的学习。企业如果能营造出浓厚的改善氛围，员工的学习愿望将得到释放。这时候，企业适时向员工提供有针对性的学习机会，就能够快速提升员工认识问题和解决问题的能力。比如，员工想解决效率提升问题的时候，企业可以设法向员工教导IE和JIT方法；员工在解决慢性品质问题的时候，企业可以设法教导QC（QualityContral的缩写，即质量控制）工具分析方法等。这些有针对性的学习活动要比许多企业漫无目的的员工培训花费少、收效大，并且对企业管理技术水平的提升起到积极的推动作用。在高度竞争的今天（笔者称之为后营销时代），决定制造企业命运的将主要是制造管理技术本身，而不是人们从前所依靠的“金点子”“牛策划”等。当然，提升制造管理技术水平绝不是一朝一夕的事情，而应该是企业长期追求的目标。
雁门紫塞，鸡田赤诚。昆池碣石，钜野洞庭。

旷远绵邈，岩岫杳冥。

三、制定成本控制计划
当成本监控目标确定后，企业应参考既定的“成本控制源汇总表”（参见表6.20）并结合监控期间可能出现的变动因素，制定期间成本控制计划（参考表6.22）。表6.22成本控制计划
杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。户封八县，家给千兵。
四、田田圈——国内首家农业互联网金融平台
金融是经济发展的血液，对此，田田圈提供了针对性的支撑型平台----融资平台农金圈。2015年3月19号，诺普信农化股份有限公司与深圳农金圈金融服务有限公司在深圳签订了《深圳农金圈金融服务有限公司增资协议》，诺普信公司将以自有资金1750万元参股农金圈获其35%股份，并通过农金圈公司的农发贷互联网金融平台募集资金，通过众筹、风投等方式，将募集的资金以P2P形式直接借款给农户，并且将自己的产品通过经销商卖给农户，解决了农户采购需求和资金困扰问题，还提高了销量，提高了客户对公司的黏性。我画了一张图来帮助大家更直观地弄明白是怎么运作的，如图2-5所示。图2-5融资平台农金圈从图2-5可以看出当农户资金短缺时，可以通过零售商或者经销商寻求农发贷借助资金，农发贷通过考察农户具体项目答应贷款给农户。但是农发贷并不把农户借来的钱直接交给农民，而是交给经销商，经销商拿着这笔钱去购买诺普信的农资产品，而且是只能被允许购买诺普信的产品，然后经销商再把买来的诺普信的货物交给农户并使用。就这样，诺普信通过这一过程重构供需关系，通过互联网的特性集合并利用了社会上的闲散资源形成新的供应，不仅帮助解决了客户的资金需求问题，还解决了自己的产品销售问题。南方略董事长刘祖轲观点：汽车、机械设备、房地产及高铁等都是借力金融行业才做大的，不借力金融的行业都是不能做大的行业。今天，互联网给各个行业借力金融提供了最大可能，互联网和金融犹如腾飞的两个翅膀。今天田田圈•农金圈在农化行业率先实现了“互联网＋农业＋金融”，行业洗牌真正开始，让我们拭目以待。总之，互联网+现已成为我国各行各业未来发展的大趋势，同时也带动了新一波的创业浪潮，创客、孵化器的不断增多也为未来的互联网+的发展道路提供了有利的条件。诺普信就是在发展道路上有着独到的眼光，利用田田圈打造了这个O2O全方位对接农户需求，包含产品、技术、金融、销售、服务、应用及客户维系的互联网新生态系统。利用农集网的扁平化渠道、优惠的价格、APP专业的服务拓展了销售渠道和服务渠道，给农民带来便利和实惠。线上拥有的农金圈融资贷款绑定并销售产品，使得线下拥有田田圈服务中心、种植达人，以及利用会员制绑定客户的各个平台更具有吸引力，促使客户体验和消费并享受更加稳定和升级的服务，把业务直接做到农村，使农民掌握作物的解决方案。通过现有的农资分销定时定量的模式和农村市场区域定价的特点，有针对性地打造了包含产品、物流及服务的各类能力，打通了线上线下，最终形成了更贴近农村市场的新生态链闭环，努力“让种植更轻松”，如图2-6所示。图2-6让种植更轻松刘祖轲认为：诺普信借助互联网+，以互联网企业为主导的逆袭创新为其开拓了转型的道路，绝大部分企业仍然停留在最原始的卖产品阶段，即只提供产品价值，但是，田田圈却转型升级走上了“卖产品＋提供作物解决方案＋电商＋渠道终端体验销售＋植保技术服务＋客情维系”六位一体的全价值链打穿，即实现金融价值、产品价值、方案价值、服务价值、关系价值的全价值链提供，又一次走在了行业乃至众多行业的前列。许多企业也在尝试向互联网＋转型，但如何有特色和差异化，诺普信•田田圈毫无疑问成为值得学习的标杆——产需对接、金融参与、线上线下、四方联动、六大平台。
30. 要“挖潜”，不要“挖人”
前段时间遇到一位企业家，他说他去德国考察的时候发现德国同行的人均产值是20万元，而他企业的人均产值是5万元，国内同行的平均值在3万元左右。他已经远远高出了业内平均水平，但他还是把自己的目标定为人均产值10万元，他说：“做不到这个，就无法跟国外企业竞争。” 我非常赞同他的观点，企业要生存，就必须在效率上狠下功夫，效率是我们摆脱困境的唯一方法。如何提高效率？要靠调动员工的积极性，这是提高效率最主要的方法。同样的条件下，人均产值一个是5万元，一个是3万元，之所以产生这么大的区别，就是因为员工的积极性不同。所以，企业如果不懂得激励员工、激励下属，效率就不可能提升。欧博辅导过的一家企业就面临过这样的问题。由于无法准确制订出员工每人每天的任务，无法精确计算每人每天实际完成的工作量，导致我们做了很多流程梳理的工作后，都无法看到真正的改变，效率无法提高。后来欧博项目组经过仔细研究，找到了针对单个员工进行激励的方式后，效率马上就提高了。所以我们一定要针对每个员工的业绩进行及时的激励，这是我们300多个项目验证的经验。激励、调动员工既是我们企业效率提升的出路，也是我们解决劳动力缺乏的唯一方法。现在，企业都面临人的问题——人员流失严重，招不到人。面对这种情况下，我们该怎么办呢？显然应该立足于现有人力进行充分开发！这是最靠得住的方法。 国内中小企业到了应该对员工进行二次开发的时候。什么是二次开发？一次开发是我们很多员工背井离乡来到企业，这是劳动力的流动。二次开发是劳动力价值的就地开发。现在很多老板总是羡慕别人的员工，天天动挖人的心思，结果挖来挖去，也没能得到一支好的员工队伍。我认为挖人没错，但应该在人的潜力上挖，把每个人自身的潜力挖出来。不要通过今天加一千元明天加两千元的方式去挖别人的人，我们欧博从来不挖人，所有做过的项目企业，如果有管理人员想来欧博，我们都会婉言谢绝。我们更不要同行的人，只要在顾问公司干过的人，一概不要，因为他们的坏习性很多。我们主张挖人的潜力，而不是挖别人的人。怎么挖潜力呢？就是在激励和调动人的积极性上下功夫。激励员工、调动下属是做好管理的基本功，没有这个功夫，我们做管理就很难有效果。 
第一节什么是企业文化
在流程型组织建设“3+2模型”中，流程管理战略是首位的，即企业首先要明确流程型组织转型的方向、目标，基于这个目标进行资源的配置，在第一章已经有阐述。文化与赋能则放在最底层，是否意味着这是最后才需要建设的呢？其实不然，“流程建设，文化先行”是经过长期实践得来的宝贵经验。为什么是这样呢？我们先来认识一下企业文化。
3 白象（1）：象舞渠道 亮剑终端
白象经过多年的发展，销售额已经从2006年的20多亿元快速增长到2008年的40多亿元，然而在竞争激烈的方便面市场中，依然面临着庞大的压力：康师傅除了对高端面垄断外，还对乡镇市场有着强力渗透；华龙继续在中低价面争夺份额；杂粮面、非油炸等新品继续对市场冲击……这些都给如白象这样的方便面后起之秀以重重的压力。如何突破发展的瓶颈，是进行产业链后向一体化建设？还是在现有渠道中寻求放量和突围？还是多元化的发展？诸如此类的问题，都成为白象必须思考和亟待突破的难题。在这样的背景下，白象董事长姚忠良先生通过多方的搜寻，与联纵智达签署了2009年战略合作的协议。根据双方的合作内容，联纵智达首先要从战略的角度解决其发展方向的问题；其次，围绕制约其核心发展的驱动因素进行优化和落地实操的指导。为此，联纵智达以何慕总裁亲自挂帅，以严卫国、律德启、唐道明等为核心成员组建了强大的咨询作业团队，展开了为期10个月的咨询作业。在合作过程中，我们帮助白象明确了营销战略方向，对影响白象未来发展最核心的渠道进行了变革，还通过培训宣导把白象的营销管理团队扶上马，并送一程，从而促进白象在环境恶劣的2009年实现了从40亿元成功跨越到近60亿元的销售业绩。而山东公司，也实现了销售业绩从年度6亿元向10亿元销售大关的跨越。在这次作业中，我们通过四个角度完成了从渠道变革到销售业绩的提升。发现渠道问题透视规模化的企业发展，在其主体业务发展到一定的阶段后，大多数会选择进行产业链的营销与拓展，比如康师傅围绕渠道进行的多产品渗透，还有娃哈哈的厂商一体化建设、汇源的后向一体化建设等。这些战略对于白象来说，都具有一定的借鉴意义。但通过透视白象的发展和内部的资源状况，我们就不难发现：从人力资源层面看，目前的人员擅长于方便面的销售，对于可以延伸的面粉、挂面、饮料等的操作和生产均比较薄弱；而实际上，就是在方便面领域，也存在着非常大的风险。通过对方便面行业的销售结构分析，我们还会发现：容器面和高袋面康师傅基本呈垄断格局，康师傅小福市场下沉，在中价面市场频频对白象出手，争抢中价市场；华龙在平价面市场远远领先白象，中价面市场则和白象形成对峙。此外，地方杂牌锦丰、味之佳、福寿全、国华等死灰复燃，强力出击平价面和点心面市场。在这样的背景下，就白象的业务主体来说，也需要白象要完成企业从50亿元向更大规模的超常规快速发展。要白象摈除杂念，必然需要在方便面上进行全力的营销破局，确保建立稳定的高市场份额地位。透视白象的市场营销，我们发现三个核心问题：其一，经销商队伍管理核心问题，即缺乏分级管理和中长期激励。这部分的问题主要有：经销商基础数据信息不完整，经销商队伍缺乏分级管理；专销类经销商少，经销精力集中度不足；中长期激励缺失；经销商公司化经营意识和水平不足；与大户、优户捆绑不严。其二，二批商队伍管理核心问题，主要是忠诚度不高。这部分的问题有：核心二批没有纳入白象管理范畴；二批商管理粗放，二批数量目前都不清楚，分类不明确；二批商忠诚度不高，淡旺季稳定性不足。其三，终端管理核心问题。这部分的问题有：终端掌控力差，有效终端数据没有建立；终端分类管理缺失，没有有效的管理标准；重点终端没有纳入白象管理体系。由此可见，白象就是在主体业务的方便面之中也有很多的工作要做，而发展潜力尚需大力挖掘。要在竞争激烈的方便面市场中快速提升市场份额，借鉴娃哈哈快速发展的经验，根据营销规律，我们认为：一个企业要快速地发展，仅仅依靠自己的努力往往难以快速实现目标，必须联合一切可以利用的社会资源，如经销商、二批商和零售商等，“打一场轰轰烈烈的人民战争”！对此，项目组给出了明确的合作核心——白象方便面的渠道变革！ 创建五星管理，激发经销商活力在白象方便面的营销体系中，经销商将近3000家，但其中超过1000万元的经销商不到300家，这说明优质经销商十分缺乏。而经过联纵智达将近400家客户的走访，我们发现经销商的积极性存在一定问题，其中主要原因就是缺乏内部的竞争机制。项目组根据以往咨询经验，进行经销商客户的星级管理系统的搭建计划顺时而出。星级经销商管理的核心内容就是：对客户进行星级评估，后根据其成长状况进行市场支持的资源系统匹配，对经销商的激励系统进行长期和短期相结合，达到物质和精神激励的有机结合与促进。具体而言，星级经销商管理体系内容主要包括五个方面：1.经销商评估体系建立。星级经销商评估体系的建立，必须需要思考的维度包括：经销商对白象的贡献，如销售量，销售增长等；经销商对市场竞争的位置分析，主要考虑是经销商客户的长期竞争性；还有经销商对市场的管理和品牌运作支持等。表1：星级经销商评估体系指标大类具体指标指标定义评分细则销售成长任务达成率实际销额/合同额*100%无上限，实际得分年度成长率本年度销额/上年度销额*100%无上限，实际得分主销品项达成率各公司重点推广品项销额/目标销额*100%实际得分即分数，实际得分50%以下为0新网点开拓达成率实际开拓数量/目标开拓数量*100%达成率小于60%不得分；达成率60-70%得60分；其它区间得分按实际分数统计渠道建设渠道销售贡献增长率（某渠道本年销售额-上年度销售额）/某渠道上年销售额*100%无上限，实际得分有效终端覆盖率每月有流转的实际铺货网点/本区域实际网点*100%小于50%不得分；其它区间得分按实际分数统计排面占有门店达标率排面达标店/总店数量*100%小于50%不得分；其它区间得分按实际分数统计品项齐全率终端实际品项数/基准品项数*100%小于50%不得分；其它区间得分按实际分数统计市场推广活动执行配合情况白象专案、专项活动执行情况此项满分为100分，遵照市场本部的活动执行评估表进行计分新品上市配合按公司要求新品上市进度完成情况评估此项满分为100分，遵照市场本部的活动执行评估表进行计分市场服务终端送货及时性订单在限期内完成此项满分为100分，MS稽核终端送货单店不及时每次扣2分，扣完为止调换货及时性产品到期3个月前的及时调换货此项满分为100分，MS稽核终端调换货单店不及时每次扣2分，扣完为止客户投诉处理满意度客户投诉处理的满意次数此项满分为100分，直接投诉到销售处每次扣10分，投诉到分公司每次扣20分，投诉到集团总部每次扣50分，扣完为止品牌建设宣传道具应用与管理是否按标准有效的运用及管理此项满分为100分，MS稽核，不符合市场部操作标准的每次扣2分，扣完为止店内生动化陈列质量按照MS检核标准执行此项满分为100分，MS稽核，不符合市场部操作标准的每次扣2分，扣完为止店外品牌宣传质量按照MS检核标准执行此项满分为100分，MS稽核，不符合市场部操作标准的每次扣2分，扣完为止营销管理内部管理制度健全仓储、配送、业务、财务制度健全符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分销售信息管理客户档案建立及销售数据信息完整、正确符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分仓库面积符合实际需求符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分工人数量专门的白象服务员工数量符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分车辆数量专车配送的数量符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分员工培训次数员工培训一月一次符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分电脑配置专门用于销售信息和客户信息的电脑配置符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分加分指标独立活动策划与实施经销商自己策划活动，且取得显著效果，可以申请加分经销商独立策划活动，取得显著效果，每次加3分；被分公司采纳并推广，每次加5分，被集团采纳并全国推广，每次加10分；此项全年累计不得超过20分经销经验被集团采纳推广经销管理经验被集团采纳并推广，可以申请加分经销管理经验被分公司采纳的，每次加5分，被集团采纳并全国推广的，每次加10分；此项全年累计不得超过20分否定指标窜货、砸价投诉次数因串货、砸价被投诉的次数出现第一次扣5分，第二次扣10分，三次及以上直接取消星级经销商评比2.经销商评估。由白象组织经销商管理专题委员会进行统一组织，组织的程序为总部统一协调，分公司组织区域经理进行评估，总部进行过程的监控和抽查。3.星级定位。将经销商的评估进行排序，并按照一定的比例分别给予五星级、四星级、三星级、二星级和一星级的定位。4.经销商激励。经销商激励包括长期的期权激励，如对五星级经销商给予一定的期权指数，待公司上市后给予期权的购买权；年度的增长激励，按照星级的不同及其增长，给予销售增长的激励，或者给予购买车辆的报销；市场支持费用的激励，年度任务和成长计划完成后给予的市场费用支持等。5.经销商的过程激励。经销商和白象确立下一年的成长计划后，白象根据提报的计划内容，对相关的费用进行承担，以激励经销商的业绩成长。但双方需要建立制约机制，对不能完成计划的，经销商要承担大部分的费用。搭建“201系统”，编织二批网络快速消费品的销售，在核心城区外的其它市场区域，由于区域分布广、物流运输成本高等，单一依靠经销商很难完成终端的全面覆盖，所以如何针对经销商开发其下游的二批网络，并不断地优化二批商结构，疏通经销商对乡镇市场的渠道环节至关重要，只有这样才能促进产品从城区向乡村的流动，而乡村市场的销售才是白象营销的主体，为此如何高效管理二批成为白象营销破局的关键。针对这种情况，我们推出了“201系统”。“201系统”到底是什么呢？“2”即签约二批：指符合条件约束的二级分销客户；“0”即0空白：指乡镇及村级零售终端的全覆盖；“1”即一套管理体系：指201客户、经销商和白象签订三方协议，共同进行乡镇及村终端的市场管理体系。（在该体系中，有配送能力的二批客户被发展成为白象和经销商的客户，纳入白象集团客户管理体系，这样的客户被称为201客户）。由此可见，201管理系统包括下面核心内容：一是201客户管理范围的确定，即符合上述实施条件的核心二批客户；二是201客户的评估和三方协议的签订，在协议中明确白象、经销商和201客户的责权利和相关的激励与制约条件；三是201客户的定期评估和检视；四是201客户的撤除和优化，对于不能达成目标的客户定期进行淘汰，而对于能够提升为201的客户进行补充和激励。以此形成二批客户的优胜劣汰。通过这套管理系统，延伸了白象的市场管理界面，激发和促进更多的二批客户成为白象的核心渠道成员，并以此形成具备吸引力和驱动力的营销网络体系，促进白象对乡村市场的产品流速和流量。                                    图1：201管理示意图实际上，作为201管理系统实施，也需要一定的匹配条件。一是重点乡镇的市场容量很大，具有战略意义，但经销商的分销不细不深，终端服务难以保障的乡镇；二是地理位置远，经销商难以有效经营的区域，缺乏车辆、人员和相应的管理能力，没有有效纳入线路管理，乡村见货率较低的乡镇。或者经营费用成本高难以支撑运营体系发展的区域；三是竞品表现强势，经销商资源难以达到的区域，竞品表现强势，经销商必须借助当地的分销商资源进行深度分销；四是特定终端进入壁垒较高，必须借助第三方的力量。此时，根据供货资源情况，就可以将该供应商发展成为201客户。如厂矿社区、监狱、大型工地等。终端精细操作白象在解决了经销商销售积极性和二批商的销售积极性之后，核心的工作就是终端的动销和营销效益化的问题，而营销的效益化首先就是终端的结构化问题，其次就是终端策略的具体应用了。为此，我们进行了进一步的终端精耕细作。其一，我们对白象的渠道进行了分类。按照常规快消品的渠道分类，我们将白象的终端按照类别分为：KA、B类、C类、学校、网吧、车站等渠道系统，并且按照渠道的成长性和销售量区分为核心渠道、重要渠道和补充渠道。然后根据渠道的重要性对渠道分别进行产品的匹配、人员维护的匹配、促销资源的匹配等。其二，要建立终端的统一管理规范和核心终端的重点支持策略——千万工程实施规划。首先，在全国市场中进行针对分公司和区域市场的任务划分，在2009年度中总体开发和掌控的终端达到100万家；在这100万家终端中，按照终端的销售能力、重要性和终端影响力三个维度进行评估，筛选出其中的10万家作为区域市场重点关注终端——种子终端；再在其中选出最优秀的万家终端作为黄金终端进行形象终端的建设。而在最后再优选出千家的钻石终端作为白象集团层级进行战略合作的终端。其三，对千万终端实现不同的销售管理策略，促进终端系统的销售爆破。对于钻石终端：白象的营销形象店，采取形象建设、销量激励、销售垄断等策略，并和终端建立信息直通等互动方式，以解决白象对市场信息的掌控；对于黄金终端：是区域市场维护的重点，更是与竞品竞争的桥头堡，通过形象建设、垄断销售等寻求销售量的增加和对竞争对手的屏蔽；对于种子终端：加强铺货和排面的占有，成为销售的主要贡献单元。另外，对于销售人员的终端维护的频率、促销力度等均做了一定的规范，从而促进了零售终端的互相竞争性。 一线感悟渠道成为国内快速消费品的关键动因，没有渠道的扩张力和支撑力，就没有娃哈哈通过灌入产品即逐步实现500亿的销售大关，就没有销售的放量增长。在对白象的服务过程中，我们不但考虑到了渠道链的洞穿，使经销商的星级管理、201客户管理体系和千万终端工程的建设等方式互相促进，而且每下个层级的管理加强，均能够成为上一层级渠道成员的动销支撑。所以，企业的渠道变革应考虑到企业产品在渠道中的动销，以及销售流量的增加。此外，还要考虑到渠道的可控性，以及掌控渠道的销售流向，控制渠道冲突的产生。还应该考虑上下层级的动销互动，即渠道产品流量的问题。只有这样，我们的渠道才是有竞争力的渠道、对竞争企业形成竞争壁垒的渠道，资源匹配和系统协调后才能让渠道自身具有扩张性和激励性，有自发的成长能力，从而促进企业对渠道资源的整合力，助力企业打造核心的市场竞争力。
12.​ 设立组织管理、干部管理部门或模块
企业HR部门应尽早成立组织管理的模块或者部门，甚至有人兼职也可以，这可以让企业从组织管理的视角看待组织的发展。比如林枫在Y企业规模才有400人的情况下，就成立了组织管理管理模块，具体职责包括组织形态（组织架构）、组织规模（人力资源预算）、组织绩效等，并让一位负责招聘的同事来兼任。之所以把组织管理独立出来，是因为在实践工作中，很多人力资源工作无法在六个模块中归类，比如组织架构的设计、岗位职责的管理、公司的权限体系、公司的沟通系统、公司的制度流程体系、奖惩体系、晋升降职体系、企业文化、领导力、公司战略等。而这些工作无一不是非常重要的工作，有的还是公司人力资源管理的基石。但这些工作似乎都不太好在六个模块中归类，所以可以把这些工作归类到组织管理中。如果仅仅把HR高管工作定位在六大模块中，而忽略组织管理，后果是什么？第一个后果就是HR高管无法和CEO在一个频道上工作。CEO思考的人力资源问题其实不全是人力资源六个模块的问题，更多的是人力资源问题中的组织管理问题。HR高管如果忽视组织管理方面的工作和学习，永远也解决不了组织管理中出现的问题。第二个后果就是难以有所成绩，如果把人力资源管理比喻成一棵大树，组织管理就是大树的树根，组织管理出现问题，六个模块的工作就是无根之木，会慢慢枯竭。HR高管把太多的时间花在六个模块中，很难做出真正的成绩。所以，作为HR高管，站在组织管理的角度去开展人力资源管理基础工作，铺设好人力资源管理的基石，才是HR高管的成功之道。除了组织的模块，干部管理的模块也是有必要成立的，但很多中小企业甚至大企业都没有意识到干部管理的重要性。林枫认为，干部管理体系和业务管理体系是同等重要的，一个完整的干部管理体系往往包括：干部的使命与责任、干部的标准、干部的任用程序、干部的能力发展、干部的评价与激励、干部梯队建设和后备干部培养、干部监察等。设立了组织管理、干部管理部门或模块（这两个模块也可以合并在一起），可以让HR高管能够从最初就开始考虑组织的长远机制建设问题，打好组织的基石。HR高管要随着时间的推移，不断为组织构筑“护城河”与“基础设施”的事情，这是支撑公司的长治久安的事情。
  
    
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