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【案例10】团购商业模式还有没有活路
2012年11月9日，Groupon发布2012财年第三季度财报，其当季净亏损300万美元，每股收益为零，Groupon次日股价暴跌17%，每股跌至2.8美元，这一数字约为一年前其上市开盘价的1/7。Groupon为何不再被资本市场青睐？看资本的理由：当Groupon年增长速度为2241%时，拒绝谷歌60亿美元的收购邀约。IPO后，还能以424％的速度增长，眼下分析师们纷纷将其增长预期减至38％——股价的跌幅几乎等于增速降幅。团购商业模式的鼻祖Groupon股价倒栽葱，中国团购企业赴美圈钱的大门基本关闭，中国团购是否只有死路一条呢？2012年的中国商业热点之一是团购商业模式从疯狂到退潮的过山车：从春节后团宝网的倒闭，到10月底24券团购网的休克死，团购网站以每天5.9家的速度减少，与总数最高峰6101家相比锐减53%。媒体将团购泡沫破灭总结为以下五大因素：盲目追求低价、毛利率低下、大幅广告投放、团队快速膨胀和VC投资退场，这些要素是当下团购企业倒闭的原因，却未必是团购模式破灭的原因。互联网时代的游戏规则，并非传统商业环境下“成本加成、利润盈余、滚动投资”企业成长的循环，而是用户规模、商业价值和边际收益互动的新商业循环。因此，低价、毛利低、广告投入、团队膨胀等是企业倒闭的一般原因，并不代表一种商业模式的内在因素。互联网时代各种商业模式最核心的要素只有一条，即客户价值及由此转化而来的客户黏性。只要有客户价值及客户黏性，即使该项业务本身不盈利甚至亏损，也依然会有大笔资金愿意投注。新浪门户依靠广告及关联收入而不是内容编辑本身获得盈利，新浪微博人气已经取代新浪门户，且仍然处于亏损状况，但并不会阻止新浪及投资人的信心。由此，在团购退潮的时候冷静思考团购商业模式的本质，对于团购企业来说，恰恰是最重要的事情：谁抓住了团购商业模式的本质并坚持下去，谁就可能剩者为王，成为下一个新浪或阿里巴巴。2000年国内第一轮互联网泡沫破灭后剩下三大门户，电子商务破灭后变身出阿里巴巴。如果一个行业、企业的估值指标是增速，特别是企业陷入“高增速鸡血症”的时候，行业必然会遭遇危机甚至毁灭，因为从来没有持续高增长的行业及企业。问题是，低增长也会有巨型规模、高盈利能力的企业。持续高增长，这不是商业、产业和市场的真实现实，也就不应该是企业追求的目标，仅仅是资本圈钱（高估值）需要的理由。媒体在热议团购是怎么死的，作为专业人士，我们却要去探讨团购未来怎么活，即团购商业模式的生门。目前暂存的团购类品牌的转型举措，如减少广告（满座网）、引入移动游戏（糯米网）、进入大电商平台（拉手网）、调整产品结构（窝窝团）和品牌折扣（聚划算），都没有触及团购商业模式的本质，很难保证未来能够存活。想活下去的团购网站，必须聚焦客户价值及客户黏性。客户价值是解析客户日常消费形态，推出相应的优惠尝试服务，即团购的本质是产品（含服务类产品）首次购买或尝试（FirstBuy）的推介平台，这是团购商业模式的客户价值本质。选择优质的产品，帮助合作商家扩散知名度、增加新客户，这是团购商业模式长期存在的内在支撑力。团购是一个典型的商业共赢利益体，必须让上游的商户和下游的客户获得收益，才能存在及稳健成长的商业模式。那些死去的团购企业，包括即将死去的企业，都是因将三方关系导向自我而亡，即竭泽而渔。团购如何培养客户黏性？核心是关联销售，而不是重复购买。关联销售的本质依然是追踪客户的“消费清单”：衣食住行、吃喝玩乐。这其实是互联网长尾的独特优势，团购商业模式可以将这种关联变成贪吃蛇式的无限衍生。具备这种生意属性的业务，怎么会短命？短命的只是团购企业的经营模式，而不是团购商业模式本身。在剩下的2000多家团购网站里，如果能够把握团购的商业本质，此时正是稳健扩张而不是退缩的时候。团购商业模式具备可比肩阿里巴巴规模的超级品牌，要点是立足中国消费，提供真实的客户价值。要将企业经营模式塑造成可以循环孵化小鸡的“好蛋”，不要成为依靠资本催长、指望圈钱活命的“坏蛋”。Groupon公司CEO安德鲁·梅森曾在致股东的公开信中称，Groupon将从团购服务提供商转型为本地商务平台，其转型的秘密武器是打造“本地商务操作系统”—借助一套软件和技术服务，Groupon将整合融入商家的交易环节中。正告还准备活下去的中国团购企业，Groupon的新战略是错误的，转型成功概率极小，因为这个新定位在改变团购商业模式的本质。中国团购企业不要再指望Groupon这只领头羊，更不要去复制Groupon自己都没有走通的转型方法。中国企业必须按照团购商业模式本质，基于中国消费环境，创造新经营模式，才能绝地重生，甚至重演阿里巴巴-淘宝-天猫反超eBay等电子商务鼻祖的新商业传奇。安德鲁·梅森手中的王牌有全球活跃用户3800万人和合作商家超过10万家，几乎相当于中国全部团购网站的总和。看看淘宝、天猫的数字，中国的团购商们是否该反问一下，这个数字对中国潜在的消费市场来说，能算王牌吗？在中国要做到这个数字很难吗？中国团购企业难的不是赶上Groupon的客户数字（中国的潜在客户大过这个数字100倍），也不是团购商业模式，而是企业的经营能力，即正确的战略导向+可持续执行力。中国团购泡沫破灭的真相，如此而已。
指薪修祜，永绥吉劭。矩步引领，俯仰廊庙。

束带矜庄，徘徊瞻眺。

10．改进 235
第一章 营销：简单直接的卖货方法
一、模板与表格
表6-1流程模板上游流程下游流程起点触发事件触发事件终点业务场景定义解释（未作严谨的考究，根据自己的理解，可能不准确）：​ 上游流程：其输出作为本流程提供输入的流程，不是每个流程都有上游流程，一个流程的上游流程可能是多项。​ 下游流程：接收本流程输出做其流程输入的流程，不是每个流程都有下游流程，一个流程的下游流程也可能是多项。​ 触发机制：触发流程开始或结束的机制，通常有三种：事件触发、时间触发、人为随机触发。​ 事件：是在流程过程中发生的事情，它们影响流程的流转。触发事件：是触发流程开始或结束的事件。触发事件是一种状态，它代表了一个时点。开始触发事件指流程将从这里开始，通常是从流程外部触发的。比如客户投诉处理流程的开始触发事件是：接到客户投诉电话时。当开始触发事件是多项时，有两种逻辑关系：一是XOR（异或），多个特定事件其中只要出现一个为真时，即触发流程启动；二是AND（且），多个特定事件都为真时，触发流程启动。结束触发事件是指流程将在何处结束。当结束触发事件为多项时，逻辑关系为XOR（异或），即其中一个为真时触发流程结束。​ 起点：是流程中的第一个活动。​ 终点：是流程中的最后一个活动。​ 业务场景：场景首先来自营销界，认为特殊情况要做特殊分析，用户和产品之间需要通过场景连接。比如平时不会买鲜花的人，可能会在节日或纪念日，给自己的太太买一束鲜花表达爱意。用户愿意为一个个体场景下的方案买单。用《场景革命》的作者吴声老师的话来说明场景的重要性：产品解决一个问题，场景持续解决问题。借鉴个人公众号“饼干哥哥数据分析”中的文章“回归营销理论，谈谈到底什么是业务场景”对场景的定义：回归到用户使用产品的底层逻辑是用户先有一个目标，或者说任务，然后他在实现目标的过程（环境）中，存在一些痛点，需要使用某款产品来帮助达成目标。这里的目标（why）+环境（when/时间、where/地点，condition/状态）+痛点（pain），就是业务场景。
第九章 起步阶段的3种游击战法
品类的起步阶段，就像刚刚出茧的蚕虫，看上去肥胖，其实很虚弱。因此，这个时候的成长，最好是没有对手来“打扰”，让自己能找个“清静”的市场，花个半年一年把身子骨长起来。等到胳膊腿能够比划几下了，心气足了，胆子也大了，然后亦步亦趋地去模仿一些有效的战法。慢慢的，在局部市场胜出后，接着一片一片地去蚕食对方的地盘，最后取而代之。
四、联动促销
联动促销是单一品牌进行的活动，往往是由厂家发起，联合品牌一定区域内的经销商一起进行，围绕同一主题，在同一时间内同步开展，最后进行集中爆破。这样的活动，既能提升销量，又能宣传品牌，比多品牌、区域性的联盟活动更加受实力厂家钟爱，近年来此类活动明显盛行。按照规模可分为全省联动、地区联动、门店联动。全省联动是指以省为单位，在同一时间段内，开展统一主题、统一宣传、统一活动内容的大型促销活动。地区联动，比省级联动规模小，以一个或几个地级市为单位联合进行促销活动，在同一时间段内，开展统一主题、统一宣传，开展统一的活动内容。门店联动，是将一个城市的几家门店顾客集中到一个地方，如最大的旗舰店、星级宾馆等，进行统一促销活动的方式。
四、攻守动静
攻守看强弱，动静看安危。强则攻，弱则守，安则静，危则动。（一）强则攻当企业处于优良区，说明企业实力较强。这时候，可以进行扩张。如果需要，也可以加大杠杆。（二）弱则守当企业处于安全区、警惕区、危险区，说明企业实力较弱。这时候，应该深耕主业，做强根基。对于扩张和杠杆，都要慎重。（三）安则静当企业处于优良区和安全区，说明既定战略是有效的。这时候，原战略可以继续保持，尽量不折腾。（四）危则动当企业处于警惕区和危险区，说明既定战略是有缺陷的。这时候，必须改弦更张，找到问题的根源，定向采取有力措施，尽快改变现状。
2.三类不同的公司如何设计股权？
人性都是善、恶、私的复合体，股权设计不是试图改造人性，而是认识到人性的复杂，通过股权去驾驭人性，构建好的制度环境，尽量减少合伙人不好的行为，激发彼此更好行为的发生和发展，打造利益共同体，这是股权设计的根本目的。作为企业创始人，我们为企业设定愿景，这是顺应人性的善，因为更多人愿意发挥自己的价值，对企业和社会有所贡献；在股权设计中多劳多得的设计就是顺应了人性的私；设定考核是为了遏制人性中好逸恶劳、不劳而获的一面，使其无法懈怠。股权设计要满足人性的需求，也要根据不同的行业类型，体现人力资本的价值，充分发挥股权的核心分配与激励作用。针对以下三类不同的企业，人力资本在其中发挥的作用是不一样的。1.资源型企业，如煤炭企业、加油站、加气站、矿山企业等。对资源的依赖程度较高，人力在企业中的能动性相对较弱，资源却占据主导地位。2.资本型企业，如保险公司、银行、基金公司等。这类企业有较高的准入门槛，主要以资本为主要竞争力，现在也正逐步加大对人力价值的重视。3.人力型企业，如互联网公司、高科技公司、教育培训机构、美容院等。这类企业为更好地激发人力的创造性，目前对股权设计呈现出更加旺盛的需求。这三类企业，在进行股权设计肯定侧重点是不一样的。你在股权设计的过程中，是不是碰到这种情况？发给合伙人股权，他却离开了公司。建议你要设计动态股权机制，让股权进入与退出都有章可循。1.尽早确定股权进入、成熟和退出的机制。最好开公司起，就把这三个机制确认好，不要随便就给人分配股权，一定要提前把成熟和退出的机制设计好，否则会很麻烦。2.兼职的期限不计入成熟期，已工作的期限视为已成熟。有时候为了测试合伙人是否能与创始人配合得很好，可以设定一些磨合期，他可以在其它公司工作，兼职在你的公司工作，在这期间一旦发现他不是很适合，可以不用兑现股权，如果发现合适并正式加入公司，就可以按标准成熟并兑现股权。3.最好提前做好股权分配的规划。投资人进入之前，公司可以设计15%作为期权池，以吸引后面需要加入的优秀人才，这部分股份由创始人代持。4.合伙人股权代持。减少初创期因核心团队离职而造成的频繁变更股权，等到团队稳定后再进行变更，企业到一定时期可设立有限合伙企业作为持股平台。5.工资白条与股份。创始人给不领工资的合伙人先记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。如果合伙人为公司提供设备或其他有价值的东西，比如专利、知识产权等，也可通过溢价的方式给他们开欠条，等公司有钱后再进行补偿。
第三节 如何利用“生态圈”思维
20世纪60年代以来，福特式的管理开始“退位”，大量企业寻求将非“核心竞争力”的部分分配给其他合作伙伴，然后在市场竞争规律的作用下寻找最优组合。这开启了外包大潮。外包大潮能够兴起，与之前的标准化运动有很大关系。标准化运动从20世纪40年代崭露头角。随着各国工业化的发展，人们逐渐发现，不同的地方使用不同的计量单位，为跨地区的合作带来了不便。国际标准化组织（ISO）的出现，就是为了统一和协调跨区域的合作。仅仅是集装箱的标准化，就为全球范围内的货运创造了巨大的价值。把不同的货物都装进全球统一的集装箱中，无论出发港和目的港在什么地方，中间需要几次周转，标准化的集装箱都可以被放进各种不同的运输工具中。据统计，仅仅是集装箱的标准化，就将货运成本降低70%以上。另外，像螺纹尺寸、纸张大小、胶片速度等，这些看似不起眼的“小事”被标准化后，都大大推动了跨区域的合作。可以说，标准化运动为20世纪70年代后兴起的“全球化”打下了基础。标准化和外包运动兴起时，也是“产业生态”取代垂直的产业链的开始。产业链有严格的上下游区分，每条产业链中都有处于中心位置的龙头企业，火车不仅是工业社会出现的标志，它的形象——由车头牵引，车厢环环相扣，也与垂直产业链相似。还以汽车产业为例，长期以来，汽车生产商掌控销售、设计和组装，就像一列火车的“车头”，其他零配件厂商不断地向“车头”提供各种材料，并且按时送达，就像机车牵引的一节节车厢。在这样的“产业链”中，距离“车头”越近，重要性越高，议价能力越强。最前端的企业，也就是“车头”，不仅能控制整个产业链的“上游”，对“下游”，也就是市场，也有强大的控制力。亨利·福特有一句名言：“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”意思是，顾客只能够购买黑色的T型车。亨利·福特并不是对黑色有特殊癖好，他坚持黑色的真正原因在于黑色油漆干得快，可以使汽车在落地后第一时间卖出去。福特式的生产链条可以始终保持对市场的控制，因为在工业化的生产条件下，效率大大提升后，产品的价格前所未有的低。消费者往往只能在“有”和“无”之间做出决定。这样，用户的偏好已经不重要了，他们必须接受标准化制造出的产品。当产业链的“僵化”被逐渐打破的时候，“产业生态”初露端倪。如果把产业链看成多米诺骨牌，它的优势在于固定的持续的合作很容易调配资源，也可以直接给各个环节制定时间和质量要求，最后的成品的质量也比较可靠。但是，它的劣势在于整个链条上真正对市场负责的只有最前端，如果前端对市场的判断失误，整个环环相扣的链条都无法纠正这个错误。它们只有一起承担损失，就像多米诺骨牌的倒下一样不可避免。20世纪后期崛起的电子产业无法像汽车业那样牢牢地控制，甚至指挥市场。在信息产业的大型机时代，各种计算机的生产过程与汽车业类似，各自采用不同的零部件，很难兼容。在IBM推出个人电脑时，它选择了采用标准化的产品零部件设计，将专业化分工推向新阶段。众所周知，信息产业其后几十年的辉煌几乎由此展开。在制造专业化和零部件标准化达到极致后，外包或代工开始盛行，从最初的零部件到整个产品的制造，甚至产品设计都由外包商完成。台湾的鸿海精密集团的崛起依赖电子产品的标准化。鸿海从做黑白电视机的旋钮起步，在20世纪80年代计算机普及时，转向做计算机的连接器，接着不断扩张，最后具备做整机的能力。2000年后，又将计算机的整机制造能力全面转向手机，并不断和各大手机厂商合作，成为手机的“代工之王”。它在深圳的工厂就是大名鼎鼎的富士康。虽然鸿海的主要竞争力在于大陆的人力成本，但是如果没有电子行业的标准化和外包，这样的合作很难形成并长久持续的。当产业链转为“产业生态”的时候，整个“供应系统”对用户的需求有了更大的灵活性，并且选择的增加并不意味着成本的增加。“产业生态”不像多米诺骨牌——“牵一发而动全身”，这时的“产业生态”就像前端同时有几个“车头”，而“后端”是可以自由组合的多个“车厢”，“车头”和“车厢”之间的搭配可以灵活变换。这种模式的好处在于，如果前端的判断出现失误，或者在竞争中，某个设计、某个产品获得了市场的青睐，整个供应链可以很快组合，然后将资源分配到更受市场欢迎的产品上。我们可以看到，当新车销量的增长速度降低的时候，像底特律这样的曾经的“汽车城”会一蹶不振，很难重振昔日雄风。即使是诺基亚、摩托罗拉，曾经的手机龙头企业倒闭或被收购后，富士康这样的代工工厂并没有随之倒闭，它仍然可以把现有的生产能力转向新出现的“王者”，“产业生态”具有更大的灵活性和调节能力，同时，用户也有更多的选择。没有人敢在电子产品领域要求客户接受一种设计，即使是苹果这样的“优胜者”，也不得不为了适应用户的口味而不断做出改变。乔布斯曾经说过：“没有人喜欢用大屏的手机。”但是如果把苹果手机按代排列，就会发现它越变越大。市场显然比最有洞察力的制造者更有决定权。“互联网生态圈”比过去的“产业生态”更进一步。互联网生态圈更像是热带雨林，在这里没有“龙头企业”，没有可以控制从属者的“王者”，各种企业、各种团队都在自由地寻找自己的合作者和客户，协作关系随时随刻发生变化。在这样的“生态圈”中，客户不再是被动的，也不是在产品被推出后才能被动选择。他们可以从最开始的产品设计时期就融入，也可以参与“早期版本”的测试，给出自己的偏好，越来越多的“成品”将是由用户利用“平台”输入自己的喜好而自行定制的。在“互联网生态圈”中，每一个玩家，无论处于什么位置，无论规模大小，都是某种“平台”，都是“两头开放”的，随时准备与他人合作。3D打印机、各种“开放式定制”和“模块化生产”，都在利用“生态圈”思维。在这样的“生态圈”中，很难再出现所谓的“爆款”产品，因为每个人使用的产品都是独一无二的，只有在需要的时候才会被制造出来，或由其他人转移使用权之后再加以定制改造。有人预测，在这样的社会中，消费者将变为“产消者”，生产和消费都将在本地完成，非常个性化，而成本接近为零。或许，这还是比较遥远的愿景，但是可以肯定，越来越低的创业成本与需求越来越紧密的结合，以及“百花齐放”的产品和服务的涌现，就像“寒武纪”时的“生命大爆发”一样，将迎来由“互联网思维”创造出的一片全新的天地。
一、第一个心态：总会有收获
之前有伙伴问我：“你业绩做得这么好，客户谈成的概率很高吧？”我知道大家都在乎自己的谈单能力，都想成交，都想获得业绩，因为这是我们的唯一收入。我记得我回答：“其实我们都差不多，我丢的单也是大多数。”我对待一个客户，最重要的目的真的不是签单、不是拿到保费。一是因为我不想自己被业绩压住；二是因为我刻意对自己的心态调节。我觉得每一个客户都能给我带来收获。比如一个声音很好听的客户，跟他打一通电话也是享受，也算是收获。比如一个年纪比较大的阿姨，我告诉了她一个知识点以免她以后被骗，也是收获。比如跟客户聊一聊如何带孩子，给了我一些好的方式方法，也是收获。比如这个客户很有代表性，成了我的一段经历或者我文章的灵感，也是收获。比如客户最后跟我说了谢谢，让我觉得又给今天的世界带来一点元气，也是收获。你看，相比成单这件事儿，在与人接触中你会有想到或者想不到的收获，这些都会对你产生积极的影响，影响现在或者将来。
6.2构建集成的物流组织与多维度的物流绩效
6.2.1构建集成的物流组织企业组织中天然存在部门壁垒，各职能和条块的分割让物流乃至供应链的协作显得非常困难，对物流效率及企业整体效率产生影响。建立并维系恰当的组织内部关系，是企业能够高效、低成本地完成物流执行的重要方式。为提高整体物流绩效水平，往往选择将物流职能在一起，虽然在不同的流程性行业中有不同的架构，但是理想中的架构是尽可能将物流计划、物流运营涵盖的职能集中在一个权力和责任体系下，以便更好地进行管理。其中，首席供应链官是从全供应链视角对整个采购、生产、销售的供应链及物流运作、模式及发展进行统筹；物流总监主要是对贯穿供应链的物流服务进行管理，物流总监的两个职责——计划与运营。计划包括对物流网络、模式、流程、每日计划的管理；运营主要是日常运营的管理，包括仓储、运输、服务商及物流客户管理。如图6-6所示。图6-4物流职能的整合组织的调整是职能整合的第一步，岗位分工和职责的明确是第二步。在每个不同的层级上，对应着不同的岗位权力与责任，以及与其相匹配的素质和能力要求。由于各模块经理的工作职责相对明确，仅补充对物流总监及物流规划经理对应的岗位职责及对应的能力要求。如表6-3所示。表6-2岗位职责与能力要求岗位情况岗位职责能力要求物流总监1.建立管理体系，包括制定管理程序、制度、流程及SOP，推动信息化建设等工作2.制定公司层面的物流策略，规划国内与海外运输、仓储及配送模式和资源3.负责国内及海外物流环节的关务、税务筹划，建立贸易合规体系4.协调各协同部门、物流供应商等相关方，识别并管理执行风险，制订物流计划，监控物流过程，解决异常问题，确保安全、可靠的端到端交付，提升客户满意度5.监控、分析与优化物流成本，提升物流成本竞争力6.负责绩效指标的制定、评估和应用，推动绩效持续改善，包括部门绩效、员工绩效及供应商绩效1.具有经营思维、战略思维，拥有优秀的业务规划、组织建设、逻辑分析、沟通协调和项目管理能力，具有优秀的领导力和执行力2.具有丰富的物流网络规划、国际物流运营、关务筹划、物流成本优化等管理经验3.具备管理经验物流规划经理1.统筹规划物流网络、物流模式及供应资源，包括规划物流网络结构、运输方式、配送路径、仓储布局与选址、库存策略及运输、仓储供应资源寻源等2.加强与整合物流需求管理，根据需求设计形成具体物流方案，在本部门或跨部门推动物流方案落实3.与海关与贸易合规及物流履行保持高效畅通的横向沟通，不断推动管理程序、制度、流程及SOP管理体系迭代优化升级4.结合公司物流业务管理体系与实际执行，推动物流信息化建设5.监控、分析及优化集团物流成本6.统一管理公司物流资产，合理配置物流资源7.负责所管理团队绩效指标的制定、评估和应用，推动所管理团队绩效持续改善1.具有全局思维，良好的业务规划、逻辑分析、沟通协调能力，良好的领导力、执行力和提供方案、解决问题的能力2.本科以上学历，物流工程等相关专业，具有丰富的精益管理、物流规划设计经验和ERP、WMS、TMS系统设计经验3.五年以上物流规划与设计经验实际上，企业物流职能的整合状态与进度取决于所属行业的特征、企业的规模及企业物流运作模式，因此不同的行业有着不同的整合状态。医药、化工、食品行业都是典型的重生产轻流通行业，以某大型医疗集团为例，其组织架构中，物流职能先后分散在供应部、商务部，而供应和商务又分属不同的总监管理。其中供应部属于生产部总监管理，商务部属于销售总监管理，跨部门沟通协调困难，其物流优化项目往往是由部门内部发起的车间、厂房、产线的优化，如图6-5所示。图6-5某大型医疗集团组织架构历史原因往往是影响物流职能整合的重要因素，从实际出发，越来越多的流程性企业逐步强调全供应链管理，对于外企及民企而言，将物流部门独立并平行于其他部门，是更为常见的职能整合方式。如图6-6所示。图6-6部门架构对多数国企而言，物流功能的整合更多在于成立单独的物流、物资分/子公司，化工行业的中石油下属中国石油运输有限公司、延长石油下属延长石油物流集团、国药集团下属国药集团物流股份有限公司，但是否成立物流集团主要取决于各自的物流运作模式。物流工作的执行可以放在任何部门去做，但职能的整合可以让物流工作的执行发挥1+1>2的效果。职能整合是内部物流运作的协同，除此之外，流程性企业仍应该抓住与客户、供应商、物流服务商协同的机会。在供应商协同方面，VMI（供应商管理库存）或者协同仓是发展协作关系的最佳实践。对采购方来说，库存管理的责任转移给了供应商，由供应商负责计划、补货和维持库存水平，可以减少采购方的人力资源需求。在有些VMI协议下，库存转移给供应商，采购方消费后再付款，减轻了采购方的库存压力，从账面上改善了采购方的资产回报率——这对上市公司尤为重要，因为资产回报率是影响股价的一个重要指标。以雀巢与家乐福的合作为例，雀巢在与家乐福的合作中，应用的VMI管理系统，项目的实施分为5步：1）​ 每日9：30前家乐福将结余库存与出货资料等信息用EDI方式传送至雀巢公司。2）​ 9：30-10：30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BpcsERP系统中，以实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。3）​ 10：30前雀巢公司将建议订单以EDI方式传送给家乐福。4）​ 10：30-11：00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改（量与品项）后转至雀巢公司。5）​ 11：30雀巢公司以找确认后的订单进行拣货与出货。通过接近半年的执行，虽然在局部细节上仍有些小问题，但是VMI的实施带来了巨大的成功。一方面雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中，存库天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也有60%~70%的修改率下降至现在的10%以下；另一方面雀巢与家乐福建立了非常良好的合作基础，为今后的进一步协作奠定了坚实的基础。除雀巢外，美的、恒安等大型流程性企业也都早早的实施了VMI管理系统，并产生了巨大的效应。随着工业互联网对流程性行业的改造浸润，我们预计VMI在未来将产生更大的效用。良好的物流规划能为企业带来巨大的成本节约。例如某化工园区的设计，通过物流管理一体化设计，一则多数物料都以管道或内部铁路运输；二则产业链副产品可以为其他产品所用，相比外购可以节约大量运输成本。2017年公司化工品合计销售规模约570万吨，其中内部循环的中间品产量约230万吨（考虑了在建项目）。这些中间品如果外购多数还是液体和气体，运费比固体高，节约的运费比较可观。按照该厂单吨销售费用80元测算，相比外购原料，通过一体化生产能使成本降低近1.9亿元，对应净利贡献约1.4亿元，这还没有考虑污染类副产品循环再利用所节省的环保处理成本。
  
    
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