热门：快消品零售营销老板
第2节​ 厂商合作必须跳出“囚徒困境”
第二节 设计开发的七大方面3
Cp=2是达到“零缺陷”的一个里程碑，即6σ品质（如果单批次制造理论不良率2/10亿，如果多批次制造不良率为3.4/100）。对于一般的产品通常采用3σ品质就可以了，表5-14的工程能力有无之评价基准就是建立在3σ品质基础上。6σ品质对于电子元器件、手机等微小型产品生产商来说是可以考虑追求的目标，例如电子芯片、电阻、电容等厂商，每天产量几万、甚至十几万，如果是3σ品质水准，其3/1000的不合格率对厂商自身是巨大的损失，也不符合客户对其品质的要求。但对于许多产品来说，3σ品质水准，即3/1000的不合格品率在成本上可能是可以接受。也有些一流的电器生产企业，完成品用3σ品质水准，零部件用6σ品质水准要求。如果不顾产品类别，一定要去达到6σ品质水准，那么要么放宽产品规格（这是假的6σ品质水准），要么为达到6σ品质水准（在产品规格不变的条件下），投入巨额的费用，这可能会导致产品成本奇高。 零缺陷的“6σ”6σ品质体系，其内容同6σ品质“零缺陷”本身的数学定义关系并不大，它是借6σ品质“零缺陷”的概念，通过建立一些品质管理手法，追求产品不良、工作不良、及服务不良的“零缺陷”。例如，将产品的生产到商品到达客户手中的整个过程（包括送货单和催货单的发行、商品的搬送等等）制成一个流程图，将各部分发生的不良率结果标于其中，我们就可以清楚地发现哪个部位（部门）有问题，达不到6σ标准，需要研究问题发现发生的原因并对有问题的过程、程序进行改进。如果过程、程序不够清晰，那么要核定每一个工作过程的不良率是十分困难的。因此对于没有做好标准化的企业，尤其是5S管理都没有推行的企业来说，推行6σ管理几乎是不现实的，这也正是国内推行6σ有成效的企业寥寥无几的原因之一。6σ管理与其说是一个品质体系，不如说是树立一种追求卓越的精神：要求所有的工作都要尽善尽美。 3σ品质水准见图5-21。根据CP值的大小，可计算出该工序的不合格品率，如表5-15。表5-15 CP值与不合格品率CP不合格品率CP不合格品率2.02/10亿 1.23/1万1.676/1000万 13/10001.57/100万 0.674.55/1001.336/10万  0.3331.75/100注：CP =2.0就是常说的6σ零缺陷 图5-21 6σ品质水准与3σ品质水准关系 3σ品质水准、工程能力指数CP值与设计规格的关系见图5-22。我们实际上经常遇见设计要求规格中心M同我们取样数据的平均值X有差距。为了反映中心的偏向，同时又考虑变异，需要对工程能力指数公式进行修正，修正后的工程能力指数用Cpk表示，公式为：Cpk ＝（1－K）×[（SU－SL）/6S]        ＝（1－K）×CpK是反映规格中心M与实际平均值X偏向的指标，计算方式为：K＝ M－X /[（SU－SL）/2]当设计要求规格中心M与取样数据平均值X相同时，Cpk＝（1－K）×Cp＝（1-0）×Cp＝Cp。当M≠X时，一般Cpk及Cp同时计算。此时，X与变异6σ同时要改善，才能提高Cpk值。注意本表数据同统计数学上提到的CP =2.0一致，也有书中称CP =2.0对应不良3.4/100万，原因在于大量多批次生产，每一批次平均值存在1.5σ漂移，所以实际生产时，即使CP =2.0，对应不良为3.4/100万而不是2/10亿。六、模块化设计模块化（Unit）设计也称单元化设计，目前是电子、电器等产品中最常用的设计理念。1、产品模块化设计的模式有若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品的一部分机能（功能），所有模块（单元、组件）组合后实现了产品全部机能（功能）。例如图5-24所示，此产品有4个模块组合而成，每个模块实现产品所需部分机能，全部组合后实现产品的全部机能，这4个单元可以独立装上及拆下，又可独立升级改进。只要有某个单元（或若干单元）有了改进升级，整个产品的部分机能就能得到改进及升级。2、模块化设计的特点模块（Unit）彼此具有一定独立性。但是，它又不能完全独立，没有其他模块配合还是无法使用。例如电脑的光驱实现听CD、看VCD、DVD等功能，但是没有电源的模块支持，没有显示器、音箱及软件等支持，无法实现其机能。模块彼此互相配合实现产品的全部机能。某些模块是产品必不可少的，少了这些模块，产品无法使用。例如电脑中的电源板模块、CPU、显示器等等。某些模块，在产品中可以减去，但是减去后，将会失去某些机能，但其他机能仍可具备。例如电脑中的光驱、音响及部分软件（如超级解霸、五笔字形等等）模块尽可能方便安装及拆下（或删除）。现在工业化的产品越来越多的开始向这种模块化方向发展。例如汽车也是有很多模块（或称单元）组装而成，这些模块（或称单元）分别在不同车间或工厂完成，然后到总的安装车间组装，同一种类别汽车有不同型号，就是组装的部分模块（单元）不一样而已。例如某类汽车有2.0升、2.3升、3.0升，主要是发动机不一样，对越高级别的类型，再追加一些配置模块，例如追加安全汽囊、自动波、ABS系统等等模块。而且产品越是接近电子信息产业，这种模块化设计越是彻底。例如复印机就是由光学扫描模块、成像模块、纸盒模块、自动送稿模块、自动分页模块等组合而成，彼此可以独立装拆等等。电脑的模块可以分为显示器、CPU、内存、硬盘、光驱、音响、软件、机箱、键盘、电源板、主板等，可以说电脑完全模块化设计了。软件业的编写更加模块化，某一个软件实现某一种机能，软件的不断升级版本，就是不断扩展了某些模块编写，而解决软件问题的补钉程序，就是修正含有臭虫（BOG）的某个模块而已。3、模块化设计的优点新产品设计开发可能只对某个模块或若干模块采用新技术，而其他模块只需略为改动后即可推出新产品。它的优点有：（1）开发时间短，成本低。（2）售后服务方便，维修时容易找出问题，装拆和交换也容易。（3）根据客户消费水准不同，而设定不同的配置。根据客户的不同消费水平，同类产品有多种不同型号的配置，对于消费水平低，或者某些机能对某些顾客来说不需要的，则减少若干个模块，以较低配置，较低的价格来满足此类型的顾客群。（4）模块化的设计使得公司更能够控制日益复杂的技术。通过把产品分解成子系统，也就是模块，设计者只需负责一个子系统即可，使设计难度降低，这样一来，许多设计由较普通的工程师即可完成。（5）模块化设计导致出现了许多专业的工厂，除产品的核心技术以外，产品组装变得容易，产品的组装门槛降低。组装工厂若能把品质做好，成本降低，再加上有一个好的营销，发展将变得非常迅速。现在美国、欧洲出现了许多家专门负责组装的工厂，此类工厂专门负责组装各类产品。目前多为电脑、手机、家用电器产品等，而且同时承担不同竞争对手的产品组装。例如美国的EMS公司既组装IBM的电脑，也组装康柏的产品，同时还承担爱立信的手机等等。此公司每年营业额以20%的速度上升，在1999年，其营业额已接近100亿美元，离世界500强已近在咫尺。从2000年开始，日本SONY、台湾宏基等也开始将自己的工厂独立，使其不但能组装自己的品牌产品，也能组装其他公司产品，甚至能组装其他行业的产品。这场变革2000年才开始，预计未来数年将会变得更加快速，尤其是在跨国大企业，可能会逐渐将自己的工厂独立，甚至出售，使其能在市场竞争中独立生存。而大企业本身重点放在新产品开发设计及市场营销上。在未来出现许多自身没有任何名牌产品，却能进入世界大企业行列的制造工厂，就不足为奇了。（6）模块化的设计，更可能改变公司之间竞争关系，甚至改变行业竞争与行业垄断的关系。在以往，A品牌产品只能用A品牌零部件，A品牌产品也不能兼容其他品牌。但是模块化的设计要求使得A品牌的产品机能要兼容其他品牌。若不能兼容，即使建立庞大的售后服务体系，也将难以满足客户要求。这里讲的兼容是指机能上兼容，其消耗材、零部件等仍然以自身独有技术（或专利）存在于市场，同时通过售后服务获取较可观的利润。模块化的设计导致竞争更加激烈，谁能率先设计出并被市场广泛认可的模块，成为了市场上的事实标准，谁就能获得超额的利润。上世纪80年代后开始的电脑业、软件业、家电业、通信业充分说明了这一点。 七、应用电脑技术1、利用电脑技术进行辅助设计随着电脑业及软件业的进步，电脑辅助设计CAD软件，已经在工业界广泛使用。利用CAD软件能够很快出图纸，大大提高作图效率。目前连家庭装修业也在大量使用CAD软件。另外，国际上的大企业已经开始尝试用电脑进行模拟实验、试作。例如，某一产品的塑料外壳需要很强的抗震能力，人们从以前大量试验获得的数据中，建立评价的模型，将此模型做成评价软件，此类产品通过CAD软件设计出后，用评价软件来模拟实验评价，这种仿真软件从90年代开始出现，现在已经非常丰富多样了。此时，评价可得出目前的设计有哪些方面比较薄弱，可能存在的问题，然后再修改设计图，再评价，直到评价合格后的设计图作为正式图纸，开始制作模具。而在此之前，并不需要做模具，修改模具等等工作，这样就减少了修改模具所耗费的时间及金钱。当然，在评价合格后，按其图纸做成的产品仍有问题时，需要检讨评价软件是否有漏洞，若有则修改之。最理想的情形为经评价软件后出的图不再修改，不再实验，就能成为合格品。前例中提到，需要很好抗震能力的塑料外壳，事前将同类产品的外壳进行大量数据分析，建立评价模型，然后做成评价软件。当使用CAD软件设计某一新产品的塑料外壳的图纸后，就利用此评价软件评价其抗震能力。结果发现此外壳在某处较弱，此时，再用CAD软件改正外壳的设计，然后再评价抗震性，直到合格为止。当评价合格后，再按其图纸要求正式制作模具。这一套方法早在上世纪80年代就开始在军事及国防上使用。例如禁止核实验的重要前提，是相关国家已建立了电脑模拟实验体系，此时，不需要实际核爆炸来验证，只要通过电脑模拟就可以知道制造的核武器的效果。这样，不但节省了金钱，同时可大幅度减少核辐射，保护地球环境等。2、利用电脑技术进行辅助设计管理，即项目管理软件现在利用技术数据库及企业内部局域网络技术进行辅助设计管理在一流企业已经十分普遍。例如，将各模块设计的以往经历（包含失败及成功的实验数据、报告等），按一定检索方式做成数据库，当要设计某一新产品时，授权人只要查询，就立即获取相应资料，授权人可以根据以往资料来方便自己的设计，由于模块化的设计，有时可直接调用，连修改都不需要，例如电源板部分。这一点在设计开发的品质预测中极其常用。读者看看表5-11的《工程品质预测表》中的前3项内容，作业顺序号、作业内容、零部件料号这部分，如果有详细工艺流程且有数据库，通过自动连结（或共享数据库），这3项内容可以自动填写好，这样填写《工程品质预测表》的文案工作减少90%以上，笔者对此有亲身体会。同样，如果有详细工艺流程及数据库，通过自动连结（或共享数据库），能自动将工艺流程所有文字部分填写在作业指导书相应栏目上，作业指导书的图示部分用数码照相机记录实际作业图，这样技术部门的工艺流程同给工人用的作业指导书可以共享资源，完全避免情报传达（或者转译）过程的不一致，同时，缩短制定作业指导书的时间（图5-24）。再如利用企业内部局域互联网，将不同部门在设计准备的进展情况建立资源共享的数据库，人们可以通过互联网系统确认各部门及各责任人的工作进度是否比计划延迟，以及最新设计更改情报能同时传达到所有相关人员。这样也可以加快进度，又便于大家协同推进。这一点在设计开发的完成度评价中经常使用。图5-24：作业指导书与工艺流程共享模式在本章讲述的七大项目中，第一~第四项是设计开发的管理方面的内容，也是部分世界一流企业（特别是与IT、办公室自动化相关的企业）从上世纪90年代才实施的设计管理方法。第五项，在世界一流企业中从50、60年代开始广泛采用，在发达国家大部分企业从70年代起，应用统计技术成为企业必需的管理工具。由于众所周知的原因，这一段时间我国同世界处于隔离的状态，导致我国企业及研究机构很少能有效的使用统计技术，这一点我国企业需要补课。第6点是设计的思想与理念。第七项应用电脑技术，有纯技术的内容，也有设计开发管理上的内容。一般说来，我国在利用和引进纯技术方面比较积极，但是在管理技术的吸收上，似乎裹足不前，过分强调自己文化特色，一边排斥，一边吸收，导致吸收先进管理技术的时间长，效果也打折扣。笔者建议大胆全面吸收一流企业的管理技术，如果有所改造的话，也是结合自己产品特点、市场特点进行改造。中国改革开放30多年的经验证明：越是同国际惯例接轨彻底的地方，就是发展越快的地方。越是按自己特色改造世界先进管理技术的地方，就是发展缓慢的地方。 世界著名的OA设备制造商R公司从1995年开始，在设计开发过程中，先后采用了并行开发、项目管理制度、完成度评价、开展品质预测活动和及早应用电脑技术实施技术开发与管理。使得R公司在世界上率先开发出集复印、打印、传真、扫描于一体的数码复合机，比同行早一、两年推向市场，抢占了市场先机。R公司在数码复合机方面，从开发到投入市场的时间，同数年前相比已从需要两年多减少到目前的一年左右。在日本经济从1990年开始到目前仍处于不景气的衰退的恶劣大环境下，连年销售额增加、利润增加，甚至近几年以2位数的速度增长，这与新产品抢先于对手投放市场有极大的关系。而R公司的主要竞争对手之一的另一世界著名的X公司，在上世纪90年代中后期，在数码复合机投放市场的速度上明显的晚于R公司一、二年，市场份额迅速下降，甚至到1999年~2000年面临生存危机，不得不将自己的优良资产出售，回收现金，才度过难关。X公司是一家年销售额200亿美元的巨型企业，它在上世纪80年代，在采购等方面实施JIT获得巨大成功，但在90 年代后期，在设计开发上速度过慢，才出现了如此困境。            
3、对于战略投入项目如何管理
企业进行海外扩张，肯定要能够接受一定周期的战略性投入，甚至是较大的战略性亏损。华为在一些国家做项目时，都曾经忍耐过若干年一直不开花结果的情况。但是，不盈利就不坚守，就放弃吗，那显然不是有战略眼光的企业所接受的。华为在俄罗斯市场的投入是最为典型的一个例子，从1994年开始，华为就盯上了俄罗斯市场，但连续几年的冷遇、一无所获，让华为备受打击，直到1999年，华为才有了第一笔订单，只有38美元。功夫不负有心人，2000年后华为在俄罗斯取得一系列规模性的突破，然后势如破竹，在后续几年华为在俄罗斯的销售额几乎占到了华为整个海外销售的三分之一。在华为出海的过程中，俄罗斯的情况不是孤例，在印度、巴西、中东、阿尔及利亚，以及亚欧非拉，类似的境况比比皆是。“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”这是2006年7月华为公司内部刊物“华为人”报刊登的题为《天道酬勤》的专稿中描述的。任正非曾经反复提到“盐碱地”的概念，盐碱地是盐类集积的一个种类，是指土壤里面所含的盐分影响到作物的正常生长，严重的盐碱土壤地区植物几乎不能生存。同样，在很多市场，由于国际环境等诸多因素影响，辛勤耕耘却可能换来颗粒无收，这些地区和国家就被任正非形象地称为华为的盐碱地。华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上，一点一点地清洗耕耘，而且，薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。“盐碱地”当期无收益，但今年不做，明年后悔，如何评价长期的战略贡献？不重视今天的“盐碱地”，明天就会陷入“成功的魔咒”，即成功之后衰败，创新之后怠惰。如何管理“盐碱地”绩效，激发员工，换取未来的持续胜利？……这些都是企业应该思考的问题。首先，在战略层面要关注长期目标，企业要圈定“盐碱地”，明确战略目标，然后要通过绩效管理工具，对公司的战略目标进行分解落地，并确保上下对齐，力往一处使；在战略落地过程中，要持续去识别、管理关键里程碑是否达成，以及战略目标的落地情况。其次，对“盐碱地”的投入、考核、激励等在组织层面应该单列。“盐碱地”对今年产出不影响，但今年不做，明年后悔，重要但不紧急。大多数的公司是当期的绩效搞不定马上“拿下”组织“一把手”，而且短中期的紧急的事多了，长期的绩效先放放再说，压一下洗“盐碱地”团队，优先把当期绩效搞定，让本来人力紧张的“盐碱地”团队雪上加霜。因此，绝大多数团队，都是承担当期绩效的主管在位，另外，当期的绩效比较好度量，让数字说话，而长期绩效可能没有数字，或者数字不好看。所以，企业在做中长期战略规划与年度业务目标时，为了牵引新业务增长，有必要考虑从投入、考核和激励三个维度分析新产业，在组织机制上保证新产业整体“不吃亏”，至少达到公司平均水平，组织承担部分失败风险，降低“盐碱地”管理者与员工的“后顾之忧”。第3基于阶段里程碑和绩效目标（战略目标细化）进行考核。避免一说结果导向，就拿销售额说事，但绩效不仅仅是销售额，而是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。对盐碱地的评价，不一定是签单，还有组织建设、客户关系、营销活动、进入客户选择的“短名单”、降低竞争对手商务报价等衡量项目，实质上是把战略目标管理细化。而且，对“盐碱地”的目标设定和考核，要尽可能从效果的维度来评价，确保合理和客观。例如，营销活动达成什么效果，而不是开展了多少场营销活动。第4让成功者“功成名就”，获得高额回报，才能使“盐碱地”结出硕果。所以对“盐碱地”项目，有了重大突破后，可以进行破格提拔晋升，并有可观的奖金激励，不仅可以激励现有的耕耘者，还可以激励“后来者”源源不断的投入。总之，对于这些在当地开拓业务，耕耘“盐碱地”的人员，企业应该有相应的政策与机制支持。要考虑这些“盐碱地”的战略价值、开拓与经营的难度，进行相应的投入、考核、激励政策与激励设计，企业高层要持续关注和亲自参与，才能促进管理者与员工在“盐碱地”的积极投入，以及这些战略投入的国家、项目的发展壮大。
一、如何警觉地发现断单的风险
思考：（1）发现断单风险的难点是什么？（2）哪些情况表明有断单的风险？
二、洗衣“液战”：洗衣液VS洗衣粉。
2007年中国家化洗涤用品产值为483.5亿元，其中洗衣粉的销售额约为302.45亿元。洗衣液在欧洲和日本已占有至少三分之一的份额，在美国达到了80%。AC尼尔森数据表明，洗衣液从2006年市场份额不足2%到2008年上半年已达到4%。      衣物洗涤革命也是在轮回。洗衣粉替代肥皂已经好多年。相对于洗衣粉等传统洗衣剂，洗衣液具有更节能环保、易漂洗、少残留等优势。蓝月亮成为洗手液的单品冠军后，在“单品—品牌—系列”的发展模式中，个人护理与家居清洁类产品都取得不错的市场份额。鉴于洗手液行业国内总共20亿元的规模盘子严重制约了蓝月亮真正发展壮大。蓝月亮需要重新审视资源，打造一支真正的金牛产品，实现企业跨越式发展，于是2008年11月选择了洗衣液品类作为二次腾飞的契机。        为什么是蓝月亮第一家引爆洗衣液市场，而不是跨国巨头宝洁、联合利华、花王，也并非本土百亿双雄纳爱斯与立白？这个问题不难解释，因为洗衣液与洗衣粉也是直接替代关系，无论宝洁还是纳爱斯都是洗衣粉市场既得利益者，他们都不愿意看到“碧浪洗衣液PK碧浪洗衣粉”或者“雕牌洗衣液PK雕牌洗衣粉”这个自残局面过早出现，而且巨头们无意担当洗衣液品类教育消费者的任务。衣物洗涤市场僵局似乎停滞，直到蓝月亮突然主动率先打响洗衣液品类战争第一枪。        很显然，蓝月亮染指洗衣液完全不同于洗手液。洗手液这个小品类日化巨头可以忽略，洗衣液这个大品类肯定要做，只是出手时间早晚的问题。蓝月亮面向日化巨头面对面肉搏交手不再是选择题，而是必须的！        蓝月亮的底气与硬气来自哪里？    产品品质优势，破译了衣物液体洗涤清洁度的技术问题，具有浓郁技术背景的蓝月亮是本土企业的典范。多年来沉淀下来的大终端渠道客情关系，很熟练同跨国连锁沃尔玛、家乐福或者本土巨头大商、联华这些KA综合连锁商超打交道的游戏规则。遍布全国各地的经销商网络，能够高效完成新商品第一次移库，保证公司财务现金流的充盈。数以万计的终端导购队伍，保证新品陈列上柜即可销售。      良好的媒体关系，保证品牌宣传的专业性与执行力。充裕的财务实力，保证线上广告与线下宣传的立体推广。       作为外来搅局者，蓝月亮第一家洗衣液品类破冰，迅速引起行业强烈的连锁反响。威露士卫新洗衣液、联合利华奥妙洗衣液、立白去渍霸洗衣液、纳爱斯雕牌洗衣液、美日芭菲洗衣液、宝洁麾下汰渍与碧浪洗衣液先后登场，洗衣液市场由蓝海直接迅速变成血腥的红海。作为出头鸟，已经准备充分的蓝月亮俨然成为洗衣液品类市场的风向标，无论品牌代言人由郭晶晶更换为杨澜，还是陈幼坚设计版品牌LOGO升级，或者是王海爆料质疑荧光增白剂事件，都引起了媒体及大众的注意力。          蓝月亮诺曼底登陆洗衣液计划抢滩成功，拔得头筹并且一鸣惊人。蓝月亮洗衣液占有高达30%的市场份额，留给其他日化巨头无穷的总结与无以言表的酸楚！
导读
互联网+时代的到来，让很多经销商都倍感焦虑，生意越来越难做了、钱越来越难赚了。怎么办？很多经销商老板都在抱怨，线上网店分流了线下实体店的客源，共享经济颠覆了传统行业的游戏规则，新生代消费者革了传统营销的命。面对更加扑朔迷离的未来和举步维艰的现状，经销商老板渴望着突围与转型？摆在我们面前的问题是，究竟该怎么转型，往哪里转型？“渠道碎片化，内容个性化”是新零售时代渠道的最典型变化，本书开篇就指出了经销商在新时代的新思维，打造全网营销销售渠道，从传统的点状思维跃迁到全新的网格思维，从零售门店、工程项目、隐性渠道、深度分销、电商渠道全面构建经销商新零售销售平台，实现与终端用户的无缝对接。长期以来，我们都认为产品是厂家的事情，厂家给什么货就卖什么货。但是在新零售时代，厂商关系倒置，消费者拥有了最终话语权。经销商更了解区域市场消费者的需求，把最合适的产品以最快的速度送到最需要的消费者手中，经销商的产品选择眼光决定了产品能否热销。第二章的内容从经销商老板如何定价到经销商老板如何打出产品组合拳，再到经销商老板如何打造热销新品，系统地分析了经销商产品组合策略。面对来势凶猛的电商冲击，传统线下门店怎么办？任何事物都像一枚硬币拥有正反两面，曾经风光无限的电商如今同样面临着业绩下滑的危机。新零售打通的不仅仅是线上与线下资源的对接，更是对线下传统经销商信心的提振。传统门店面对电商的冲击，我们有制胜的两大法宝：一手抓客户体验，一手抓客户服务。抓客户体验就要强化店面的陈列，将零售终端从原来的售卖场所升级为体验中心，给客户创造一种全新的购物体验。抓客户服务就要将服务做到极致，让客户感受到前所未有的礼遇。“经销商门店精细化管理”用大量翔实的案例，启发经销商老板的思维，实现经销商向精销商转型。对于客户来说，新零售时代最大的变化就是购买方式的变化。以前买东西，有了需求直接去相关产品的店面购买；新零售时代顾客产生购买需求后会先在网上搜索或者找熟人了解。也就是说，当顾客在信息搜索阶段都找不到你的品牌或者产品信息，那么顾客根本就没有机会走进你的门店。“经销商市场推广策略”主要从小区推广、异业联盟和老客户营销三个方面提升经销商零售店面的客流量，解决了我们当下入店顾客越来越少的问题。“独行快，众行远”，经销商老板想要做大做强、基业长青，没有一支自己的核心团队非常危险。招人难，留人难，管人难？提到团队管理，大多数经销商老板都是一肚子的酸楚。在“经销商打造超级销售团队”这一章，我将跟大家分享一些经销商老板招人、留人的高招妙招，既能看到像肯德基这样的世界级企业系统化人才工程建设，又能看到夫妻店老板用人、留人之术。“没有成功的企业，只有时代的企业。”著名企业家张瑞敏先生一语道破了商业真谛，只有站在时代的风口上，紧跟时代步伐、洞悉客户需求并且满足客户的需求，才能让自己生存下去，并且做大做强。
三、第2个关键点：供应商选择，适配优于价格
1.跳出“低价陷阱”。选择供应商时，价格并非唯一标准，需综合考量质量、交期、服务等。例如，低价零件可能因品质不良或交期不稳定导致生产线停摆，损失远超价格差。2.5R原则与门当户对策略。运用采购5R原则（适当的质量、数量、时间、价格、地点）综合评估供应商。对于小规模企业，优先选择规模适配的中等供应商，降低合作风险。可参考行业头部企业的供应商名单，减少试错成本。3.重点考察维度。关注供应商的设备精度、材料来源、检验能力及管理体系。例如，高精度设备能保障零件品质稳定性，优质材料是产品性能的基础。
供应商如何主动应变
其实，在零售商与供应商的博弈中，供应商应该更加主动，进行改变提升。如何做呢？我认为有以下几点：一、渠道争取多元化。目前很多供应商都在做渠道多元化，但是目前，大多数供应商的渠道不是太多，而是太少。当然，这与资金、人员的实力有很大的关系，想做多元化没有作起来。以休闲食品为例，可以有沃尔玛、家乐福、家世界这样的大型KA店，也可以开发夜场，或者是一些新兴渠道，还有社区店、夫妻店，还可以开发特通（如药店）、做大流通等，有很多渠道。目前很多企业只开发了其中一个到两个。B、C类店没有做或者没做好。也就是存在渠道相对比较单一的问题。因此，我认为，食品企业还要根据自身特点丰富渠道开发的种类，促进渠道的多元化。二、要不受零售商欺压，要改变不对等的地位，供应商联盟一定要做起来。联盟怎么做？现在，大多数联盟有这样几个问题：大多为行业协会，相对比较单调。而且，在一个区域内，有时不太容易发展行业联盟，或者是一个行业联盟里企业有限影响有限，这时就要多发展跨行业联盟，通过跨行业的大联盟改变单个供应商的弱势地位。比如山西的供应商联合会就做得非常好。说具体点，我认为它有两点做得很好：一是把一盘散沙的供应商联合起来，让大家统一认识，统一心态，统一行动；二是对危机预警做得好。零售商的动态把握的很好，有风吹草动都能掌握，及时让大家避免遭受更大的损失。像这种大联盟中，每一家企业生存发展压力不一样，这种压力就会造成企业在行动上、在步调上有偏差，有的企业生存困难些就会率先放弃联盟。有这个问题在里面，所以，做联盟要注意到这个问题。三、今后会有越来越多的供应商，特别是厂家，会意识到要扶持大的经销商，大的包销商。如宝洁的渠道变革，扶持大的区域的经销商，不仅仅是为了提高渠道运作效率，也不仅仅是为了排除经营其他产品的经销商，另外一个重要的原因是也为了对抗越来越强势的零售商。对广大制造商来说，这种大的经销商拥有众多的产品资源和品牌资源，在面对零售商时、和零售商谈判时就可以争取更多好的条件，这样就促进了大的包销商的出现。前几年，很多大经销商已经意识到这一点，于是积极寻求跨区域的发展。慢慢地，通过厂家地支持，自身实力地积累，都在做跨区域地发展。四、先做门槛比较低的、条件比较低的、成本比较低的终端，反过来来制衡、引诱超级终端。用渠道对付渠道，这是很重要的一方面。五、对供应商来讲，出了问题不可怕，要积极去维护自己的权益，要多去打仗。为什么这么讲呢？其实，对于零售商来说，它虽然处于这么强势的地位，对几乎每一家供应商都能够做到压制他，都能在供应商身上榨取更多的利益，但是它也很担心，很害怕，怕把供应商逼急了惹事情出来。加入十家、五十家、一百家都反对怎么办？它心里会担心，会害怕。只要供应商多去打仗，维护自己的权益，只要去做，零售商心里多多少少还是会害怕的，会有所忌惮，提条件不会太过分的。六、供应商本身一定要提升自己的能力。本来品牌是非常好的武器，尤其是大的品牌，但是这一点对目前的绝大多数供应商来说还不太现实。但是我们可以通过其他方面来弥补。比如产品是不是可以多创新呢？或者是更有差异化，更有特色；产品线也可以更合理一些啊；对卖场的规则更懂一些啊。还有，可以在和卖场的合作中，客情沟通中，帮助卖场多做一些市场调查和专业意见等等，为卖场提供更多的增值服务，来改善双方之间的关系。供应商这些能力上的提升将会对零供关系的处理起到很好的作用。食品企业大多是中小企业，即使是一些大品牌，他们在和商超沟通的过程中也并非很强势，零售商要罚，他们也只能乖乖认罚。这就是他们不敢去跟零售商闹，不敢去争取。其实完全不必害怕。既要闹，又要合作。还是那句话：会哭的孩子有奶吃。（本文是《糖烟酒周刊》对李政权先生的专访，由该刊编辑赵晶整理）
第16问：企业应该如何获取“数字化”技术能力？
在企业的数字化转型工作中，不仅需要进行数字化管理能力建设，还要进行数字化技术能力建设。如果说管理能力决定企业数字化转型的形式和效果，那么技术能力则决定了数字化转型的质量和效率。数字化转型的有效落地，离不开数据资源和与数据资源相配套的系统工具的开发建设，其中，数据资源相关的技术能力要素包括数据和知识，系统工具相关的技术能力要素包括算法和算力，以此本文将从数据、知识、算法，以及算力等几个方面，介绍企业如何构建“数字化”的技术能力。1.数据方面技术能力建设数据是数字化转型的核心，“巧妇难为无米之炊”，对于数字化转型与业务创新，有了数据才有一切。企业开展数字化转型，目的是要用好数据，因此为了保障转型工作的实际落地效果，最首要的工作就是构建充足、可用的高质量数据资源。所谓充足，意味着企业需要积累足够的数据量，保证这些数据量可以覆盖到足够多样的业务场景和产业端案例，从而为各种数字化业务应用提供信息内容上的“可靠性”、“完备性”。为了积累到足够充裕的数据资源，企业一方面可以通过业务系统的数据同步和整合的方式，从生产环境的业务系统直接更新数据资源，另一方面，可以通过构建更加完善的“数据感知”能力体系，对非结构化的环境信息进行主动获取。对于数据同步工作来说，通过成熟的技术中间件可以非常便捷地实现数据的搬运，把源端业务系统中动态生成的数据，不断地复制、迁移到目标数据系统中以供后续阶段使用，该环节的操作使得数据生产环境和数据应用环境彼此分离。另外，数据的同步模式有批处理、流处理、微批处理等基本类型：批处理是指当数据积累到一定程度时，统一对同一批次的增量数据或全量数据进行更新同步；流处理是指源端系统不断生成数据时，实时地将新产生的数据进行同步；微批处理是把源端系统的数据流对象，切分成多个小批次，对每个小批次的数据进行动态同步。在数据同步任务中，需要对数据内容进行转化。例如，对数据的精度或编码格式进行调整，用函数或模型改变数据特征的表现形式。从数据内容转化的视角看，数据同步又可以划分为ETL和ELT两类。ETL全称展开为Extraction、Transform、Load，该数据同步方式是指先将源端系统的数据进行抽取，然后进行数据格式转化，最后加载到目标系统，数据从业务系统同步到数据仓库（DataWarehouse）的方式采用的就是ETL的方法；相比，ELT全称展开为Extraction、Load、Transform，该数据同步方式在对源端系统抽取数据后，直接加载到目标系统，后续具体使用数据资源时候再考虑数据表现形式的转换问题，数据从业务系统同步到数据湖（DataLake）的方式采用的是ELT的方法。对于数据同步，在目标业务中不仅仅是对源端系统的数据进行隔离备份，更重要的意义在于对数据资源进行整合。目标系统会对接到多个源端系统上，面向各个场景、功能的不同源端系统，以及这些系统的不同数据表，都将在目标系统中进行集中汇聚。目标系统经常会采用基于分析主题的“宽表”结构，尽管数据来自于不同源端系统，但最终可能指向同一主题表，为该主题的大类应用进行数据服务赋能。“数据感知”能力体系建设，是一种主动获取数据的技术实现方式。所谓数据感知，就是通过采集器或传感器对业务环境中的关键信息进行捕捉，以数据的形式进行沉淀，所获取的原始数据形式大多为非结构化数据，对当下的数据资源进行有效补充。数据感知与数据同步的最主要区别在于，前者数据积累的过程是一个自主驱动的数据活动——将数据价值链的开发进一步“前移”，在数据获取阶段就进行提早布局，使得企业对数字化场景建设更加主动、可控。“数据感知”包括“软感知”和“硬感知”两种形式，“软感知”是对数字世界的信息感知与数据记录，相关方法比较成熟，主要的技术手段有埋点、日志数据采集、网络爬虫等；“硬感知”是对物理世界的信息感知与数据记录，针对不同环境信号的采集需求，具体形式比较多样，主要用于工业及供应链场景，主要实现技术载体有二维码、条形码、磁卡、RFID、OCR、图像传感器、音频传感器、视频传感器，以及工业专用传感器等。数据方面的技术能力，除了体现在数据的规模上，还体现在数据质量上。企业为了保证数据质量，需要一些可靠的技术工具和方法：为了提高数据质量，通常会依赖于数据管理平台，通过构建数据管理平台，对数据对象的基本信息进行统计、展示、比较，分析数据之间的血缘关系链路，查询数据项关联的业务系统、数据服务、技术应用，以及责任人或责任单位。另外，企业需要对数据质量进行自动化的核查，提高数据质量问题的发现效率。在制定数据质量标准的前提下，构建数据质量核查规则，将规则编码化，通过代码脚本或平台配置工具对数据库进行系统性的扫描，及时发现潜在的数据质量问题。2.知识方面技术能力建设除了数据本身的积累，企业为了更好地应用数据，还要进行知识方面的数字化能力构建。实现知识的数字化，是新型企业有效开展数据应用创新的重点工作之一，企业如果能将丰富的产业经验、行业规范、业务案例，以知识的形式进行长期的沉淀，结合自身的数据平台技术底座，更聚焦、准确、有针对性地从数据资源中提炼关键信息和商业洞察，则可以更高水平地发挥出数据资产的综合效能，实现真正有深度的数字化场景应用。业务知识水平，决定了企业数字化应用的实际效果。数字化转型的工作，本质上让机器代替人来开展业务活动，那么机器的业务能力从而来呢?当前，一般有两种典型的实现思路，一是纯数据驱动的方法，二是知识驱动的方法，或者说经验驱动的方法。在数据驱动的方法中，通过机器学习或者深度学习技术，从可观测的数据资源中，自动识别、挖掘出有价值的业务规律，即蕴含在数据背后的潜在知识，将这些知识为机器所用，提供自动化或智能化服务；在知识驱动的方法中，则是直接对人所掌握的业务知识进行编码，将专家的经验灌输给机器，然后让机器快速地使用“人们”已经掌握到的知识。在未来的智能算法应用，更多地在探索基于数据与知识融合的数据建模技术，这有利于同时利用到显性知识和隐性知识。例如，融合先验概率的贝叶斯推断模型、具有正则化约束的回归模型，以及添加单调性约束或非负约束的深度学习模型，都是数据、知识“双驱动”的数据科学技术手段。近期，百度的“文心一言”大模型，也是非常典型、成功的基于知识增强型的AIGC技术尝试，其将通过与不同行业领域知识的深度融合，实现产业侧的定向赋能与数字化能力升级。图13.“数字化”技术能力建设的“四个维度”3.算法方面技术能力建设算法是数据分析能力的核心。在积累了数据资源的基础上，下一步就是数据怎么分析，数据怎么用的问题。在大多数的数字化转型实践中，一般不对算法层面做太前瞻的创新，更多是基于已有算法在新的场景中进行应用适配。熟悉不同算法的技术特性，有利于针对具体的应用场景，更准确地进行算法技术选型，提高技术应用的实际效果。随着数据科学算法的日趋成熟，很多算法模型都实现了开源化。企业可以通过对第三方软件包或SDK，快速地获取算法方面的技术能力。有时，对于同样的技术需求，具有多种可行的算法选型方案，数据科学家需要对算法进行合理选型，在选型的过程中充分考虑算法的时效性、准确性、鲁棒性等多方面的评价因素。企业在进行数字化能力建设时，一般会将数字化应用搭建在AI技术中台上，在AI技术中台上，提前“搭载”好了常见的算法模型组件，允许技术开发人员更加便捷地开展数据分析以及数据建模实验。除此以外，不少浅层的算法应用，也可以不依赖于深度的AI中台来开展，基于BI商业套件或商业软件，也能支持重要的数据分析应用，并为用户提供极具价值的业务应用结论。从应用场景的差别来看，数字化相关的算法主要包括统计分析算法、数据挖掘算法、预测算法、查询算法、可视化算法等。其中，统计分析算法主要面向明细业务数据进行多维统计分析，展示数据对象的概览、汇总信息，呈现其基本统计分布特征，除了用于业务现状跟踪、数据资源管理，同时也可提供客观量化的业务考核依据；数据挖掘算法的作用是，从数据中提取出有价值的业务信息，寻找可供分析决策的业务规律，此外，还可以用于对原始数据进行结构化处理，实现数据的高级特征表示；预测算法往往具有一定的智能化特征，利用各种数据模型，直接从数据中推断出用户关心的目标业务结论，对不可见、不可测、不可知的事务对象推荐可能的猜测结果，甚至自动做出相应的决策行为；查询算法和可视化算法，则分别定位于解决关键信息查找搜索的需求以及数据对象感知呈现的需求。4.算力方面技术能力建设企业在算力方面的能力重要性主要体现在大数据特征的数字化业务场景。随着数字化进程中，企业不断积累数据资源，并面向业务需求从海量数据资源中达成数字能力建设，企业对数据的高效处理能力无疑是非常关键的。依托于自身强大的算力基础，企业可以更好地发挥数据规模上的优势，把数据资源在“量”的强项转成数据服务“质”的特色。如果说算法决定了数字化应用的最终形态，而算力则决定了把数据资源变成信息价值的综合转化效能。算力的作用主要体现在如下方面：首先，企业需要对“高并发”场景提供实时的数据任务响应，满足足够多的用户同一时间访问数据服务，保证数据服务的可靠性以及低延时；其次，在数据查询类需求中，需要对海量数据进行批处理，实现集中化的数据特征提取与统计分析，在可接受的时间容忍度下得到分析结论；除此以外，在一些智能化应用的设计和构建任务中，需要基于大数据资源进行数据建模，在海量数据集合上进行参数调整和优化，在得到数据模型后，还要对相应的大模型进行部署应用，实时对前端场景“动作”进行反馈。算力方面的建设依赖于软硬件方面的双重投入。在硬件层面，通常需要配备大容量的数据存储设备、高性能的CPU（中央处理器）、GPU（图形处理器）、TPU（神经网络专用处理器）等计算芯片，专用网络设施，以及对各类环境数据进行采集的传感器；在软件层面，新型计算架构的出现，如分布式计算，极大地提高了对现有硬件设施的利用率，通过将多个计算节点进行联网，基于“分而治之”的操作策略，实现对数据处理任务的柔性能力扩张，有效地缓解了大数据场景中的资源限制瓶颈。在数字化转型中，企业可以自行组配高性能的硬件资源和相应的分布式计算架构，但更为常见的形式是，委托第三方来承建基础算力环境的建设实施。第三方所交付的该一整套“算力”技术底座，也叫做“云”，其产品叫“云计算”或“云服务”。“云”的核心理念是虚拟化，用户只需要访问面向大数据的计算和存储资源，而无需关心底层的软硬件实现细节。在具体产品选型上，企业可以通过“公有云”的方式来按需租用具有“弹性”的算力服务，也可以采购并定制部署实施一套成熟的“私有云”产品。而对于具有数据安全与合规的属性要求，同时需要保证业务拓展弹性的企业来说，则可以考虑采用“私有云”＋“公有云”的混合技术方案。
四、原因分析
医生的专业高度体现在原因分析环节。对于很多口腔内常见疾病，患者通过网络或其他门诊咨询对牙齿的基本状况或多或少有些了解，医生问诊、检查等操作让患者更清楚自己的状况。患者之所以认为医生厉害，往往有很多感性因素存在，最简单的就是医生比患者懂得多，患者不懂的，医生都懂，而原因分析就是这个关键的点，因为患者在专业上并不了解疾病发生的原理，希望有人告诉他。除了这颗生病的牙，还想知道如何让其他牙齿不生病，医生为患者剖析病因能让患者感受到医生的专业高度。在为患者治疗时，不仅能够检查出疾病，还要清楚疾病产生的原因，和未来疾病的发展趋势。检查之后，要根据检查结果为患者分析原因。分析原因时，有两个重点内容：一个是让患者知道牙齿疾病的病因；另一个是让患者意识到这种疾病状况不是常态，要及时治疗，对自己牙齿健康负责。因为很多牙齿的疾病，都是由于日常生活中刷牙不及时、方法不正确，或者没有定期做牙齿检查造成的。很多医生在做原因分析时，只分析了病理原因或讲述牙齿疾病发展的状态，而没有分析患者对于自己牙齿养护要负责任。这样，也会让患者加强口腔卫生的意识。做原因分析，要通过三个层次：第一个层次，分析直接原因。直接原因是患者能够想象到，或者浅显易懂的原因。例如：这个牙齿松动是由牙周炎导致的，就是牙齿周围组织出现炎症，没有及时处理这些炎症，发展下去就出现了牙槽骨吸收，牙龈萎缩，牙齿是不是在牙槽骨上？骨头少了，就出现松动脱落了。第二个层次，分析根本原因。根本原因包含两个方面：一个方面是从病理上，要有深层的，必须经过专业的分析推理才能解释清楚的原因；另一个方面是患者对于口腔的重视程度。例如：是否定期做检查，牙齿发生问题是否及时治疗，从这些方面给患者分析，让他全面了解此时牙齿的状况。因为牙齿疾病一定是由综合因素引起的。比如患者认为有的牙齿问题是由年龄带来的，具有同样情况的人，牙齿状态是否一样呢？不是，差异就在于日常在牙齿上花了多少时间去保养，是否按时做牙齿检查，一定要把口腔健康宣教的内容融入讲解，让患者理解得更深。第三个层次，要用具体的事例让患者明白前面讲的原因。具体事例的作用，是证明和增强原因的代入感，让原因更加形象化，让患者更容易理解。可以用一些生活化的场景、用比喻和类比方式，或者用倒叙的方式做具体事例说明。例如：牙齿龋坏的过程，我们就可以让患者通过动画等形式看到这个过程，再引导患者，如果前期尽早治疗，就可以保证未来牙齿健康。原因分析环节，对于医生来讲相对简单。因为单纯从病理上做原因分析，作为一名专业的医生，肯定非常清晰。有难度的是如何举出具体事例，这就需要医生在平时接诊过程中做一些积累，不同的牙齿问题，需要用什么样的方式把它表述出来，更容易让患者理解。原因分析还要结合患者的生活习惯和口腔卫生习惯，才能有的放矢。原因分析是针对不同的患者做具体的分析，由此可知前面问诊的重要性。
三、老板电器“大吸力”油烟机大单品的打造实践
1.老板电器“大吸力”油烟机作为大单品的聚焦过程（1）聚焦油烟机主业。老板电器成立于1979年，创始之初曾经生产电风扇的叶轮配件，也做过冰箱的外壳。但是1985年的时候开始意识到配件利润非常低，决定做整机产品。于是开始寻找国内的技术研发机构，研发并生产当时中国市场上非常少见的、消费者几乎都不认识的产品——脱排油烟机，后来改名为抽油烟机。1987年，已有品牌意识的董事长兼创始人任建华认为，除了做自主产品还不够，还应该有自主品牌，便在当年注册了“老板”商标，老板牌脱排油烟机也在这一年面世。老板牌脱排油烟机作为国内罕见的全新产品，上市之后，销路非常好，增长也非常快。脱排油烟机成功之后，老板电器开始向多元化进军，曾经做过包括现在仍然流行的很多家电品类，但是好景不长，经历了七八年的时间，作为主业的油烟机和灶具产品销售业绩开始急剧下滑，之前通过短短的5年就获得了行业第一的位置，经过了五六年又跌回了谷底。值得一提的是，20世纪90年代，中国有许多公司快速做大然后轰然倒塌，其共同特点便是“看什么挣钱便做什么”。比如当时各类VCD品牌，蜂拥而上的保健品品牌。1998年，老板电器管理层痛定思痛，决心二次创业，在哪里摔倒的就在哪里站起来。当年开始企业改制，从集体企业改制为私营企业，将企业经营的决策权交给创始人任建华。任建华从产品品类上做了非常大的调整，砍掉了所有跟油烟机无关的品类，包括灶具、消毒柜等。自此，老板电器只做一个产品：油烟机。通过品类的聚焦，将公司资源全部围绕在油烟机这个产品上，短短几年时间，老板电器又重新回到行业前三的位置。（2）聚焦“大吸力”这一消费者核心诉求做心智占位。-038-第四章　老板电器老板电器经过调研发现，大部分消费者对老板电器产品的高质量有着深刻的印象，但是具体让消费者说出对老板电器的产品价值认知，答案却各有不同，没有形成很好的聚焦。我们知道，通过市场营销行为要达到的一个核心目标就是实现对消费者心智的占位。因此，必须充分了解老板电器究竟要在消费者心智中占据什么位置，它不仅是消费者在乎的，还是企业长期努力的方向，同时还要参照竞品，找到自己的比较优势。最终，通过大量的调研数据分析得出的结论是：对于油烟机，消费者最关注的就是油烟机的吸力效果。这一最基本的产品特点，是否构成营销的核心关键点呢？是不是吸力越大，代表着油烟机的品质越好？答案是肯定的，油烟机除了外观与智能化的创新，大风量一直是产品技术升级的一个主要突破方向，老板电器更是长期以此作为研发的主要课题，风量越大意味着吸力越好。实际上，行业中其他品牌在风量的概念上也经常作为某些新产品的卖点进行宣传，但是都不成体系也不持续，最重要的是风量是一个技术概念。老板电器第一次将技术概念与消费者利益进行结合，革命性开创出了大吸力油烟机的高端产品品类。大吸力是消费者关注的，大吸力是老板技术上有引领的，大吸力在消费者的心智占位是同行没有抢占的。从实际的效果来看，老板电器“大吸力”油烟机的定位，相比方太的静吸和之后的拢烟、美的蒸汽洗等更加简单粗暴，但也更加直击消费者内心的核心诉求，因而用最快的速度占领了消费者心智。（3）围绕“大吸力”定位，持续打造大单品。老板电器在明确了大吸力定位之后，从技术研发到产品规划上全部聚焦到大吸力油烟机这一大单品上，并持续地创新改进与升级，确立了“大吸力”才是高端油烟机的代名词。2009年老板电器推出的8210油烟机是厨电行业中首款风量突破17m³/min的产品，在单价上突破了消费者4000元的心理价位。性能好、吸力大真正成为行业高端的代名词。之后又持续推出了8218、8229等后续高端大吸力机型。现在，老板电器引领大吸力油烟机从第三代到第四代大吸力发展，最关键的是“风压”增强的效果，以往业界说“大吸力”并没有判断的标准，现在从“风量”到“风压”及“拢吸”技术、拢烟腔设计等逐渐形成标准，老板电器一直主导“大吸力”市场，促使整个油烟机结构的更新换代。-039-大单品时代图4-2老板电器2.老板电器“大吸力”油烟机大单品的打造逻辑老板电器“大吸力”油烟机的成功打造绝非偶然，而是有其内在逻辑的。笔者将从产品设计、售后服务体系构建、渠道建设、整合营销传播、团队打造五个方面诠释老板电器大单品的打造逻辑。（1）围绕“大吸力”定位的产品及演示物料设计。​ 领行业之先，制定“大吸力”技术标准。老板电器是中国研发、探索油烟机领域最早的品牌之一。近年来不断推出新的大吸力产品，从双劲芯1.0系统不断更新迭代升级到目前的5.0系统，以技术推动产品、产业的新发展，也为消费者带来了更健康、便捷的厨房生活环境。老板电器认为，随着城镇化转型、消费升级，消费者对油烟机的要求越来越高，油烟机的吸力、清洁能力、外观、噪音都是消费者关注的主要因素，尤其是吸力，成为消费者选购油烟机的核心指标。在此基础之上，2008年，老板电器双劲芯技术诞生，首创大吸力油烟机，将油烟机行业推进到另一个新时代——即通过双劲芯风机系统的应用，带领行业进入大吸力时代。何为大吸力？经过五年多的酝酿和积累，老板电器在2013年以自己的产品为标杆，并向行业发布了大吸力的四大标准：一是拢吸，老板电器首创360°龙卷吸烟，瞬间洁净，20秒给你一个新厨房。二是强滤，老板电器首创A++免拆洗技术，全面提升油烟分离能力，确保油烟彻底分离。三是速排，老板电器独创双劲芯技术，动能更强劲，双面立体吸烟，吸排更高效，将油烟瞬间排出，内腔不积油。四是节能，油烟机能耗达国家1级能效指标。值得一提的是节能这个指标的内涵，根据油烟机能效标准，油烟机的-040-第四章　老板电器能效等级共分为5级，主要评定全压效率、待机功率、关机功率、常态气味降低度、油脂排放值五大指标评价分级。其中，油烟机的能效限定值为能效5级，也是市场准入门槛，而能效1级则为最高水平。老板电器全线大吸力油烟机都达到1级能效标准。老板电器这个标准的推出，破除了大风量=大吸力的误区，将以大吸力为核心的整个烟机性能体系提升到新的高度，同时，也抬高了大吸力油烟机的技术门槛。​ 双劲芯技术快速迭代，技术驱动产品。大吸力之所以能成为油烟机行业发展的主流趋势，是因为大吸力真正触及到了消费者对于油烟机的根本诉求——吸尽厨房油烟。而老板电器大吸力产品的背后，得益于双劲芯技术的不断升级，技术驱动产品的创新。其实，纵观我国油烟机行业30多年的发展历史，基本每隔几年就会出现一个革命性的技术，而老板电器正是这些技术的开创者，每一次技术的变革都会推动整个行业的技术升级，成为高端品牌的杰出代表。2009年，老板电器率先推出双劲芯1.0系统，17m³/min超大风量，轻松排风油烟。2011年，双劲芯2.0系统就拥有了18.5m³/min极速风量，风压330Pa，全面锁住油烟，急速吸排。2013年，老板电器的智能大吸力油烟机8700产品搭载双劲芯3.0系统面市，带来行业独有的360°龙卷吸烟，19m³/min超大吸力，彻底解决了油烟逃逸、飘散的难题。2015年，双劲芯4.0系统登场，油烟机8228产品双面立体进烟，形成360°螺旋，牢牢锁住油烟无逃逸，将大吸力演绎到极致。图4-2大吸力油烟机-041-大单品时代​ “大吸力”演示物料设计。为增强消费者对老板电器“大吸力”油烟机吸烟效果的直观感受，老板电器在所有专卖店中统一部署了两个演示物料（如图4-3所示）：一是大吸力演示：将一块23.6公斤的木板放在开启的油烟机下，木板会被牢牢被吸住，消费者都会惊讶于其强大的吸力。2017年还获得了世界纪录的认证。二是360°大吸力龙卷风演示：采用一个盛着小球的塑料桶，放在开启的油烟机下。演示时，小球会随着烟机的风呈螺旋式运动，非常直观的呈现了龙卷风的状态。图4-3“大吸力”演示物料设计上述两样演示物料的导入，老板电器将之成为“视觉锤”，使得大吸力、龙卷风不只是一个概念、一个噱头，而是可以看得见、摸得着，给消费者带来极大的心理震撼。（2）售后服务体系打造。作为厨电类产品，高端定位的“大吸力”油烟机，必须要有相应的售后服务体系作为保障。为提升大吸力产品的高端品牌形象，老板电器将售后服务体系的打造视为提升用户体验的非常重要的组成部分，秉承“敏智达·尊享悦”的服务宗旨，打造敏捷快速的智能服务体系，旨在为客户提供高端尊贵的愉悦体验，实现真正的一站式服务，令客户享受钻石般恒久而尊贵的服务体验。老板电器的售后服务内容包括：​ 老板电器五星管家服务。2010年，老板电器将其服务升级为“五星全程管家”，内容涵盖了厨房设计支持、送货安装、维护修理、养护指导、跟踪安检五个层面的星级服务标准。不论是4S服务中心、定制化工程服务，还是CALL-CENTER多元化服务，多重保-042-第四章　老板电器险策略无不最大限度地保障了消费者的使用体验。​ 老板电器KDS服务。老板电器在业内首创“烟机未至服务先行”的KDS服务（KitchenDesignService厨房设计支持），送货之前，服务技师会先行勘察，提供产品组合及厨房布局等专业意见。​ 完善的售后服务网点建设。目前，老板电器已在全国设有超过1500个售后中心，加之微博、微信等社交媒体售后服务渠道，实现售后全方位服务。正是凭借出色的表现，老板电器引领着行业的发展，成为售后服务标准楷模，成为厨电行业内唯一同时包揽“全国油烟机类最佳售后满意品牌”，“全国售后服务十佳单位”“全国十佳呼叫中心”称号的企业。图4-4老板电器的售后服务（3）围绕大吸力产品的渠道构建。老板电器原有全国62家代理商，主要覆盖的市场是“北上广深”、计划单列城市、发达地区的省会级市场，主要的强势渠道是国美、苏宁等家电卖场渠道以及高端建材市场中的专卖店。而在国内绝大多数的地县级市场，专卖店的数量少，市场覆盖率低。到2013年年底，全国专卖店数量只有1800家，并且其中有不少专卖店的形象不统一、经营质量不高、管理松散。随着新型城镇化的推进和消费的升级，老板电器敏锐地观察到：一二线市场的增幅在放缓，而三四级市场的增长空间巨大。于是从2014年起，老板电器提出了“掘金城镇化，深耕三四级”的口号，开始启动三四级市场的专卖店建设工作，并提出了三年内建成3000家专卖店的目标。为实现这个宏伟的目标，老板电器从以下几个方面推进实施：-043-大单品时代一是成立了专门的部门负责推进三四级市场的专卖店建设工作。二是在市场调研的基础上，对全国的三四级市场的专卖店建设数量、建设标准、维护标准、市场活动标准要求进行了系统的规划。三是将三四级市场的专卖店建设完成情况纳入对代理商的年度考核，并设置奖惩标准。四是对于专卖店建设速度不达标的区域，进行适当的扁平化工作，以保证专卖店建设的推进。三四级市场专卖店的开发建设作为老板电器战略重心，其意义不仅仅是管理模式变革，更重要的是运营模式的改变。紧紧围绕提升渠道运营效率的原则，分工明确、通力协作，以厂商协同开发建设为目标，形成老板电器与代理公司、经销商的紧密协作，从市场开发、建设到管理、维护进行无缝对接、精耕细作，携手向前，挺进三四级市场，共同在三四级市场做大做强，形成牢不可破的事业共同体关系。到目前为止，全国代理商数量已从62家增加到82家，全国专卖店数量已达2650家，并且以每年新开400家专卖店的速度递增。（4）整合营销传播。为打造并持续巩固行业第一高端品牌形象，老板电器聚焦油烟机品类，坚持以“大吸力”为主题强化消费者心智，并从如下四个层面做“大吸力”品类的整合营销传播：​ 广告宣传上全面出击。老板电器总部层面：在广告宣传上全面出击，电视端聚焦权威媒体央视新闻频道及热门卫视；地面广告聚焦交通类媒体（机场、高铁广告）和一二线城市地标商圈户外大屏；网络端实施与爱奇艺、腾、乐视等视频网站开展合作；移动端实施与微博微信、新闻客户端等新媒体合作。代理公司层面：重点以当地电视端、平面公关新闻、城市户外大屏、地铁广告等方式进行宣传。​ 在品牌传播上：与魔兽、奥运等IP深度融合，从线上到线下实现整合传播。​ 展会活动。通过参加中国家电展、“设计上海”国际设计展，举办了“发现食空”“厨房绿色革命”两场大型新品发布会，强化老板品牌高端形象；登陆德国IFA展，发布老板油烟机全球销量第一信息，持续强化老板电器在品类上和品牌上的强势地位。-044-第四章　老板电器​ 基层推广活动。各区域代理公司持续参加异业联盟活动，推进小区推广活动、品鉴会、新品发布会、节假日主题促销推广活动等，不断提升消费者对老板电器“大吸力”产品的认知。图4-5老板电器整合营销传播（5）执行团队打造。大单品的打造离不开强有力的执行团队，老板电器这些年在代理商队伍、零售商团队、业务团队的打造上都投入了相当的精力，在思维理念、激励机制和能力提升等三方面重点推进。​ 在代理商思维理念的提升上：老板电器将代理商视为事业合伙人而不是简单买卖的客户关系，既然是事业合伙人就要共同提升和发展，代理商在思维理念上能够和老板电器的梦想合拍。为使代理商摆脱小富即安的心理，保持创业激情、开阔眼界、放大视野和格局，提升综合能力，2014年年底，老板电器与长江商学院合作，为老板电器60多位事业合伙人定制为期两年的卓越领导者课程，以全面助力老板电器事业合伙人的领导能力提升，确保老板电器人才培养及企业未来发展。​ 激励机制优化上：为进一步做深做透市场，打破原有代理分公司市场固化的格局，老板电器推行了“千人合伙人计划”。此计划的根本目的是让一级代理分公司转变经营体制，由独家个体经营转向股份经营，实现高管利益共享、风险共担。该合伙人模式核心内容包括两点：其一，授予核心高管一级代理分公司股权，入股合伙经营，由原来职业经理人变身事业经理人。其二，进行经营区域的拆分，对市场开拓能力强，愿意承担风险的高管，划出一定经营区域成立合资公司，共同经营新兴细分市场，从而快速完成渠道下沉。​ 业务能力提升上：-045-大单品时代为有效配合公司专卖店建设目标的实现，老板电器在人员能力的提升上，设计了分层分类的培养和培训计划，并建立了内部讲师和外部讲师制度，对不同的群体进行了有针对性的长期培养工作，通过培训提升的技能包括：​ 使销售团队掌握规划能力和指导、管控代理商和经销商的能力。​ 使代理商具备执行老板电器的规划方案和策略的能力。​ 使老板电器各技术和职能部门具备支持、配合销售团队的能力，支持服务代理商、经销商的能力。3.“大吸力”大单品打造给企业带来的实效老板电器大吸力油烟机的差异化竞争策略与精准定位导致大量油烟机品类跟进，甚至第三方数据公司也开始将大吸力油烟机作为油烟机的专门分支。截至2016年，大吸力油烟机市场份额从5年前的16.2％上升到51％，老板电器在大吸力油烟机的市场占有率达60％。事实上，这个时候老板电器在大吸力油烟机市场占据主导地位，并引领行业。“大吸力”大单品的持续打造也给老板电器带来了高额的回报，从2007年开始（除去2009年受金融危机影响），公司收入增长保持在30％左右，同期利润从2009年的8000万元上升到2015年的12亿元，核算下来利润增速保持在40％。市值从刚上市时的不到30亿元上升到目前的400亿元，成为各类投资机构追捧的宠儿。
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