企业进行海外扩张，肯定要能够接受一定周期的战略性投入，甚至是较大的战略性亏损。华为在一些国家做项目时，都曾经忍耐过若干年一直不开花结果的情况。但是，不盈利就不坚守，就放弃吗，那显然不是有战略眼光的企业所接受的。

华为在俄罗斯市场的投入是最为典型的一个例子，从1994年开始，华为就盯上了俄罗斯市场，但连续几年的冷遇、一无所获，让华为备受打击，直到1999年，华为才有了第一笔订单，只有38美元。功夫不负有心人，2000年后华为在俄罗斯取得一系列规模性的突破，然后势如破竹，在后续几年华为在俄罗斯的销售额几乎占到了华为整个海外销售的三分之一。

在华为出海的过程中，俄罗斯的情况不是孤例，在印度、巴西、中东、阿尔及利亚，以及亚欧非拉，类似的境况比比皆是。

“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”这是2006年7月华为公司内部刊物“华为人”报刊登的题为《天道酬勤》的专稿中描述的。

任正非曾经反复提到“盐碱地”的概念，盐碱地是盐类集积的一个种类，是指土壤里面所含的盐分影响到作物的正常生长，严重的盐碱土壤地区植物几乎不能生存。

同样，在很多市场，由于国际环境等诸多因素影响，辛勤耕耘却可能换来颗粒无收，这些地区和国家就被任正非形象地称为华为的盐碱地。

华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上，一点一点地清洗耕耘，而且，薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。

“盐碱地”当期无收益，但今年不做，明年后悔，如何评价长期的战略贡献？不重视今天的“盐碱地”，明天就会陷入“成功的魔咒”，即成功之后衰败，创新之后怠惰。如何管理“盐碱地”绩效，激发员工，换取未来的持续胜利？……这些都是企业应该思考的问题。

首先，在战略层面要关注长期目标，企业要圈定“盐碱地”，明确战略目标，然后要通过绩效管理工具，对公司的战略目标进行分解落地，并确保上下对齐，力往一处使；在战略落地过程中，要持续去识别、管理关键里程碑是否达成，以及战略目标的落地情况。

其次，对“盐碱地”的投入、考核、激励等在组织层面应该单列。“盐碱地”对今年产出不影响，但今年不做，明年后悔，重要但不紧急。

大多数的公司是当期的绩效搞不定马上“拿下”组织“一把手”，而且短中期的紧急的事多了，长期的绩效先放放再说，压一下洗“盐碱地”团队，优先把当期绩效搞定，让本来人力紧张的“盐碱地”团队雪上加霜。因此，绝大多数团队，都是承担当期绩效的主管在位，另外，当期的绩效比较好度量，让数字说话，而长期绩效可能没有数字，或者数字不好看。所以，企业在做中长期战略规划与年度业务目标时，为了牵引新业务增长，有必要考虑从投入、考核和激励三个维度分析新产业，在组织机制上保证新产业整体“不吃亏”，至少达到公司平均水平，组织承担部分失败风险，降低“盐碱地”管理者与员工的“后顾之忧”。

第3基于阶段里程碑和绩效目标（战略目标细化）进行考核。避免一说结果导向，就拿销售额说事，但绩效不仅仅是销售额，而是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。

对盐碱地的评价，不一定是签单，还有组织建设、客户关系、营销活动、进入客户选择的“短名单”、降低竞争对手商务报价等衡量项目，实质上是把战略目标管理细化。

而且，对“盐碱地”的目标设定和考核，要尽可能从效果的维度来评价，确保合理和客观。例如，营销活动达成什么效果，而不是开展了多少场营销活动。

第4让成功者“功成名就”，获得高额回报，才能使“盐碱地”结出硕果。所以对“盐碱地”项目，有了重大突破后，可以进行破格提拔晋升，并有可观的奖金激励，不仅可以激励现有的耕耘者，还可以激励“后来者”源源不断的投入。

总之，对于这些在当地开拓业务，耕耘“盐碱地”的人员，企业应该有相应的政策与机制支持。要考虑这些“盐碱地”的战略价值、开拓与经营的难度，进行相应的投入、考核、激励政策与激励设计，企业高层要持续关注和亲自参与，才能促进管理者与员工在“盐碱地”的积极投入，以及这些战略投入的国家、项目的发展壮大。