热门：快消品零售营销老板
第五节落地保障之二：组织和流程
第四节连锁诊所的运营模式
诊所管理难，连锁诊所管理更难，而全国性的跨区域连锁诊所管理难上加难。无论是定位社区基础医疗的诊所，还是定位高质量医疗服务的中高端诊所，都面临一个共同的挑战，即老百姓对分级诊疗的认知度和接受度并没有完全建立。加上目前我国很少有垄断性的连锁诊所，大部分企业都是刚入市，需要时间才能建立起品牌知名度和完整的运营体系。通过蛋壳研究院的统计和观察，目前全国性的连锁诊所发展较好的企业并不多，多以口腔科和儿科诊所为主，部分综合性全科诊所的地域性比较集中，管理相对简单。我们通过访谈对连锁诊所管理方式做了梳理和总结。大连锁诊所的运营模式一般有自营、收购和加盟三种。通常，连锁诊所在初期发展时都会采用自营模式。个体医生在单店开始盈利之后，再从第二家、第三家开始单店复制，开设多家诊所。一开始个体诊所在扩张前，管理水平、信息化水平都不高，品牌运营意识不强。但是在后续的逐步发展中，管理水平也在逐步跟进。有资本介入的连锁诊所初期发展和扩张速度要更快，通过统一的市场运营，依靠标准化运营模式、运营管理手册和质量管理手册等，不用等到前期资本积累，在模式和品牌验证后，就可以快速扩张。扩张之后也可以带来规模经济效应，降低集团的筹建和采购成本。连锁诊所在早期发展时一般采用自建模式，成熟一家扩张一家，扩张的速度主要受资金和人才的限制。收购则可以快速吸纳医护人员、管理人员等人才，管理经验也可以通过收购进行互补和提升。加盟模式的连锁诊所，扩张容易，现金回笼迅速，曾经在一段时间成为连锁诊所老板喜欢采用的扩张模式。但是这种模式对管理水平提出了非常高的要求。动脉网蛋壳研究院调研的一家口腔连锁诊所，在初期就采用了加盟模式进行扩张。但是扩张到一定规模之后，因为经营理念和利益冲突，品牌方和加盟方产生了矛盾，还对品牌造成了一定的损害，最后全部收缩，通过自建模式缓慢扩张。当然，通过加盟模式建立的诊所，也有在业务上发展得比较好的品牌。这类连锁企业，一定会在品牌形象与设置标准规范、医疗技术服务规范、运营管理与质量控制规范三大板块上发力，严格进行标准化管理，并加强检查监督。动脉网蛋壳研究院采访的大多数诊所管理者表示，他们更支持自营模式。自营模式基于自己的资源进行扩张，盈利模式相对简单，控制力强。基本上是在成熟一家后扩张下一家，由自己的团队对新的诊所进行完整而详细的培训，甚至其他点的医护人员可以直接进驻。而加盟模式很难控制核心的医疗资源。双方会因为理念的冲突而产生矛盾，一方想控制医疗质量，提升口碑，另一方想追求利润最大化。
三、积分系统
（四）处理好与厂家驻地经理的合作关系
处理好与驻地经理的关系不是你请他吃两餐饭、送两条烟就能处理好的，怎么办？　　1．帮助驻地经理完成每年厂家下达的任务是最重要的，没有哪个驻地经理任务没完成会有好脸色给经销商看。　　2．多在厂家领导面前表扬驻地经理——勤奋、能干、会做市场。驻地经理在厂家领导心目中的地位越高，你得到的支持和好处就越多，你要帮助驻地经理在厂家面前讲得起话。　　3．驻地经理的一些小费用主动帮助其承担。每个驻地经理都有一些难言之隐，有些费用可能驻地经理承诺了，但到厂家领导那里又没能报批，这时候经销商就要宽容一些，甚至还可以主动帮助他承担。只要有机会，驻地经理就会还你这个人情。　　4．形成定期沟通机制，帮助驻地经理解决市场问题以及与公司的协调。驻地经理一心一意帮助自己做市场，能够赚钱的还是自己，驻地经理得到的是个人职业发展，如加薪、晋级等。双方的合作越好对双方的利益就越大，彼此之间冲突对谁都不利。但对于某些不做市场、贪得无厌的驻地经理，经销商也绝对不能姑息，要积极搜集证据向厂家举报。除非你不想做这个产品了，否则你就不要与自己的经销权和直接利益过不去。
二、常见的会员制产品定价策略
1.会员储值会员储值问题准确的说不是定价问题，是储值金额区间的选择问题。这个问题在本章第2小节有较为详细的讨论，请读者自行参考。储值金额建议设置在客户当天消费金额的5倍左右，还要综合考虑你的业务的消费频次。消费频次高，如一周一次，可尝试10倍的储值。消费频次低，如一月一次，则调低到3倍的储值。如果消费频次特别高，几乎两三天一次，甚至一天一次，我们建议不使用储值式会员制，而是使用订阅式，具体原因请参考本书第2章。2.服务交付型订阅式会员服务交付型订阅式会员指的是以某种服务为主营产品的订阅式会员制，比如读书会、私董会、知识星球、高尔夫俱乐部等，通常是以年卡的形式来销售订阅式会员卡。这类会员制在提供某种特定服务的同时，也重视给会员提供社交价值及其衍生价值。此类会员的定价往往有两个策略：第一个是低价策略，主要是面向大众市场的，就是做大流量入口，用低价的一款入门级的会员产品，让更多的人能加入进来。但是低价策略不是终点，只是入口，它的低级别会员产品必须还要搭配后端的一到两款更高价的高级别会员产品，来形成会员产品矩阵，引导低价进来的低级别会员转化为再次购买更高价的另一款高级别会员。这里边最典型的比如樊登读书会的会员，一年365元，一天一块钱，就可以在樊登读书会APP上听所有樊登解读书籍的音频，还能参加樊登读书会的线下社群活动。然后，组织线下社群活动的代理商，会在活动中再次引导这些入门会员，升级为更高级别，享受更多权益的高级会员。第二个是高价策略，直接销售高价格的会员产品肯定会有一定难度，所以高价格的订阅式会员比较类似于圈层式会员，通过价格来筛选真正有支付能力的客户。比如某些私董会社群、高尔夫球场会籍、高端健身房会籍等，都能卖到几万到几十万一年。销售高价的服务型会员，虽然可能前面没有设置低价的会员作为体验，但是肯定也是有前提的。一般来说，能够直接销售高价格的会员年卡的，要么是有品牌的背书，比如某位社会名人的私董会，同时还限制人数，包括那些著名商学院的EMBA课程也类似于此；要么是前置了一次非常有煽动力的体验，比如邀约了准会员到一场盛大的会销上，在现场让准会员感觉到收获很大，加入会员很值，再加上一些现场促进成交的技巧。3.实物交付型订阅式会员实物交付型和服务交付型最根本的差异是边际成本。因为有实物的产品要交付，生产的成本自然要大一些，毛利自然也会薄一些。当然，类似化妆品、保健品之类的高毛利产品，是可以直接参考服务交付型会员的营销策略的。对于那些毛利没有那么高的实物交付型会员，我们的定价策略最好的办法是基于公司提供给会员的价值来定价，不适合偏离市场的价值太远。这类产品通常也是按年卡的方式来销售的，比如订牛奶、订鲜花等。这里面有一个小技巧，就是降低新会员的体验门槛，给新会员提供购买月卡，甚至周卡来体验的机会，然后再升级为年卡，甚至可以引导会员升级购买三年、五年的会员。4.高社交价值的圈层式会员圈层式会员制往往是各个层级之间的差距拉得非常大。比如在一些商协会，会员入会可能是免费的，或者一年交一两百元钱，然后升级到理事就变成三千到五千元一年，再然后升级到副会长就要三万到五万一年，常务副会长十万到二十万一年，唯一的正会长要交五十万一年。把差距拉得如此明显，就是为了彰显高级别会员的身份价值和社交价值，只有高级别的会员才有机会借助商协会的平台，接触到行政级别非常高、掌管权力非常大的领导。圏层式会员制的潜台词，就是有效社交、精准社交，越是有支付能力的会员，越不希望把时间浪费在对他/她们的商业变现无效的社交上。这里面的权力结构也是非常有意思，举个例子，如果不借助一个例如商会这样的会员制平台，两位有能量的商会会长，有可能会互相认识，但可能不会交往太深，可能也不会一起合作，甚至可能其中一位很难约到另一位见一次面。但是有了商会这个平台作为中介，双方却都更愿意花一些时间来交流互动了，这就创造了社交的价值。5.线下门店会员线下门店引导顾客成为储值会员或者购买订阅式年卡，除了笔者提到的上述技巧之外，最值得运用的方法是在菜单上、在产品标签上明确标注会员价与非会员价的差异，使顾客对加入会员能马上得到的实惠和特权一目了然，无须销售人员再努力解释。总结一下，形形色色的会员产品无论是往高定价还是往低定价，其底层逻辑永远都是在客单价和销售量之间寻找到最佳的平衡点，也正合乎本章一开始提出的——做高客单价——的心法。定价要能够经得起长久时间的考验，归根结底还是要回归价值。有很多一开始发展势头很猛的会员制公司，却在短短几年之后陷入老会员数量没有怎么减少，但是现金流却越来越少，利润越来越低，新增会员也寥寥无几的困境。他们之所以会遭遇困境，是因为它们不理解自己的成本。在真实的商业实操中，缺乏经验的经营管理者，往往看不见在报表之外的成本。例如，员工的非正常流失会造成我们在人力资源上的巨大浪费，首先是我们前期投入的培训成本白花了，其次是为了持续招进新人来面试需要人力资源部门花费金钱和精力，再次因为新手员工的不成熟而错过了大量销售机会，再次其他人的离职对于在职员工的工作状态的负面影响，等等这些都是无法用数字计入报表的。所以，最后，笔者向负责产品定价的经营管理者建议，如果我们无法在一开始预估我们现在提前为未来预付的成本，如果我们不是依靠一轮又一轮的融资来推动企业发展的，那么在会员产品的定价上，我们应该采取更加保守的立场，尽量的通过认真地做好销售，为自己获利和保留更多的现金储备。换句话说，定价定得高一点。
六、培训师的立身之本之一：坚持正向价值的引导
在前面的章节中，我们探讨了培训师的角色及基于角色定位下的一些实践技巧。但是有一些问题需要继续深度思考并挖掘，即如何让这些实践技巧发挥正向的价值效应，这里不得不提及一个培训师立身之本的话题。诚然，在我国，培训作为职业类型，其存在和发展的历史还比较短暂，目前尚未形成因应这一职业的相关规范。但是，人们会有一个普遍、并且心照不宣的认知，那就是培训师也是“师”之一类。既然如此，似乎可以从“师”的角度，探讨这个话题。韩愈先生曾在《师说》中指出，“古之学者必有师。师者，所以传道授业解惑也。”他进一步阐明，“人非生而知之者，孰能无惑？……是故无贵无贱，无长无少，道之所存，师之所存也。”如果仅于此，似乎一切都简单明了，自然顺当，问题在于，韩老先生在其后的感叹，让人慨然，“嗟乎！师道之不传也久矣！……爱其子，择师而教之；于其身也，则耻师焉，惑矣。彼童子之师，授之书而习其句读者，非吾所谓传其道解其惑者也”。很显然，早在一千多年前的韩老先生就已经痛心“师道”之不存了。在这里，作者无意也无力从宏大叙事的角度去追溯个中缘由，仅就十几年的培训实践经验，阐述自己的看法。首先，跳开就事论事的讨论模式，我们知道，任何一种职业的诞生，其本质都是因应社会进步与发展的需要，换句话说，任何一个职业都是因为能够向社会提供某些价值而得以存在，并且因此获得某种回报，唯一的区别在于，绝大多数的职业都在向社会提供（或创造）正向价值而获得正向（包括物质的、精神的及心灵的）的反馈，只有极少数的职业（或该职业的从业者）与之相反。如果这一判断没有太多瑕疵，作为“师”之一种的培训师，向社会提供（或传播，抑或有创造）正向价值，理所当然应该是其内在使命之一。那么，接下来的问题就是，对培训师而言，什么是正向价值。如果非常笼统地讲，人们内心深处普遍渴望并且认同的一些观念都可以划入正向价值的范畴之内。比如，人与人之间彼此的尊重、善意及由此衍生的尊严上的平等；和谐健康的人际关系；对快乐幸福的追求；对自由的探索及对不同生活方式的接纳等。明智的读者可能会发现，上述列举的内容缺少关于物质的（或“成功”）的层面，作者着重强调这一点。毫无疑问，任何人都有物质需求，但是，如果我们愿意理性地面对，所谓“成功”，并不是由物质（或直接说金钱）单一维度所能定义。而且，我们必须相信一点，每一个人内心深处都有自己对于“成功”的独特定义，包括内涵与外延。如此推断下去，我们会发现，一味地鼓吹物质层面的成功不仅经不起推敲，更不大可能是人们内心真正的向往。既然如此，作为培训师就有必要恪守某些底线，并以此为基石，继而承担所谓“授业、解惑”之职责。当下我们所处的社会，因为种种原因，已经出现了一些专家所谓“道德滑坡”、“价值体系紊乱，甚至崩溃”的情形，所以，常常会听到人们感叹，凭一己之力已经无能为力、无济于事。但问题在于，如果所有的人都甘愿成为“沉默的大多数”，如此情形恐怕只会变得越来越糟糕。为此，在培训实践中，培训师的职业使命要求我们不得不“不合时宜”地反复、持续呼吁：即便声音极其微弱，即便看起来“无济于事”，我们仍然不能轻易放弃。其实，理由很简单，一是哪怕仅能够影响到一个人；二是从更功利的角度来说，人们在使用某些工具或技能的时候，本质上是由其背后的价值理念支撑，所谓“菜刀”无所谓好坏，之所以有时会“沦落”为“凶器”，是由使用者最终决定。另外，一些问题需要进一步说明，即是关于正向价值引导，也许并没有非常标准的答案，但对培训师来说，相信每一位学员内心的善意及其追求，率先垂范、身体力行，然后持续分享、传播，至少是其最重要的职业内涵之一。
二、越来越多的乙方进入甲方，企业培训队伍更专业
很多企业在招聘培训经理的时候，喜欢从培训公司招人。因为培训公司是一个很好的发展平台，接触的都是各行各业的知名企业，从培训公司出来的人一般视野开阔、沟通能力强、吃苦耐劳、有责任心，这恰恰是企业需要的，既熟悉业务又能推动协调培训项目。由乙方走入甲方的培训经理，有几个特点：首先，他们熟悉培训市场，了解培训行情，一定程度上具备甄别师资好坏的专业能力；其次，人脉广，有很多渠道了解其他家企业的做法；最后，他们知道自己想要什么，并为此努力奋斗。所以，培训机构与企业打交道有时候有无从下手的感觉，论专业没有客户专业，论实践没有客户丰富。我特别喜欢与专业的客户经理打交道，喜欢和朋友做业务。以我的一位合作伙伴为例，她只要有时间就会来看看我，聊一下她们的最新动态，说说现在的一些做法，对培训行业的动态如数家珍，和她聊天特别有收获。有时候比我都了解我们的集团公司，这样的伙伴让人信赖，她推荐的项目一般都没有问题。既专业又是朋友，想拒绝都难。

第 4 章 ​ 完善解决方案

从初步的解决方案到合格的解决方案，需要历经一个严格的完善过程。是否有足够的资源去落实解决方案？方案是否具有充分的可操作性？方案中是否存在冗余和不完整的部分？这些尖锐的问题可能在设计过程中并没有被认真的考虑，一旦进入推行阶段，其中的含糊漏洞都将暴露无遗，届时的调整需要付出高昂的代价。完善解决方案，就是要将考虑不周到的、逻辑不合理的地方逐一发现，并且有效解决，直到满足质量要求。完善过程是挑剔而苛刻的，但是历经了这样的过程，不仅解决方案的质量可以上升一个台阶，改进工作主导者的专业能力还会步入新的层次。当改进者投入全部心血，完成解决方案初稿时，会有如释重负、大功告成的感觉。但需要切记的是，从一个解决方案进化到一个合格的、可实施的解决方案，还有很长的路要走。初步方案只是基于经验的思辨成果，它需要像璞玉一般被反复雕琢，否则将会在实施过程中遭遇碰壁。
10.MR.M缪先生: 设计师创办养生企业，微信卖燕窝半年，平均月销83.8万元
10.MR.M缪先生:设计师创办养生企业，微信卖燕窝半年，平均月销83.8万元我叫缪峰，是MR.M缪先生品牌创始人。我自己一直混迹滋补品养生圈，2009年3月8日，与几位志同道合的股东合伙创立了“苏州允堂虫草参茸有限公司”，由我经营。于2014年6月创立“MR.M缪先生养生新贵”概念品牌，主要是以微商，同时结合O2O模式来推广营销。一、为什么要做微商我本身是一名装饰设计师，对中式风格和中式传统文化很着迷。一次偶然机会认识了现在公司的几位股东，都热衷中式文化，热衷苏式吴门养生文化。在共同的兴趣爱好驱使下，我们创立了“苏州允堂虫草参茸有限公司”。本着“纯正源于纯正”的纯粹理念，经历几年的发展已成为苏州城知名养生品牌。前进的路上不能一成不变，时代在发展，我们也要走在前端。我自己是一个80后，对于网络、时尚的嗅觉还算灵敏。在允堂坚实浑厚的强大基础上，我们需要突破，于是我创立了以本人命名的“MR.M缪先生养生新贵”概念品牌。以现在年轻人更加认可的燕窝作为主打产品，利用微信这个强大的网络工具开启新篇章。二、关于定位方面的考虑（一）选最优质的产品产品的选择真的很重要！国内对燕窝的认识还没普通食品那么高那么透明，纵观养生燕窝市场，鱼龙混杂，价位从几元到几百元每克不等，相差太大。这里面的内容就多了，有的是货源问题本身成本就高，有的是商人利益熏心，有的是造假等降低成本以低廉的价格呈现……总之档次太多，类型也太多。那么如何在这样一个杂乱市场里脱颖而出很重要。在养生圈玩转了那么久，我对于燕窝的品质、货源、价格等还是有很强的认知度的。于是我们另辟蹊径，从一开始就直接推出市场上极少见的纯手工挑毛高品质疏盏燕窝。随着燕窝在国内越来越普及，消费者慢慢会开始辨别，只是时间问题。（二）找最具性价比的产品高品质燕窝市场上并不是没有，只是很少，而且价格非常高。相比之下我们的价格定位很合理。那么有人会说了，既然是高品质，价格又怎么亲民呢？成本上去了呀！其实，成本上没上去要看你的本事了，要靠自己去摸索寻找！下面我来说说对成本至关重要的供货源。在2007年9月，我认识了马来西亚华人陈先生。当初陈先生是园区某美企职工（现在已为高管），陈先生父亲在马来西亚开燕窝工厂，他本人并不喜欢做这方面生意，当初燕窝全部给香港供货，并未销往大陆。这是我们的第一段渊源。2012年年底，在创立并经营允堂将近一年的时候，一位女士来找我，介绍了他们的优质燕窝与合理价格，问我们能否凭借自己的影响力和平台帮他们销售燕窝。交谈中我惊奇地发现，这位女士居然是陈先生的老婆。陈太太是大陆人，他们一直定居在苏州，她觉得大陆市场很好，因此主张把方向放到大陆，把纯正、物美价廉的燕窝卖给我们国人。在看过他们的燕窝后，我毫不犹豫将货源放到了马来西亚的陈先生夫妇这里。为了对顾客负责并找到最优质的货源，我亲自带着员工去了马来西亚陈先生家的工厂，从燕屋、工厂、挑毛工人等多方面进行深入了解，在了解了整个流程及马来工资后，我惊奇地发现，一盏真正手工挑毛的完整燕窝成本竟如此之高，达到20元，那么国内各种低廉价格的燕窝为什么那么便宜便一目了然了。在当地又货比三家后，我发现自己没看错人，从质量上、用心上、真诚上，陈先生都做得最好。所以，不要怕困难，用心钻研，深入原产地挑选最好的品质和最好的供应商极其重要。（三）实体店增强信任背书做微商有一个普遍困难，就是顾客的不信任感，除非已经打出品牌。所以起步阶段必然是有困难的。但MR.M在这方面有很大的优势。MR.M缪先生养生新贵概念品牌的“妈妈”是允堂。苏州允堂虫草参茸有限公司位于苏州核心商圈，到目前是第5个年头了，已有一定的市场知名度。允堂在这四年间在苏城打下一片养生天地，以“纯正源于纯正”的优良宗旨赢得很多苏州人的信任。实体店给微商营销带来了强大的信任感，并累积了一批老顾客，我们通过合理转换与发动拥有第一批客流。微商开始第一个月就月流水80多万，有一部分是老顾客的功劳。三、我们也走过很多弯路（一）妄想一开始网络商城与微商代理同时进行其实网络商城与微商代理是可以同步进行的，但要巧妙安排设置。刚开始做微商的时候我们眼界很大，准备满天撒网遍地开花，淘宝、微商城、自己的官网都进行开发，并在各个网络途径上大肆宣传。也许在你看来不是坏事，遍地开花不好吗？网络商城与微商的共同点是网络便捷平台，不同点是，网络商城的背后只有一个“主人”操作者，而微商代理背后有千千万万个“主人”。每个人有不同想法并只为自己的利益“代言”，势必会有矛盾出现。微信公众平台统一价格，代理不愿宣传转发，因为他们觉得这是在给自己招“敌人”。顾客会想：既然价格一样，我们为什么不直接去商城商家直接购买，为什么要走一个“不靠谱”的代理？这大大打击了代理的积极性，导致平台信息无人转发。第二个月等各类商城开发出来后，销量却下降了，这个引起我们的深深反思。最后得出的结论是：我们无形中“抢走”了代理分销商的利益。于是，我们规定：所有商城包括微信公众平台售价都定位高于代理统一售价。这样一来，代理没有顾虑了，很愿意去帮我们宣传，并在转发微信时附上一句从他们那里拿货更实惠。这件事让我认识到，作为一个好的商家，要更多站在分销商的立场去考虑为他们赢得更大利益。（二）定价太低反而无人问津很多朋友会混淆市场定位与产品定价的概念，我们也不例外。一开始定高价后来再降会让顾客产生不信任感，这点我很清楚。但定价太低带来的问题是我没想到的，并一度深深不解。我秉持低利润、感恩回馈的信念，将价格定得很低，甚至比市场上某些品牌普通漂毛的燕窝还低。我认为，那么好的质量加上如此亲民的价格肯定无人能比。结果是问的多买的少，甚至有人说：“质量夸到天上去的燕窝这么低的价格，噱头太大了吧？”一方面惊奇于消费者的观念，一方面我又开始反思自己。感恩回馈的信念是好的，但违背了市场原则也不行。从人的心理角度出发，质量、价格应该成正比。将价格提高到合理范围，但仍然没忘记自己的初衷，同时用诚意去展示自己产品的优质（做活动现场感受真正手工挑毛优质燕窝的过程，并做成图片视频宣传），慢慢重获顾客信任。（三）过快过急地发展代理导致水平参差不齐难以管控像现在大多数微商一样，我们致力于发展大量代理，通过自己的朋友圈、通过各平台广发消息广招代理。这个举动立刻为我们赢来了很多想做代理的人，不管三七二十一，先把我们的规则通通发给对方，来者不拒。我们很有信心地认为：那么多的代理当然能做到很大的销量。结果，销量没上去，反而接到来自不同的人群很多不好的反馈。其一，真代理没照顾好。因为一下子那么多代理，我们突然间应付不来，对每个代理都简单说明，有一些真心实意想代理我们燕窝的人就觉得我们很草率，没诚意，对我们品牌没有信心，纷纷对我们“弃粉”了。其二，老顾客信任丧失。因为代理突然增多，在不清楚其“底细”的情况下，呈现出代理价透明化，很多老顾客知道了不同价格的存在，甚至自己都买过两个价格，对我们开始不信任。其三，“一次性”代理泛滥，管理成本提升。可能有的是想自己低价购买作为代理，而很大一部分是一时兴起想做代理，根本不是好的可发展对象。这样一来，对于我们自己管理代理也造成了麻烦。通过这件事我们吸取的教训是：万事不能急。于是我们改变了招代理的规则，设置基本门槛，并对所有代理进行了筛选。这么一来，代理的质量有了保证，而且我们在管理上方便了很多。最重要的是，代理精简为优质代理，我们将更多的精力用来更专业、精细、诚意地跟代理交流，将我们的优势、产品、品牌更详尽地去跟代理交流，让他们更加相信我们，相信自己的选择。十个甚至一百个不用心的代理也抵不上一个优质代理。四、怎样获取更多的客户流（一）利用好个人微信号在做微商之前，每个人都有自己的朋友圈子，有或多或少值得信任的朋友。首先把这部分可靠的客流用起来，可以群发消息向他们简单介绍你的经营范围和品牌，让别人知道你在做什么。其次在自己的朋友圈广发广告，求转发求关注，让好友帮忙转发，这样一来，点到线，线到面，可以获取到第一批人情客流。我们原来有五个股东，都在自己的行业里小有名气，我们发动了股东和他们的太太群，所以我们的公众平台一开始就获取了上千的粉丝关注。（二）建立公众号建立公众号这是个基础必备步骤。要想赢得更多人的关注，光靠个人号加好友肯定是不够的，有些人即使有点兴趣，但出于个人隐私或者性格等各方面因素，都不愿主动去加你好友，这种时候公众号的作用就很明显，他们可以轻松关注。另外，公众平台是一个展示你自己形象和产品的地方，除了去自己朋友圈发照片、晒照片外，公众平台这样一个官方系统性的存在让人感觉更便捷、更有信赖感。个人号结合公众号同时进行，才能获得更好的效果。（三）学会巧妙合理地利用资源我以前是装饰设计师，所以很轻松地拿到了本市很多高档住宅业主的电话号码。这可是一个很好的资源！先导进通讯录，一个一个去加。也许你会说，别人不会那么轻易去加你的。是的，绝大多数，甚至80～90%的人不予理会，但我只要那10%就好了。这已经是一个不得了的数字了。我大约加了2万多个人，其中有3000多人同意加了我。3000多人是什么概念！而且这些人都是具备购买能力的准客户，所以巧妙利用资源很重要。（四）通过活动打通线上、线下，形成消费闭环我们举办“来堂吃”活动，鼓励参与者拍照发到朋友圈，活动的宣传力度是平时的N倍，能赢得很多人关注。线下活动获取的客流或许数量没那么多，但质量绝对是最好的！线上除了个人朋友圈和公众平台每日的日常宣传，我们还会定期不定期地搞活动。如每周三的“快乐星期三”活动，转发截屏即可中奖，发送后台逢3、8数字即可获得价值200元左右的礼品一份。中奖几率非常高，并且参与力度很大。不定期的活动也经常搞，所谓“商家不怕节日多，各种优惠送礼”。看似送出那么多礼，但无形中做的宣传和赢得的客流是很厉害的。线下手工挑毛客户真人感受的活动每天都有，我们自己进了一批毛燕，店堂有阿姨自己挑毛，让上门客户或者邀请来的客户自己去体验，或观看或者动手。一方面让他们更加清楚燕窝的由来与质量辨别，另一方面增加他们的信任感。有时也会赠送一片毛燕让他们自己回家挑。只要体验过的人，会非常清楚真正的好燕窝天然人工挑毛燕窝是什么样的，我们产品与市场普货的差别到底在哪里。参与感非常重要。堂吃活动每个月有一次，我们自己炖燕窝，邀请很多准客户来店堂试吃。营造一个燕窝文化会所，大家在这里可以放松，可以交流并品尝燕窝。线上线下的完美结合，赢得了一大批最忠实的粉丝，他们不是代理，却每天卖力帮你宣传。自从搞了线下活动后，销量明显增加，当然大多数是本地消费者。2014年12月的销量达到83.8万元，短短几个月，这让我们有了很大的信心。五、给微商创业者的几点建议短短几个月的微商经历，我们拥有了23个优质一级代理，他们都是经过认真筛选而留下的。他们下面的二级三级代理我就不得而知了。在写本篇经历分享的2015年1月份，我们的目标是至少过百万。下面我总结自己的经验，有好的，有坏的，给各位微商一些建议吧。（1）选好产品。这个是基础必备条件，要么你的产品质量好，与众不同有卖点，与大多数同行的产品区别开。要么你跟别人产品一样，但你要保证自己的质量，这不只是对得起自己的良心，也是对你客户的尊重，你有诚意，别人自然会信任你。（2）招代理一定要有原则。上面我有说过，10个甚至100个不用心的代理也抵不上一个优质代理。看准他的为人、进取心、适不适合做，会为后面省去很多麻烦。要设有门槛，一听说有门槛就逃之夭夭的那种人，你该庆幸，招了也没好处的。（3）客户定位要准。有些人喜欢漫天撒网，能抓几个是几个。不知各位有没有玩过捕鱼游戏，漫无目的广撒网的不会抓到鱼，只有瞄准目标再放手的才能抓到鱼。先根据自己产品的特性、价位等做好客户定位，再找好客户群进行下一步。（4）慢点走得更稳。不要过于着急，万事都一样，心急吃不了热豆腐，做好准备，想好利弊与风险，当然不是让你过于保守。太保守发不了大财，但过于激进你肯定会摔得很惨。要在稳步发展中求变化。 
4.清洁（SEIKETSU）
清洁是将整理、整顿、清扫这三项工作演化为制度固定下来，使其成为一项日常工作，确保仓内环境能够持续地保持干净整洁，物品码放合理，标识清晰，方便查找。
二、家电企业的最大问题是与用户的距离太远
家电企业何以发展至此？究其原因，笔者认为主要有二点，一是多年激烈的产品价格战使市场渐趋饱和，加之受近年房地产市场投资缩减的影响，空调等家电产品销售明显下滑。以彩电市场为例，目前市场产品的过剩率高达28%，而且激烈的价格战也削弱了家电企业在产品质量、产品研发等方面的投入，忽视了用户个性化的消费诉求。以彩电为例，目前产品市场同质化高达75%。二是“夹缝求生”的产业价值链定位，不仅极大地挤压了家电企业的利润空间，也拉远了家电企业与用户的距离，难以及时把握零售用户的消费诉求。以彩电产业为例，家电企业受上游显示屏供应商和下游垄断性经销商的双向挤压，生存空间逼仄。从近日海尔遭受国家发改委垄断重罚的事件之中，也可看出：即使是海尔这样的大品牌家电企业也难以撼动垄断性经销商的销售主导权。据了解，彩电行业的平均净利润率已不到1.5%，行业中流传着“家电企业距离生死只有半步之遥”的说法。从产业价值链的现有分工地位来看，家电企业更像是经销商的OEM（原始设备制造商）厂商，而不像是有品牌影响力的厂商。这种商业模式的最大弊端是企业很难实时把握用户的消费需求，容易迷失产品改善创新的方向，从而导致产品力减弱。而耐用品消费市场是一个生生不竭的市场，每一次产品的更新换代都会换来市场“井喷式”增长。近年来，国内家电消费市场出现了一个奇怪的现象：一方面中低端产品供过于求，另一方面高端产品供小于求，这就是我们常说的有效供给不足的问题。
7.2 硬件设计流程
  
    
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