1.会员储值

会员储值问题准确的说不是定价问题，是储值金额区间的选择问题。这个问题在本章第2小节有较为详细的讨论，请读者自行参考。储值金额建议设置在客户当天消费金额的5倍左右，还要综合考虑你的业务的消费频次。消费频次高，如一周一次，可尝试10倍的储值。消费频次低，如一月一次，则调低到3倍的储值。如果消费频次特别高，几乎两三天一次，甚至一天一次，我们建议不使用储值式会员制，而是使用订阅式，具体原因请参考本书第2章。

2.服务交付型订阅式会员

服务交付型订阅式会员指的是以某种服务为主营产品的订阅式会员制，比如读书会、私董会、知识星球、高尔夫俱乐部等，通常是以年卡的形式来销售订阅式会员卡。这类会员制在提供某种特定服务的同时，也重视给会员提供社交价值及其衍生价值。此类会员的定价往往有两个策略：

第一个是低价策略，主要是面向大众市场的，就是做大流量入口，用低价的一款入门级的会员产品，让更多的人能加入进来。但是低价策略不是终点，只是入口，它的低级别会员产品必须还要搭配后端的一到两款更高价的高级别会员产品，来形成会员产品矩阵，引导低价进来的低级别会员转化为再次购买更高价的另一款高级别会员。

这里边最典型的比如樊登读书会的会员，一年365元，一天一块钱，就可以在樊登读书会APP上听所有樊登解读书籍的音频，还能参加樊登读书会的线下社群活动。然后，组织线下社群活动的代理商，会在活动中再次引导这些入门会员，升级为更高级别，享受更多权益的高级会员。

第二个是高价策略，直接销售高价格的会员产品肯定会有一定难度，所以高价格的订阅式会员比较类似于圈层式会员，通过价格来筛选真正有支付能力的客户。比如某些私董会社群、高尔夫球场会籍、高端健身房会籍等，都能卖到几万到几十万一年。

销售高价的服务型会员，虽然可能前面没有设置低价的会员作为体验，但是肯定也是有前提的。一般来说，能够直接销售高价格的会员年卡的，要么是有品牌的背书，比如某位社会名人的私董会，同时还限制人数，包括那些著名商学院的EMBA课程也类似于此；要么是前置了一次非常有煽动力的体验，比如邀约了准会员到一场盛大的会销上，在现场让准会员感觉到收获很大，加入会员很值，再加上一些现场促进成交的技巧。

3.实物交付型订阅式会员

实物交付型和服务交付型最根本的差异是边际成本。因为有实物的产品要交付，生产的成本自然要大一些，毛利自然也会薄一些。当然，类似化妆品、保健品之类的高毛利产品，是可以直接参考服务交付型会员的营销策略的。

对于那些毛利没有那么高的实物交付型会员，我们的定价策略最好的办法是基于公司提供给会员的价值来定价，不适合偏离市场的价值太远。这类产品通常也是按年卡的方式来销售的，比如订牛奶、订鲜花等。这里面有一个小技巧，就是降低新会员的体验门槛，给新会员提供购买月卡，甚至周卡来体验的机会，然后再升级为年卡，甚至可以引导会员升级购买三年、五年的会员。

4.高社交价值的圈层式会员

圈层式会员制往往是各个层级之间的差距拉得非常大。比如在一些商协会，会员入会可能是免费的，或者一年交一两百元钱，然后升级到理事就变成三千到五千元一年，再然后升级到副会长就要三万到五万一年，常务副会长十万到二十万一年，唯一的正会长要交五十万一年。把差距拉得如此明显，就是为了彰显高级别会员的身份价值和社交价值，只有高级别的会员才有机会借助商协会的平台，接触到行政级别非常高、掌管权力非常大的领导。

圏层式会员制的潜台词，就是有效社交、精准社交，越是有支付能力的会员，越不希望把时间浪费在对他/她们的商业变现无效的社交上。这里面的权力结构也是非常有意思，举个例子，如果不借助一个例如商会这样的会员制平台，两位有能量的商会会长，有可能会互相认识，但可能不会交往太深，可能也不会一起合作，甚至可能其中一位很难约到另一位见一次面。但是有了商会这个平台作为中介，双方却都更愿意花一些时间来交流互动了，这就创造了社交的价值。

5.线下门店会员

线下门店引导顾客成为储值会员或者购买订阅式年卡，除了笔者提到的上述技巧之外，最值得运用的方法是在菜单上、在产品标签上明确标注会员价与非会员价的差异，使顾客对加入会员能马上得到的实惠和特权一目了然，无须销售人员再努力解释。

总结一下，形形色色的会员产品无论是往高定价还是往低定价，其底层逻辑永远都是在客单价和销售量之间寻找到最佳的平衡点，也正合乎本章一开始提出的——做高客单价——的心法。定价要能够经得起长久时间的考验，归根结底还是要回归价值。

有很多一开始发展势头很猛的会员制公司，却在短短几年之后陷入老会员数量没有怎么减少，但是现金流却越来越少，利润越来越低，新增会员也寥寥无几的困境。他们之所以会遭遇困境，是因为它们不理解自己的成本。在真实的商业实操中，缺乏经验的经营管理者，往往看不见在报表之外的成本。

例如，员工的非正常流失会造成我们在人力资源上的巨大浪费，首先是我们前期投入的培训成本白花了，其次是为了持续招进新人来面试需要人力资源部门花费金钱和精力，再次因为新手员工的不成熟而错过了大量销售机会，再次其他人的离职对于在职员工的工作状态的负面影响，等等这些都是无法用数字计入报表的。

所以，最后，笔者向负责产品定价的经营管理者建议，如果我们无法在一开始预估我们现在提前为未来预付的成本，如果我们不是依靠一轮又一轮的融资来推动企业发展的，那么在会员产品的定价上，我们应该采取更加保守的立场，尽量的通过认真地做好销售，为自己获利和保留更多的现金储备。换句话说，定价定得高一点。