热门：快消品零售营销老板
（一）新技术是用户思维的支撑
为什么Facebook、亚马逊、谷歌、阿里巴巴厉害？因为它们不仅仅是商业模式好，更重要的是他们不断开发利用互联网和智能化的新技术。阿里巴巴参谋长曾鸣说：“阿里巴巴其实是一家技术驱动的公司。”珠宝新营销的底层逻辑是用户思维，具体操作要善于利用新技术。社群、小程序、直播、微信、“智能设备”、互联网都是新技术。珠宝新营销就是新在对技术的利用上。当然，这个利用是为消费者提供价值，而非骚扰。比如微信上的社群，你可以把用户组织起来做贡献，而非仅仅发广告。这个贡献就是为用户提供他们希望的，或者最近需要的价值贡献（而不是你理解的价值，很多品牌理解的价值就是产品），而不是天天发产品广告、促销广告及专业知识。广告也好，专业知识也好，对于有需求的人来说是价值，对于没有需求的人来说就是骚扰。
（四）承包人的选择是区域承包的关键
事在人为，选好承包人就相当于成功了一半，承包人的选择包括主观和客观两因素。1.主观因素充满激情：想创业，愿意吃苦敢挑战、不安现状想超越。稳定性：主观希望伴随公司成长。2.客观因素经验：工龄2年左右，熟悉公司，熟悉业务流程、熟悉产品、熟悉市场。业绩：销量达成排名中等偏下最好。年龄：90后的未婚人员最佳。创业保证金：接受保证金的发放规则和额度。
第三节 那些年，营销计划里常犯的错
第三节 那些年，营销计划里常犯的错新的营销思想和营销理论不断出现，营销计划也得到了前所未有的重视，但由于多数人做营销计划时，缺乏基本的方法和套路，导致目标的主观性、过程的随意性、结果的不可控性等现象时有发生，而这又让大家看到了另一种假象：有没有计划好像没有那么重要，结果好，才是真的好！营销，尤其是销售，最痛苦的事情是一切终究会被打回原形！营销的结果导向性，需要把结果变成看得见、摸得着的数据，计划是实现这一功能的重要工具，量化指标则是这一工具上的标准刻度，营销计划的目的就是要将这一刻度进行精确展示。抛开数据谈营销，抛开数据谈计划，其实都是“空对空”的嘴上功夫而已。本书探讨的重点就是如何用数据来贴合营销计划，并用营销数据来管理营销计划，让营销计划的目标合理、过程可控、结果可查。那么，现在谈的数字化营销计划，和以前做的营销计划有什么不同呢？如果从本质上来总结，指标量化优先、数据来源明确、过程逻辑清晰、结果明确可查是最大的区别。（1）所有目标能量化的必须量化，不能量化的指标尽量剔除。平常制定各类计划时，有人为了让计划文案显得更充实、更具经济性，人为地在计划中罗列过多的定性指标，而这样的指标既不能被评估，又不能被执行，自然而然地导致目标无法被衡量。例如在促销计划中，有人经常会提到促销的目的之一是提升品牌在区域内的知名度和美誉度。实际上，对于一份促销计划，尤其是一份区域性的促销计划，提升品牌知名度和美誉度的指标显然过大、过泛，也很难执行和测量，促销计划还是应该回到以促进销售为主的目的上来，这样的计划目标会更加聚焦，执行也会更加有效。而提升品牌知名度和美誉度的任务，尤其是测量知名度和美誉度的任务，通常会由专项的市场活动和专业的调研活动来支持。（2）所有计划的定量目标来源，只有两个出口。这两个出口，也就是我们前面讲到的：一是标准公式，而且这些公式已被广泛应用；二是经验数据，这些数据不违背认知常识。这里需要强调的是，以计算公式为第一选择，以经验数据为第二选择。虽然从前的很多计划，也有不少是数字化的目标，但这些数字化目标基本来源于所谓的“经验数据”，这些经验数据不是来自对历史数据的累计和再分解，而是一厢情愿的“行政目标”，导致计划时拍脑袋、执行时拍胸脯、总结时拍屁股的“三拍”型业务人员的大量存在。我们所说的“经验数据”，是以不违背认知常识为前提的，它至少满足以下两个条件：说的人，3句话能说清楚；听的人，30秒钟能想明白。若不能如此，所谓的经验数据多半是伪经验数据。（3）目标分解的依据是一个逻辑推进的过程，既遵循科学量化分解的标准，也遵循经验数据修正的原则，但要合乎逻辑必须是第一位的。比如将销售数据进行区域分解，应该按各区域上期销售的比例，作为分解的数据基础，在这个计算结果之下，再根据新增的网点基础、实际的客情关系等因素进行相应赋权（赋权是将定性指标转化为定量指标的常用方法），再根据这个权重来调整区域的销售比重。有人会质疑：这样的方法，和拍脑袋分任务有什么区别；你想给谁的指标高点，人为地把权重提高不就行了吗。我想表达的是：我们是以各区域上期销售的比例作为分解的数据基础，如果大幅偏离这个比例，这符合经验数据应该不违背认知常识的要求吗。（4）过程的监控指标必须量化，目标的评估方法必须在计划中体现，最大限度地剔除人对结果的影响。参与过计划执行的人知道，每个执行者会对自己的任务内容比较了解，而对计划动作背后的意义不太清楚。因此，为了保证执行者充分落实计划，将动作分解为量化指标就非常必要。如前面促销计划里提到的临促员，实际上每个临促员每天只要完成1名购买者就够了，为了在基数和概率之间取得平衡，所以稳妥的做法是，要求临促承担更多的入店人数指标，这就为监控指标的量化打下了基础；另一方面，目标的评估方法必须在计划中体现，主要有两个目的：一是迫使计划者想清楚收集数据目的和意义；二是不会因为人为因素，擅自调整数据处理方法，让数据为人为目的服务，最终偏离了计划本身的目的。当然，不能排除在有些行业或企业，不重视营销计划甚至不做营销计划的前提下，企业销售也在某个阶段会有高速发展，初创企业多是如此，这是不是从另一个侧面证实了计划的可有可无呢。应该说，行业的发展阶段不同，企业对计划的依赖性也有所差别。对于高速发展的新兴行业的小企业，行业发展的本身红利会掩盖很多企业问题，即使犯错，企业付出的成本也不高，而没有计划的支撑，选对了方向一样可以迎来机会。但是随着企业越大，行业越来越成熟，犯错的成本会越来越高，“拍脑袋”型的决策风险越来越大，成功的概率相应地越来越低，认为小企业不需要计划的人，应该说犯了以偏概全的错误。那些年，不做营销计划也能过得很好，不是计划不好而是行业太好；那些年，营销计划即使出错也还风平浪静，不是计划没用只是运气太好。
三、顾客的价值营销组合
　价值营销将是越来越多企业对抗价格战的出路。何为价值营销？价值营销是相对于价格营销提出的，“价值营销”不同于“价格营销”，它是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的。企业“价值营销”，应在有形竞争和无形竞争上下功夫。有形竞争即实物(产品)含量竞争；无形竞争即环境、品牌和服务等竞争。企业要在产品质量、产品功能、开发能力、品牌形象等方面进行创新和提高，优化价值竞争的群体组合，实现创造价值经营，拉开与竞争对手的差异，不断创出新的竞争活力。围绕顾客价值的最大化，“价值营销”提出了以下营销组合：产品价值、品牌价值、服务价值和终端价值、形象价值。（一）产品价值通过产品创新，重整产品价值，摆脱产品同质化引起的价格竞争。价格战的起因之一是因为产品同质化太过严重，因此重整产品对顾客的价值，对产品进行差异化创新，是应对价格战的有效利器之一。其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。长虹精显背投摘掉“价格战”帽子通过产品价值的提升来对应对价格战的成功例子是长虹精显背投。长虹在20世纪90年代，给所有人的印象就是会打“价格战”，掀起数次降价风波，是全行业亏损的始作俑者，然而，就在2001年以后，长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的态势，推出其具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电，“精显王”背投彩电销量以100%上升，2002年超过了1100万台，这使长虹成为全球销售第二的名符其实的背投彩电大王。（二）服务价值通过服务增加产品的附加价值，在同类产品竞争中取得优势。以服务对抗价格战取得成功的例子是海尔。从海尔这个品牌形成以来，它一直坚守着“服务”的定位，并在传播着这个概念，在企业行为上做出严格要求，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。（三）品牌价值从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销，有效避免以产品为中心的价格战。品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌，消费者往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值从而从感性上淡化产品的价格。明显的例子是百事可乐与可口可乐，它们的产品相差不大，但是却以品牌营销在市场竞争中赢得了双赢的格局。　哈根达斯的“贵”哈根达斯作为一种冷饮品牌在中国绝对算是奢侈品牌，在美国本土，哈根达斯确实和和路雪是同档次的品牌，但在中国，迄今为止，没有任何品牌可与它相比。在中国市场上，要论价格，哈根达斯毫无优势可言。一般的冰激凌球都是3元左右，“冰火情缘”火锅一般在120~160元，一种饮料60~70元不等。但它通过独特的营销策略，在中国做成了顶级冰激凌品牌，做得深入人心——甚至成为某种生活标志，哪一个小资不知道它的大名呢。高端的消费阶层固然是它的忠实顾客；中低端的消费者也被它所吸引，一旦有了闲钱，也会奢侈一把。哈根达斯最经典的动作之一，就是给自己贴上了爱情标签，由此吸引恋人们频繁光顾。在某年的情人节，哈根达斯把店里店外布置得柔情蜜意，不但特别推出由情人分享的冰淇淋产品，而且还给来此的情侣们免费拍合影照，让他们对哈根达斯从此“情有独钟”。　　（四）终端价值终端价值强调的是差异化的终端建设，通过超值的购买体验强化客户终端价值，从而淡化价格对客户购买的影响。以终端价值对抗价格战的成功例子是皇明太阳能热水器产品。由于行业的不成熟，作为太阳能行业第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击，为了超越价格战，皇明提出了终端形象“5S”工程，进行“5S”标准专卖店的终端建设。特别提出了消费者体验服务，消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。让顾客从终端体验中认识到皇明与杂牌的差异化，最终皇明超越价格竞争，稳守行业领导品牌的地位。(详见第六章终端部分案例)（五）形象价值在消费社会中，相对于商品的使用价值，其符号价值即形象价值变得越来越突出。一个商品的形象价值常常与它的实际使用价值并不成正比。从使用价值和交换价值的角度看，一个商品的价值中所包含的劳动价值可能很少，但当它作为某种符号、某种形象被消费时，最终体现为价格的价值就可能远远超过其使用价值和劳动交换价值，也就是说商品的符号价值、形象价值常常不受使用价值和劳动价值的约束。一种质地、款式都很相近的衣服，有的几十元钱，有的数百元，有的则上千元的现象在服装市场常常可见。因而在消费社会，商品的形象价值的生产、创造和被认可、接受乃至流行，对于消费生产与消费活动来说都是至关重要的。荣诚月饼是典型的形象（如图7-3所示）提升价值案例。采纳构思的月饼坊将美食、亲情、甜蜜、精致、品味等等一系列元素巧妙地融入荣诚月饼，为消费者讲述那几十年来精心制作的月饼作坊，一款月饼，一种风格，一种情调，都是与消费者近距离的对话，即使是过了中秋节，也能让你回味无穷。图7-3荣诚月饼形象设计（由采纳提供）
第二节评价中心发展历史
三、IATF16949：2016新版标准讲解
1.范围IATF16949：2016《汽车行业质量管理体系-汽车生产件和服务件应用ISO9001：2015特殊要求》。本标准为下列组织规定了质量管理体系要求：a）需要证实其具有稳定地提供满足顾客要求和适用法规要求的产品和服务的能力；b）通过体系的有效应用，包括体系改进的过程，以及保证符合顾客和适用的法规要求，旨在增强顾客满意度。本标准规定的所有要求是通用的，旨在适用于各种类型、不同规模和提供不同产品和服务的组织。注：①在本标准中，术语“产品”或“服务”仅适用于预期提供给顾客或顾客所要求的产品和服务；②法规要求可称作法定要求。1.1范围——汽车行业对ISO9001：2015的补充本汽车QMS标准规定了汽车相关产品（包括装有嵌入式软件的产品）的设计和开发、生产，以及（相关时）装配、安装和服务的质量管理体系要求。本汽车QMS标准适用于制造顾客指定生产件、服务件和/或配件的组织的现场。应当在整个汽车供应链中实施本汽车QMS标准。【理解】（1）没有一个制造或加工现场是不能单独进行IATF16949认证的。在制造或加工现场进行IATF16949认证时，外部场所不能排除在外，如采购中心、研发中心、业务中心、公司总部。认证的范围必须完整，不能说自己没有新项目开发，没有采购。有些公司的财务部在韩国总部，审核时就要去韩国总部审核质量成本这个过程。（2）有的公司有几家分公司，地点不一样，生产的产品一样，但是不允许当作一家公司审核，要分开审核。（3）有的公司在同一个地址，法人和经营范围一样，但名称不同，这种情况可以整合在一起，但审核费用要增加。（4）法人不一样，产品不一样，公司名称也不一样，这种情况要分开审核。
另类的华为
创立于1988年、以交换机代理业务起家的华为，今天已经从一家几万元规模的小公司发展成为营业额超过2000亿元人民币（2012年营业总额2202亿元）的世界级企业，以微弱差距位列爱立信之后，继续保持世界第二大电信设备制造商的位置。更为重要的是，25年的时间，华为在静波潜流然而艰辛备至中走到了中国民营企业的最前列，成为中国企业界的荣耀和骄傲。华为是国内企业界最为特立独行的企业之一，领导人任正非在国内企业领袖中更是一贯保持着少有的低调甚至是神秘。华为在做交换机代理业务时就将目标定位于成为“世界级的、领先的电信设备提供商”；在国内企业界首创具有标杆意义的《华为基本法》，将职业化的管理理念贯彻始终；坚定地提出“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，以国内企业少有的专注和坚忍，始终坚持著名的“压强原理”，在选定的业务领域不断向世界一流水平迈进；华为一以贯之地保持着国内企业罕见的危机感，领导人任正非的“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”“华为没有成功，只是在成长”“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”等一系列言论更令业界为之震撼；华为十几年如一日地战略性开展技术研发，从早期的倾其所有和高息借贷进行研发到现在每年300亿元的投入；华为信奉管理是世界级企业的真正优势所在，坚持不懈地推进管理变革和流程优化；华为从1996年起即踏上国际化道路，以上百亿元人民币的大手笔投入和苦心孤诣的顽强坚持，历尽长达近十年屡战屡败、屡败屡战的艰难后终于赢得今天海外市场的全面进步；华为从创建伊始就呈全开放的心态，“在与西方公司的竞争中学会了竞争，学会了技术与管理的进步”，在“友商”策略下同3COM、摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、西门子、北电、NEC、爱立信等产业巨子建立起全方位的沟通与合作关系。作为真正受到全球产业巨头重视甚至是畏惧的中国企业，作为正在向世界级目标全力迈进的中国旗帜性企业，华为的成功当然不是上述区区数例可以概括的。华为能在资本密集、技术密集、人力资源密集这样的“三高”行业脱颖而出并跻身全球主流，华为能在实力强大的跨国巨头和资源丰厚的国有企业的夹缝中从一无所有到一鸣惊人，华为能在过去二十年中国企业界普遍的机会导向和浮躁心态下成功地走到今天和走进全球主流市场，华为能成功地规避地产泡沫、股市泡沫、网络经济泡沫等一系列冲击，能成功地历经各种艰险而愈挫愈勇。这些例子共同体现出的“敢于不做大多数”的特立独行是成就今日华为的重要因素之一。如果没有志存高远的雄心抱负和独孤求败的大智大勇，如果没有始终坚定的信念和长期保持的清醒，如果没有异乎寻常的对核心业务的专注和令人瞠目的对技术研发的投入，如果没有对其选择道路义无反顾的坚持和在艰险与危机面前置之死地而后生的坚韧，如果没有始终跟踪世界一流的标杆意识和长期刻意保持的危机意识，如果没有高层次的国际视野和破除狭隘的开放心态，华为的成功又如何能够想象？事实上在中国企业界，华为长期以来一直被视作“另类”“受人尊敬却无人学习”。“受人尊敬”的原因在于华为走出了一条与中国绝大多数企业不同的成长道路，并以技术优势取得了中国企业在全球主流市场和主流产业领域的罕见成功。“无人学习”的原因在于华为的学习难度和学习成本过高，非有雄才大略且苦练心智者不可能选择华为这种至为艰辛、至为艰难、至为艰险的道路。然而如果当年红军不是选择以死求生的长征道路，又如何能够获得生机和走向未来？回到本书讨论的主题上来，思维创新、模式创新首先是心智、理念和视野的超越，技术层面的思考和操作固然重要，但更为重要的则在技术层面之外，特别是有没有“敢于不做大多数”的抱负和勇气，敢于走出一条挑战平庸、挑战正统、挑战自我的成长道路。
第二节 站在顾客角度 了解不同的需求
不同的顾客有不同的需求，顾客需求是多种多样的。站在顾客角度思考，顾客至少有这些不同的需求。
第一章终端业代拜访标准化管理
第一节 领军人物培养的盐碱地
谈到“买豹”，自然涉及领军人物的个人需求，涉及“招”与“留”的重要考虑因素。领军人物是高端人才，与一般员工的需求不一样，领军人物一般有四个方面的需求：事业空间——指行业空间，是否具备做成事业的可能性；组织氛围——指较少相互批判、相互压制、过度控制、束缚业务开展与拓展的氛围；领导方式——指领军人物与其上级的充分沟通、合理授权、相互信任和透明的管控机制；薪酬——指具有竞争力的薪酬水平以及激励开拓进取的薪酬模式。其中事业空间、组织氛围相比薪酬更为重要。现实中经常出现四种现象，这四种现象是企业在发展的过程中，培养领军人物的拦路虎：“创业者情结”、“大业务员”现象、“诸侯”现象与“管理早熟”。第一节领军人物培养的盐碱地一、“创业者情结”突破“创业者情结”。企业原始业务的成功，往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲，但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖。长此以往，常常会形成上级认为下级能力不行，用心不够，办事总不如意；下级认为上级不信任、不放权，团队的激情受到压抑。另一方面，创业者追求完美，又压制了一个全新的组织建设阶段必须要有的敢于试错、敢于变革的精神，创业者如果不能管理好自己追求完美的冲动，就会忙碌的原地踏步，而不是激情的在不完美中前进。而组织能力建设过程就是一个不断磨合，逐步走出混沌的过程，如果不能管理好自己追求完美的冲动，必然拖延公司组织能力的提升。创业者的成功不断强化创业者的自信，企业非常容易形成一个强人的世界。创业者往往发展成为企业的“唯一家长”，对与错，需要“家长”发话，组织的价值需要“家长”肯定。一个组织要么相互批判，在“家长”面前孔雀开屏，寻求价值肯定；要么就相互捧场，内部公关，寻求在“家长”面前价值不受损害。相互批判与相互公关，只会导致涣散、内耗与裹足不前。“唯一的家长”往往是“唯一”的裁判者、监控者和承担责任者。唯一的裁判往往导致的是相互批判，思想林立；唯一的监控，往往导致的是控制过度又控制不足，创业者看见的，一抓到底，控制过度，看不见的，各行其是，却又控制不足；唯一的责任承担者往往导致的是都不承担责任，创业者习惯性地看到什么管，越级指挥，有了问题后，大家都可以推到上层，因为决策在上层，敢于承担成为这个阶段组织的核心问题。还有：如创业者认为企业是他的，看到什么都想管，经常越级指挥，越界指挥，必然导致责任边界模糊，破坏指挥链的严肃性，必然破坏责任的承担。创业者或创业者利益的代表者（亲属）认为企业是他的，总觉得别人不如他尽心；同时，创业者的成功往往会让他将自己成功能力放大，喜好指使指责，必然导致整个组织谨小慎微，不敢主动承担责任，不能有效地发挥团队的作用。创业者也往往缺少约束自己的意识，常常破坏规则，影响组织规则的权威性。创业的成功，靠的是创业者自己将业务做成功，创业者管不住自己做事的惯性，往往代替他人作决定，虏去了他人的责任，影响其他人员承担责任。这种创业者情结是破坏组织能力建设的关键因素。只有突破创业者情结，才能有效建立组织的责权秩序和责任传递；只有突破创业者情结，才能有效发挥团队的能量；只有突破创业者情结，才能更有利于领军团队的培育。二、“大业务员”现象 “大业务员”现象。企业从小发展到大之后，经常感叹缺乏“管理者”。一个人能把事做好，但是让他带领一个团队去做事，经常是自己忙得不亦乐乎，其余的人闲得慌；或者大家也很忙碌，但不知道忙什么；或者很多事情下属常常处理不好，而管理者也不知道如何是好，只能说底下人能力太差，甚至认为这是人力资源部的责任，要么是工资太低，大家没有积极性，要么是招聘进来的员工不合适等等，整个团队成员没有成就感，士气低迷；有的管理者根本没有管理意识，或者是不敢管理，例如当下属员工对工作任务没有紧迫感，拖拖拉拉的时候，当下属员工对工作马虎，经常出一些不应该出现的错误的时候，始终无法开口进行评批指导，而只能一边自己生闷气，一边又放任自流。管理者仍然是一个只能自己把事做好的“业务员”，还没有真正向“管理者”转型。不能带领大家去攻城略地，自然不是领军人物的胚子。三、“诸侯”现象在企业做管理建设，往往会碰到一个棘手的问题，那些掌握着企业的资源，领导着公司主要业务的“大员”们，他们经常对管理建设不屑一顾，认为那些都是花架子，不合实际，形式主义，耽误业务等等。之所以出现这种情况，有三方面的原因。一方面，确实是负责管理建设的人如何进行管理建设的问题。如果管理不为经营服务；如果管理建设不是在解决企业实际问题的基础上，一步一步往前进；如果管理建设没有充分的沟通，得到核心决策层的认同和决心；如果管理建设过程，只有生硬的原则，而缺乏充分沟通，获得理解和基于实际地灵活实施；如果核心决策层没有充分的认识、达成一致、形成决心等等，这都会给管理建设带来问题，这些问题自然就给了“大员”们反对的理由。另一方面，是由于管理建设的特性。因为管理建设要经过一个混乱的过程，所以，有人就说了，没有管理的时候很好，一管理反倒更乱了，效率更低了。另外，管理建设本身是建规则，规则是没事的时候觉得也没什么用，有事的时候，觉得还是应该有个规则，而且相当一部分规则是建立秩序，应对未来长期的内部稳定与协调，而不是解决当下的业务问题。所以，有时候给人的感觉是一群人在玩文字，花架子，而且不是紧要的事情。再一方面，是因为新规则会改变“大员”们过去做事的习惯，就导致了他们习惯性抗拒。这些“业务大员”在过去攻城略地时，就像游牧民族一般，自己直接向创始人负责，经常掌握生杀大权，不受限制，又冲又杀，好不快意。现在突然有规则了，有这样的流程，有那样的标准，还要被一些“手无缚鸡之力”的文官们管着，内心实在不爽和失落，然后举着“我只认老板，我忠于老板”的大旗，为自己不守规则，凌驾于组织上，独立于组织之中，或飘忽于组织外找个借口。有的甚至以掌握着重要业务为借口，不受规则束缚，寻求自己在组织中不同于其他人的地位和威信。一个没有大局观，不服从组织利益的人，怎么可能放心让他做领军人物呢？四、“管理早熟”最后一种是“管理早熟”现象。管理早熟必然导致管理过度，过度的管理理性一定会抑制经营野性。一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业，它的员工是一群听话、压抑、谨小慎微的“小绵羊”，很难找到几只有开拓性、野性的“狼”。大伙儿整天忙碌着填表，开会，检查，开罚单，却很少有人关心经营面临什么问题。管理者不能激发大家的能动性，团结起来去争夺市场，也很少有员工理解这些活动对激活经营的价值，只能用“忙碌”在内部相互意淫——我们很忙。但对激活经营却无价值。问题的产生，往往是出在最上层的理念。在笔者的咨询实践中，经常碰到一些成长中的中小企业提出需求——我需要一套先进的管理理念和管理体系，然后我的企业就在高起点，高水平了。对这种情况，笔者经常说下面六句话：没有一个神秘的先进的管理体系，一下子披在企业的身上，然后企业就先进了；如果一个六岁的小孩，穿着人生最辉煌的年龄35岁时的衣服，自己会辉煌吗？不会，只会一跑起来就摔跤；管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的，而不应是一个完美体系的嫁接；破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是饿了要吃饭的常识，管理会害了企业；外部管理咨询机构有价值，但最重要的是要激发自己的管理团队不断自己解决问题，然后在解决问题的前进中，形成了自己的管理体系，这样不会产生排异现象，同时企业在真正的成长学习一个成功的企业不是学习他的现在，而是学习他的过去。但为什么很多企业经常发生“管理早熟”的情况呢？可能的一个原因就是管理教育太发达，企业领导人上EMBA上的太多了。一听到“企业发展靠管理，百年企业靠制度”，还有一些绚丽的管理概念和模型，就舍本求木，以为有了这些，企业自然就会更好，却忘记了创业初期的常识性真理——企业要赚钱，要激发员工去赚钱，要能长久的激发员工去赚钱。于是乎，随着制度的完善，企业变成了“羊”的集合，就是原来有些狼，要么辞职去寻找大草原了，要么也变成羊了。公司的经营活力，公司的员工活力，越来越疲惫。但企业却往往将原因归结为一个问题——缺人才，这帮人不行。过度的制度化，狼也会圈成羊，怎么能够期望有领军人物的脱颖而出呢？
至道无难，惟嫌拣择
“是故，爱恶相攻而吉凶生，远近相取而悔吝生，情伪相感而利害生。凡易之情，近而不相得则凶，或害之，悔且吝。”这段内容可以讲得很深、很细，但前面已讲过，文字也比较浅显，这里就简单梳理一下。“爱恶相攻而吉凶生”，之所以产生吉凶，是因为人的爱好和憎恶，也就是喜欢什么，讨厌什么。其实这个世界上本无吉凶、本无祸福。就像我们前面举的食物链的例子，老虎、豹子要吃梅花鹿、羚羊、兔子，本来就是大自然的安排，无所谓好坏。但是我们教小孩子，说老虎那么凶恶可怕，梅花鹿那么温顺可爱，所以就有了爱恶相攻。其实，这都是人的偏好。把话说大一点，说到人最根本的问题，人的生死，也是一回事。生死本是非常自然的事，有生就有死，但一般人都是贪生怕死，好生而恶死。所以，有了这个贪生怕死的过程，遇到生，你就觉得很吉祥、有福气；遇到死，走向衰落，你就认为是祸事、是凶。所以在易道里面说得非常清楚，吉凶祸福产生的根源，就是人心的爱恶。“远近相取而悔吝生”，悔吝是介于吉凶之间的一种感觉,“悔吝生”的原因，是在于有亲有疏。远是疏远，近是亲近。你心里面对人有了远近亲疏之分，那么，悔吝就由此产生了。比如本来应该亲近的一些人，可是你把他疏远了，就会产生后悔的感觉；本来你应该疏远的人，恰恰天天和你在一起同吃同住，不是冤家不碰头，就会产生“吝”，就是非常不舒服，一天到晚心里鬼火冒。在生活中怎么避免“生悔吝”呢？那就看你怎么取？怎么舍？如果你能够跳出取舍，像禅宗三祖大师在《信心铭》中说的“至道无难，唯嫌拣择”，你只要不存拣择之心，就会很轻松、很自在地面对社会生活中的复杂局面。“情伪相感而利害生”，情是人的真情，伪是虚伪之情。真情和虚伪之情相互掺合在一起，就会有利害产生。对这一点大家都应该有所体会。如果人与人之间都是真诚相待，那么一起做事就能形成双赢，乃至于多赢，就不会有害。如果大家都是以虚伪相待，虚情假意地走到一起，做事情就会是一损俱损，对谁都没好处。只有真情、虚伪掺杂到一起，才会出现一会儿有利、一会儿有害的复杂情况。在情伪相感的情况下，这就是考验取舍功夫的时候。一般来说，一个人不可能是绝对的虚伪，也不可能是绝对真诚。你要求人人都能赤诚相见、每时每刻都保持真诚的状态，这个不现实。现实就是“情伪相感”，在这种“利害生”的情况下能够趋利避害，乃至跳出是非利害之外，才是学易之人的真功夫。“凡易之情，近而不相得则凶，或害之，悔且吝。”易道在人事之中通常的情形是什么呢？如果人和人走得很近，却不相得，不能互相信任、互相包容，而是出现了互相猜忌、相互嫉妒等情形，那事情就不妙，就会凶。这一点很好理解。如果两人不投缘，处不到一起，但互相不认识、不相干，也就不会产生不好的结果。如果两个人本来性格迥异、格格不入，根本无法相处，但命运却把你们凑到一起，这个就非常麻烦，往往是悔之晚矣！在这种情况下，“或害之”，互相都会受到伤害；“悔且吝”，又后悔又不舒服，没有一天好日子过。比如现代人的离婚率很高，夫妻之间同床异梦，各想各的，大家不能相互信任，这个家庭就会受害，而且最无辜的就是孩子。再比如历史上，皇族兄弟之间你死我活，宫廷之内斗得血淋淋的，这也是很凶险的情况。而朋友之间，如果不能相互信任，吃喝玩乐的时候还可以，但真正大事情来了，危险来了，互相揭发，互相攻击，相互出卖，这种情况也很多。总之，“近而不相得则凶”，事情就非常之糟糕，大家都会大受其伤，或凶、或害、或悔、或吝，总之没有什么好结果。
一、股权控制
（一）直接持股的股权控制从股权控制的层面上，要结合企业的发展阶段进行控制权设计，以达到控制目的。1.公司初创期首先要从股权比例上进行控制。公司内部的创始团队中要有一个核心的老大，老大的持股比例能够达到67%或者52%。在这种情况下，公司的股东都是创始团队，需要有一个主心骨，避免在前进过程中因股东意见不一致，造成沟通障碍，影响公司的发展。案例：A、B、C、D四个人成立了一家公司，做餐饮，股权各25%。其中A为主要的运营者，B、C、D三个人各有自己的事情，不参与具体的管理。公司开了两家店，A想继续开第三家店，但是另外三个股东不同意，他们不想这么冒险。A很苦恼，无论怎么协商，都达不成一致。从股权比例上来说，他不控股，若想达到控股的比例，必须联合其他两个人才能有效，可是其他三个人是统一战线，根本无法动摇。这种情况就是没有核心大股东，掌舵者也没有决策权，形成不了统一，结果一定是越干越差。2.公司稳步发展阶段这个阶段需要人才、渠道、技术等，因此更需要通过股权去吸引、留住、激励核心的人才，通过股权达成与渠道、资源、技术的紧密合作，形成利益的共同体。这个阶段就会需要对外释放一定的股权比例，在释放的过程中，尽可能保持创始股东或创始团队的股权能达到52%。这样可以保证公司在实际经营管理中，做到对战略的把控，可以不因股权的释放而受到特别大的影响。3.公司的成长期这个时期公司快速稳步发展，同时也为下一步能够上一个台阶或者步入资本市场做准备。在这个过程中，引入的外部资本方会加大稀释股权的比例，资本方的过多引入，是为了助推公司快速地走向资本市场，从资本方的逐利性来看，企业的创始人或者创始团队，就非常有必要保持对公司控制权的把握。创始人本人的股权比例至少要保证在34%及以上，确定自己的一票否决权，这样才能保证在某些环节上不至于失控。这个时候最好是创业团队的核心人员共同持股比例能达到51%。公司在任何发展阶段，都要保持创业者的基因，而不是投资者的基因，投资者往往注重利益，如果股持股比例过高，容易在战略上走偏，从而失去公司创立的本心。（二）通过多层架构达到股权控制1．有限合伙企业无论哪个阶段，先从股权比例上确定控制权是一个基本原则。在股权控制层面，核心的三条线就是上面三个阶段创始人的持股比例。股权比例的背后是控制权，而控制权的实质是股东拥有的表决权。但实际上这个是持股比例，并不是针对股权的所有权而言，在持股比例的设计上，还可以利用有限合伙企业的方式，可以保证创始股东的表决权达到对应的比例，但不一定是股权的所有权对应的持股比例，如图8-3所示。图8-3借用有限合伙企业作为持股平台的股权结构上图中的股权结构，就是利用了有限合伙企业，A从表面上看持股的股权只有45%，但他实际持有的表决权是55%。A作为有限合伙企业里的普通合伙人（执行事务合伙人），A在该合伙企业中的权利不以他持有多少合伙份额为主，因为《合伙企业法》规定，在合伙企业中只有执行事务合伙人能对外代表该合伙企业，其他有限合伙人是不能代表该合伙企业去行使权益的。因此在股权控制上，当创始人或者创始团队的股权被稀释的情况下，可以借用有限合伙企业作为持股平台，以达到控制权（表决权）的实质拥有问题。有限合伙企业分两种合伙人，普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP），GP作为执行事务合伙人对合伙企业承担无限责任并对外代表合伙企业，LP出资完成后通常不参与合伙企业的管理。有限合伙企业作为持股平台时，其表决权均可全由合伙企业GP行使，公司创始人通过担任有限合伙持股平台GP的形式掌握合伙企业全部表决权，则可以用较少的资金投入起到控制较多股权的目的。2．AB股计划在股权控制中还有一种AB股计划，京东、小米、美团就是使用的AB股计划。其实AB股只是搭建了一种同股不同权的股权结构，主要通过章程、协议等约定的方式来执行。目前在内地还没有开放。这种一般适用于上市公司，对于非上市公司来说并不适用。对于有限责任公司来说，可以通过公司章程约定同股不同权，以达到股权比例过小，但是控制权有保证的基础。（3）​ 通过文件约定达到股权控制1.一致行动人协议1当企业的合伙人越来越多的时候，会面临股权的分散，如果股权分散，公司在引入外部投资的时候，投资人就会产生顾虑，他们会担心企业内部可能会出现股东纷争或者控制权之争，对企业来说毕竟不是好事。所以在这种情况下，就可以考虑公司的合伙人共同签属一份《一致行动人协议》，约定股东之间在某些事项上如何决策，最终不能形成统一意见的时候，以谁的意见为准。腾讯的招股书显示，公司各创始人与MIH在公司上市前分别持有公司50%的股份，双方在2004年股东协议中有一致行动人协议的约定：双方向腾讯集团各公司任命等额董事，而且在上市公司主体中双方任命的董事人数总和构成董事会的多数，从而实现了双方共同对上市公司和下属各公司的共同控制。2.投票委托权投票委托权，是指某个股东将自己持有的股权中的表决权，在全部事项或某个事项中，以书面的形式委托给另一个人，该部分的表决权由受托方进行行使，受托方的意见可以代表委托股东的意见。
  
    
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