谈到“买豹”，自然涉及领军人物的个人需求，涉及“招”与“留”的重要考虑因素。领军人物是高端人才，与一般员工的需求不一样，领军人物一般有四个方面的需求：事业空间——指行业空间，是否具备做成事业的可能性；组织氛围——指较少相互批判、相互压制、过度控制、束缚业务开展与拓展的氛围；领导方式——指领军人物与其上级的充分沟通、合理授权、相互信任和透明的管控机制；薪酬——指具有竞争力的薪酬水平以及激励开拓进取的薪酬模式。其中事业空间、组织氛围相比薪酬更为重要。

现实中经常出现四种现象，这四种现象是企业在发展的过程中，培养领军人物的拦路虎：“创业者情结”、“大业务员”现象、“诸侯”现象与“管理早熟”。

第一节 领军人物培养的盐碱地

一、“创业者情结”

突破“创业者情结”。

企业原始业务的成功，往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲，但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖。长此以往，常常会形成上级认为下级能力不行，用心不够，办事总不如意；下级认为上级不信任、不放权，团队的激情受到压抑。另一方面，创业者追求完美，又压制了一个全新的组织建设阶段必须要有的敢于试错、敢于变革的精神，创业者如果不能管理好自己追求完美的冲动，就会忙碌的原地踏步，而不是激情的在不完美中前进。而组织能力建设过程就是一个不断磨合，逐步走出混沌的过程，如果不能管理好自己追求完美的冲动，必然拖延公司组织能力的提升。

创业者的成功不断强化创业者的自信，企业非常容易形成一个强人的世界。创业者往往发展成为企业的“唯一家长”，对与错，需要“家长”发话，组织的价值需要“家长”肯定。一个组织要么相互批判，在“家长”面前孔雀开屏，寻求价值肯定；要么就相互捧场，内部公关，寻求在“家长”面前价值不受损害。相互批判与相互公关，只会导致涣散、内耗与裹足不前。

“唯一的家长”往往是“唯一”的裁判者、监控者和承担责任者。唯一的裁判往往导致的是相互批判，思想林立；唯一的监控，往往导致的是控制过度又控制不足，创业者看见的，一抓到底，控制过度，看不见的，各行其是，却又控制不足；唯一的责任承担者往往导致的是都不承担责任，创业者习惯性地看到什么管，越级指挥，有了问题后，大家都可以推到上层，因为决策在上层，敢于承担成为这个阶段组织的核心问题。

还有：

如创业者认为企业是他的，看到什么都想管，经常越级指挥，越界指挥，必然导致责任边界模糊，破坏指挥链的严肃性，必然破坏责任的承担。

创业者或创业者利益的代表者（亲属）认为企业是他的，总觉得别人不如他尽心；同时，创业者的成功往往会让他将自己成功能力放大，喜好指使指责，必然导致整个组织谨小慎微，不敢主动承担责任，不能有效地发挥团队的作用。

创业者也往往缺少约束自己的意识，常常破坏规则，影响组织规则的权威性。

创业的成功，靠的是创业者自己将业务做成功，创业者管不住自己做事的惯性，往往代替他人作决定，虏去了他人的责任，影响其他人员承担责任。

这种创业者情结是破坏组织能力建设的关键因素。只有突破创业者情结，才能有效建立组织的责权秩序和责任传递；只有突破创业者情结，才能有效发挥团队的能量；只有突破创业者情结，才能更有利于领军团队的培育。

二、“大业务员”现象

 “大业务员”现象。

企业从小发展到大之后，经常感叹缺乏“管理者”。一个人能把事做好，但是让他带领一个团队去做事，经常是自己忙得不亦乐乎，其余的人闲得慌；或者大家也很忙碌，但不知道忙什么；或者很多事情下属常常处理不好，而管理者也不知道如何是好，只能说底下人能力太差，甚至认为这是人力资源部的责任，要么是工资太低，大家没有积极性，要么是招聘进来的员工不合适等等，整个团队成员没有成就感，士气低迷；有的管理者根本没有管理意识，或者是不敢管理，例如当下属员工对工作任务没有紧迫感，拖拖拉拉的时候，当下属员工对工作马虎，经常出一些不应该出现的错误的时候，始终无法开口进行评批指导，而只能一边自己生闷气，一边又放任自流。管理者仍然是一个只能自己把事做好的“业务员”，还没有真正向“管理者”转型。

不能带领大家去攻城略地，自然不是领军人物的胚子。

三、“诸侯”现象

在企业做管理建设，往往会碰到一个棘手的问题，那些掌握着企业的资源，领导着公司主要业务的“大员”们，他们经常对管理建设不屑一顾，认为那些都是花架子，不合实际，形式主义，耽误业务等等。

之所以出现这种情况，有三方面的原因。

一方面，确实是负责管理建设的人如何进行管理建设的问题。如果管理不为经营服务；如果管理建设不是在解决企业实际问题的基础上，一步一步往前进；如果管理建设没有充分的沟通，得到核心决策层的认同和决心；如果管理建设过程，只有生硬的原则，而缺乏充分沟通，获得理解和基于实际地灵活实施；如果核心决策层没有充分的认识、达成一致、形成决心等等，这都会给管理建设带来问题，这些问题自然就给了“大员”们反对的理由。

另一方面，是由于管理建设的特性。因为管理建设要经过一个混乱的过程，所以，有人就说了，没有管理的时候很好，一管理反倒更乱了，效率更低了。另外，管理建设本身是建规则，规则是没事的时候觉得也没什么用，有事的时候，觉得还是应该有个规则，而且相当一部分规则是建立秩序，应对未来长期的内部稳定与协调，而不是解决当下的业务问题。所以，有时候给人的感觉是一群人在玩文字，花架子，而且不是紧要的事情。

再一方面，是因为新规则会改变“大员”们过去做事的习惯，就导致了他们习惯性抗拒。这些“业务大员”在过去攻城略地时，就像游牧民族一般，自己直接向创始人负责，经常掌握生杀大权，不受限制，又冲又杀，好不快意。现在突然有规则了，有这样的流程，有那样的标准，还要被一些“手无缚鸡之力”的文官们管着，内心实在不爽和失落，然后举着“我只认老板，我忠于老板”的大旗，为自己不守规则，凌驾于组织上，独立于组织之中，或飘忽于组织外找个借口。有的甚至以掌握着重要业务为借口，不受规则束缚，寻求自己在组织中不同于其他人的地位和威信。

一个没有大局观，不服从组织利益的人，怎么可能放心让他做领军人物呢？

四、“管理早熟”

最后一种是“管理早熟”现象。

管理早熟必然导致管理过度，过度的管理理性一定会抑制经营野性。一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业，它的员工是一群听话、压抑、谨小慎微的“小绵羊”，很难找到几只有开拓性、野性的“狼”。大伙儿整天忙碌着填表，开会，检查，开罚单，却很少有人关心经营面临什么问题。管理者不能激发大家的能动性，团结起来去争夺市场，也很少有员工理解这些活动对激活经营的价值，只能用“忙碌”在内部相互意淫——我们很忙。但对激活经营却无价值。

问题的产生，往往是出在最上层的理念。在笔者的咨询实践中，经常碰到一些成长中的中小企业提出需求——我需要一套先进的管理理念和管理体系，然后我的企业就在高起点，高水平了。

对这种情况，笔者经常说下面六句话：

没有一个神秘的先进的管理体系，一下子披在企业的身上，然后企业就先进了；

如果一个六岁的小孩，穿着人生最辉煌的年龄35岁时的衣服，自己会辉煌吗？不会，只会一跑起来就摔跤；

管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的，而不应是一个完美体系的嫁接；

破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是饿了要吃饭的常识，管理会害了企业；

外部管理咨询机构有价值，但最重要的是要激发自己的管理团队不断自己解决问题，然后在解决问题的前进中，形成了自己的管理体系，这样不会产生排异现象，同时企业在真正的成长

学习一个成功的企业不是学习他的现在，而是学习他的过去。

但为什么很多企业经常发生“管理早熟”的情况呢？可能的一个原因就是管理教育太发达，企业领导人上EMBA上的太多了。一听到“企业发展靠管理，百年企业靠制度”，还有一些绚丽的管理概念和模型，就舍本求木，以为有了这些，企业自然就会更好，却忘记了创业初期的常识性真理——企业要赚钱，要激发员工去赚钱，要能长久的激发员工去赚钱。于是乎，随着制度的完善，企业变成了“羊”的集合，就是原来有些狼，要么辞职去寻找大草原了，要么也变成羊了。公司的经营活力，公司的员工活力，越来越疲惫。但企业却往往将原因归结为一个问题——缺人才，这帮人不行。

过度的制度化，狼也会圈成羊，怎么能够期望有领军人物的脱颖而出呢？