热门：快消品零售营销老板
二、众创空间的经营模式
在政府给予众创空间百万级（各地不等）的创建补贴后，几年下来，恐怕那些“混世”的众创空间已然囊中羞涩，这种“泥菩萨过河”的日子何谈创业孵化！现实中，众创空间两极分化的现象日益明显，一边是秋风秋雨愁煞人，一边是春风得意马蹄疾，有模式、有业绩、有品牌的众创空间跃然走来。下面让我们看看当下众创空间的主流经营模式，以及一些有代表性和知名度的众创空间的范例：
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终局思维
商业思维中有一个终局思维的说法，指的是一定环境下市场演变的最终格局是什么样的。如果在终局没有一席之地，除非中途找到接盘侠（收购），或者及时收手（变现）。否则，最终会“辛辛苦苦若干年，一夜回到解放前”。当然，终局思维，不代表终局马上到来，但未来一定会来。所谓“不可高估了现在，不可低估了未来”，就是别把未来不当回事儿，也别把现在太当回事儿。到达终局的最佳办法不是“与过去决裂”，而是“积畦步以致千里，积细流而成江海”。渠道是B端，与C端快速“烧钱”实现寡头不同。一旦有了终局判断，就要“早起步，小步慢走”，来一场“慢步马拉松”，而不是等到非做不可了，再来一场“百米冲刺式的马拉松”。这点和所谓战略很像，战略并不是在战术之外另起炉灶，而是所有战术达成了，战略自然实现了。
【案例8】建峰化工：“五大法则”打造肥业航母
在西南市场，有一个尚未进入中国化肥前十强的企业正在打造肥业航母：具有尿素、复合肥及化工产品等产品资源，2007年成立了农资连锁经营的贸易型公司，2009年自身化肥产能达到200万吨以上，同时，还将进行社会产品资源的广泛采购。这家来势汹汹的企业就是重庆建峰化工，重庆地区核工业816厂就地军转民后具有15年生产历史的企业。2006年董事长曾中全带领员工克服生产设备严重老化、部分生产和技术骨干被总厂抽调、市场物流环境变化及其他尿素品牌对市场的渗透挤压等困难，通过建立激励机制，推行全面预算管理、生产细节化管理和成本费用预警管理，调整市场布局，加强推广与服务等系列变革举措，使企业经营业绩获得显著提升。建峰化工的目标很清晰，就是要成为国内一流的化肥生产基地，以肥为主，进军流通，成为中国化肥行业前十强，实现合成氨75万吨、尿素132万吨、缓控释肥20万吨，贸易和服务销售收入50亿元以上。同时，将“建峰”打造成国内化肥行业优势品牌，南方略营销咨询公司与建峰化工合作后提出并实施了“五大法则”以打造建峰化工肥业航母。
一、内容也是生产力
从内容平台诞生之日起，盈利能力就是悬在其头上的达摩克利斯之剑。我们耳熟能详的流量巨大的内容平台如天涯、豆瓣、铁血等，成立至今近20余年，一直没有探索出较为健康的盈利模式，整体发展平平，沦为小圈子的自留地。如今内容平台界的当红炸子鸡，如今日头条、知乎、抖音、汽车之家等，之所以有了现在的规模和体量，也与其自身流量变现能力有很大的关系。可以这么认为，流量与流量变现能力是一个人的两条腿，一个人能不能走得顺利甚至跑得起来，关键看这两条腿是不是协调一致。我们观察发展良好的内容平台，可以分析出，内容平台的变现方式主要为两种：卖广告、卖商品。今日头条主要的营收来源信息流广告，其间也试水过在信息流中插入商品链接，甚至单独开放了电商版块；汽车之家的主要营收来源于各汽车经销商的付费推广，也开放了平行进口车等电商版块；知乎的主要营收来源信息流广告，也上线了付费的Live课程和会员阅读。这些知名的平台卖广告和卖商品两种盈利模式几乎是共存的，也有剑走偏锋由内容社区成功转型成内容电商——小红书。笔者本节旨在通过对小红书在推荐领域使用的观察，为内容平台提供一点对变现有价值的参考。
项目工程师三定卡
（三）企业文化变革怎么变
继承与创新。1.继承是变革的基础企业文化重塑最经典的方法就是华为当年在做基本法时候的经典三问：过去的成功经验有哪些？这些经验在当前的环境下是不是仍然管用？面向未来企业还需要哪些新的文化？第一个我们讲继承。为什么要继承？因为继承是变革的基础，优秀企业的文化都是在继承中发展的。很多企业在做文化变革的时候，往往会犯一些毛病，就是把原来文化中无论好的、坏的一股脑都给抛弃了。在变革的过程中一定要注意先继承。不是环境变化了，我们所有的经验就都失效了，大部分情况下都只是失效一部分。案例：阿里巴巴价值观的传承与变化（一）传承阿里巴巴的价值观在变革的时候，六条价值观里传承了三条。第一个就是客户第一，在原有的“客户第一”基础上增加了“员工第二，股东第三”。第二个是诚信，现在的表述是“因为信任所以简单”。表达方式不太一样，基本内涵还是一样的，还是强调诚信。第三个就是“唯一不变的变化”，原来是“拥抱变化”。这三个内容根据现在年轻员工喜欢的方式，进行了新的表达，内容是基本一样。1.第一个价值观是“客户第一，员工第二，股东第三”在新的“六脉神剑”里面，这是第一条，在原有的“六脉神剑”里面也是第一条。这个概念是2006年马云提出来的，当时公开提出的就是“客户第一，员工第二，股东第三”。到2014年，阿里巴巴在纽交所上市的时候，敲钟的人中有8个人是客户，员工和他的合伙人、投资人在下面鼓掌。所以阿里巴巴一直是坚持“客户第一”。上市以后，有位华尔街的记者采访问马云：“你原来多次谈到‘客户第一，员工第二，股东第三’，现在上市了，有这么多股东，是否会改变想法呢？”马云当时就回答：“我始终坚持‘客户第一，员工第二，股东第三’。我们一直坚持客户成功，客户成功了，我们的员工才能成功，我们的股东才能够获利。我一直坚持不变，这就是我的信仰。”这是他基于环境的判断。随着环境的变化，客户变得越来越重要，因此客户第一是原封不动保存下来。2.第二个价值观是拥抱变化在创立时期环境变化没有现在环境变化快，但当时阿里巴巴一个非常重要的成功经验就是在1999年整个互联网刚刚兴起，当很多人对这个变化不敏感时，就积极拥抱这个变化，最后成就了阿里巴巴现在的事业。这个价值观是不是过时了呢？实际上现在的环境变化比以前还要快，所以最后总结为永远不变的是变化。它对这条价值观不但继承了，而且又进一步强化了。3.诚信电商作为商业来讲，买卖双方的信任是最大的问题。阿里巴巴之所以成功，就是解决了诚信问题，通过支付宝解决了交易中相互之间的信任问题。支付宝在十几年的发展过程中，每一个创新、每个产品和服务的推出都强化人与人之间的信任，强化大家对阿里巴巴的信任。所以诚信对他来讲一直是无价之宝，包括刘强东的京东也是一样。京东之所以能有现在的发展就是因为在最初坚守了一个最核心价值观——诚信。所以诚信是能够穿越时代的价值观。它在过去的环境中管用，在未来的环境中仍然管用。这三条是经得住历史考验的，所以他们就把这三条给留了下来（图1-9）。图1-9阿里巴巴价值观变化（二）变化1.从“敬业”到“认真生活、快乐工作”价值观中原来有一条是“敬业”，现在没了，变成了“认真生活、快乐工作”。大家刚开始看的时候，很多人都会认为是不是看错了？应该是“认真工作，快乐生活”。不是的。它的表达是“认真生活、快乐工作”。为什么不再提敬业？这跟环境的变化有很大关系。2019年年初，一位互联网程序员引发了一个议题：“工作996，生病ICU”。这个帖子发出以后，很多企业都被卷入进来，大量的“90后”“00后”员工，包括阿里巴巴的员工都进行了激烈讨论。以马云为代表的创业元老和“80后”“90后”这些员工的看法显然不一样。马云认为如果没有“996”，就不可能有阿里巴巴现在的情况。马云等人觉得坚持“996”无可厚非，觉得有付出才有收获。但是阿里巴巴的员工队伍主体正在从“60后”“70后”变为“80后”“90后”。原来的“60后”“70后”价值观认为敬业是理所应当的，有一个像阿里巴巴这样的企业能让自己“996”，甚至每天干12个小时都没问题。但是新员工不一样。“80后”“90后”“00后”的看法是希望追求生活与工作的平衡，工作是为了更好的生活，如果只顾加班工作，那工作有什么意义呢？所以在这个冲突过程中，阿里巴巴逐渐理解到环境发生变化，再提敬业可能不受员工的欢迎，所以在这次辩论之后，马云就发了他关于价值观新的阐述——认真生活，快乐工作。它的变革也是在环境发生变化的时候及时做出的调整。这个价值观是“80后”“90后”“00”后所希望的。2.从“股东利益最大化”到“股东利益合理化”原来大部分企业都坚持股东利益最大化，但在这个过程中企业遇到很多问题，特别像现在的国营企业，政府有非常明确的要求。以前20世纪80年代、90年代，国有企业在面临困境的时候，倾向于以提高经济效益为主，谁能筹到钱谁厉害。但现在国家对国有企业的定位倾向于既要追求经济效益，同时又倾向于完成政治任务和社会责任，不能单纯地把企业盈利作为第一目标。民营企业现在也遇到这种情况。2019年8月19日，美国包括贝佐斯、库克等在内的近200家顶尖企业的首席执行官集体发出了一份联合声明书，重新定义了公司运营的宗旨。他们宣称：股东利益不再是公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。这个目标意味着企业相关方（包括员工、股东、合作伙伴、客户）的利益要均衡，而不能只把股东的利益最大化。未来大量的企业在追求股东利益的合理化、整体利益的最大化，这也是现代企业发生的非常显著的变化。这个问题的假设不变的话，就会使企业产生大量的经济利益纠纷。2.面向未来的企业要引入什么文化理念（1）为什么要引入新的文化理念？面向未来，企业要引入什么？当环境发生变化，企业在行业中的地位发生了变化，是否是让企业顺着市场走就行了？当规模小的时候可能没问题，但规模大了以后就不行。企业大了以后就要考虑自身与环境的关系，就要引入一些只有大企业才会有的新东西。比如腾讯是做互联网社交、游戏排名第一的企业，原来的企业文化是“以用户为本”。以用户为本的话，那青少年喜欢打什么游戏，就开发什么游戏，尽可能提供更多、更刺激的游戏，让他花更多的时间去玩游戏。但这种做法在企业有很强社会影响力的时候就不行了。对于腾讯来讲，不仅要考虑自身的商业盈利，还要考虑在青少年在玩游戏的过程中，怎么样能避免其上瘾，怎么样能不影响其成长和健康，所以就把“科技向善”的概念引入公司，跟原来的“用户为本”的理念并列起来。这就是企业的行业地位发生变化导致它的理念、文化发生变化。作为行业领袖，它有义务把科技引导到造福人类，引导到善用上来。（2）时代变化下，企业需要引入哪些文化？第一，知识资本化的理念。就是知识是企业创造财富的主要元素。200年前靠土地，100年前靠资本，未来靠知识。原来这个理念只是被个别类似于华为这样的高科技企业信奉，但是未来将成为几乎各行各业都信奉的信条。就像褚时健种橙子，他用专业知识种出来的橙子，就比一般的老人在同一片土地上种出来的橙子要好吃，所以卖的价格要高很多。那这是谁贡献的价值创造力？就是知识，所以褚橙公司在分配价值时，就要将大部分利润分配给知识贡献者。未来农业、制造业也都面临这个问题。未来农业的赋能、制造业的增值业务越来越多取决于农业类的知识、制造业的知识。高科技企业更不用说，主要靠知识来进行价值创造。所以这是大部分企业未来需要考虑引入的一个因素。知识及知识所代表的群体，包括管理人员、技术人员、营销人员等各种各样的专业人员在企业价值创造的过程中，其贡献的价值越来越大，企业怎么让价值分配跟他的贡献相匹配？怎样么把这个人群的地位跟原来的股东、跟资本的地位平衡起来。这就是知识资本化的概念。第二，企业生态化的概念。这个概念是因为技术环境，特别是移动互联网技术的环境使企业管理的边界被打破。企业管理的范围变大，企业不仅仅管理好员工，还会管理到上下游合作伙伴，把上下游合作伙伴管理起来共同挣钱。同样企业内部原来的上下级关系也会变成合作化和准市场化的合作关系。企业不再像以前是一个孤零零的个体，而是形成了企业与企业之间相互共生的生态。未来企业要用生态化的眼光看待我们的合作伙伴，价值创造和价值分配都要考虑合作伙伴。同时内部员工也需要有市场化的交易机制，更多的工作通过交易机制让员工去执行。内外形成这样一种生态化的组织，而不是像以前机械的、科层化的组织，这种理念也是未来大部分企业需要引入的。这个理念跟技术及环境变化有很大的关系。第三，关于组织的概念。互联网应用越广，企业的围墙倒得越快，企业大量的业务会被外包出去。技术环境改变会导致企业的生态环境发生改变。员工队伍状况、市场的变化会导致组织发生改变。原来的科层式组织等级分明、指挥链条明晰，未来的组织更多的是大平台、小前端的平台化组织，这将成为未来企业组织的主流。小前端的这些人会根据市场的变化去自主经营。大平台更多的不是控制，而是给小前端提供支持与和服务。大平台和小前端之间的关系也变成一种准市场交易的关系。这种理念实际上是因为企业面临的市场环境越来越多元化，越来越个性化，越来越时尚化，变化很快，所以必须要通过这种小组织去作战，去适应市场。另外由于员工结构变化，新的员工“80后”“90后”“00后”不愿意被管理，不愿意服从权威，希望企业给出明确的目标，让自己去发挥潜能。所以这个理念是未来需要去引入的。（注：本文根据王祥伍老师在华夏基石产业服务集团的直播课录音整理，原文编辑刘萍，华夏基石管理评论转载时进行了重新编辑）
（二）小米满足人才需求的三种方法
 小米通过以下三种方法来满足人才需求：1.依靠魅力型领导来吸引人才雷军就是魅力型领导，在创业初期，他将超过70%的时间用在寻找人才和调动人才的价值创造活力上。三星的李秉哲、李健熙也把很多时间花在招募人才上。在企业的初创阶段，领导者招人、选人、用人是极其重要的事情。在这个时期，企业的管理机制和发展愿景是很难打动人的。企业员工对企业的信心来源于企业领导独特的人格魅力，这是员工是否愿意入职的重要条件。雷军当时要招聘一位硬件工程师，他花了一天的时间和对方沟通，并且持续跟踪了几个月，最后人还是没有来，因为人家很难相信你描述的愿景。华为在1992年以前招聘人才也是依靠任正非一个个“硬磕”，说服员工，让员工相信企业未来会有美好的发展前景。雷军也具备这样的特质。他自己的经历和在互联网界的影响力，对未来的设想，对业务判断的感染力，以及业界的口碑，帮助他在创业初期集聚了一批人才。2.靠事业来吸引人才当时手机行业的“风口”对外部人才的吸引力比较大，很多人愿意加入到这样的朝阳企业。一些企业招不到人，这时候企业家的责任就是要找准业务发展方向，让业务具有吸引力。如果业务在“风口”上，总会吸引愿意大浪淘沙的人，有奋斗精神的人，这也是小米在创业期吸引人才的一种方式。当手机业务规模扩大的时候，吸引人才就变得更加容易。3.靠机制吸引人才企业依靠机制吸引人才，在于两个创新，具体内容如下：（1）合伙人机制。互联网企业对硅谷风险投资机制和企业估值机制的运用比较娴熟，所以通过这种早期构建的合伙人机制设立一级、二级合伙人，给企业积累了很多骨干型人才，包括在新的组织方案里起用的大量人才，他们大多是“80后”，也是第一批被小米机制吸引来的员工。（2）生态链模式。在小米业务结构比较复杂的情况下，获取经营性人才是一件比较困难的事情，不仅小米如此，大部分企业都是如此，因为这类人才属于复合型人才。这就需要企业构建声誉。小米发展历史短，很难靠建立培养体系培养出这样的人才。对生态链的业务依靠“铁人三项”，需要整合大量具有新产品研发职能的企业用生态链模式进行平台赋能，加上机制的牵引，把大量小的生态企业吸引到小米的业务平台上来。生态链与其说是业务的模式，不如说是人才的模式。 
3、​ 晏子妄缓刑罚
​ 故事：景公过晏子齐景公走访晏子，说：“您的住宅太小，又靠近集市，请把您家搬到豫章的园地去。”晏子拜了两拜推辞说：“我家穷，靠上集市买东西吃，早晚都要赶集，不能离得远。”景公笑着说：“您家人熟悉市场行情，知道什么贵什么便宜吗?”这时景公刑罚繁多。晏子回答说：“断脚人穿的踊贵，常人穿的鞋便宜。”景公说：“什么缘故?”晏子回答说：“刑罚太多。”景公惊讶得脸色大变，说：“我大概太残暴了吧！”于是减去五种刑罚。（出自《难二》）​ 议论：晏子妄缓刑罚或曰：晏子之贵踊，非其诚也，欲便辞以止多刑也。此不察治之患也。夫刑当无多，不当无少。无以不当闻，而以太多说，无术之患。败军之诛以千百数，犹且不止；即治乱之刑如恐不胜，而奸尚不尽。今晏子不察其当否，而以太多为说，不亦妄乎？夫惜草茅者耗禾穗，惠盗贼者伤良民。今缓刑罚，行宽惠，是利奸邪而害善人也，此非所以为治也。（出自《难二》）故事原意是称赞晏子宽惠，韩非子认为晏子妄谈。为什么呢？韩非子认为：如果刑罚是恰当的，不怕它多；如果刑罚是不当的，只有一个都嫌多。晏子不刑罚恰当不恰当，而只是用刑罚太多来劝说景公，这是不知道术啊。刑罚多少取决于奸恶，奸恶多，则刑罚多，奸恶少，则刑罚少。所以只谈论刑罚多少是荒唐的。俗话说爱惜茅草就会损害庄稼，宽容盗贼就会伤害良民。无辜减轻刑罚、实行宽惠，这是有利于奸邪而伤害良民，这不是治国之术。【评】：只就韩非子对晏子谏缓刑这个事本身的驳斥来看，其逻辑是严密的，即使晏子复生，也很难反驳韩非子的。但若从韩非子一贯的“重刑”思想倾向来看，立法精神就是重刑，何来的刑罚恰当呢？
5成功的底线与上线
我们每个人能做的是，设立自己成功的底线。如果说成功的底线是不伤害别人和不伤害社会，那么成功的上线就应该是尽量多地回馈社会，让我们对社会的回馈远远大于我们向社会的索取。这个差别越大，一个人的成功就越大。深圳的课上，一个老板对我说：你讲得不错，一个管理者要想成功，必须修炼自己。但是我觉得，在我周围坏人成功的例子也挺多的。为什么坏人也能成功？为什么好人反而更不容易成功？如果坏人容易成功，我为什么要花力气修炼自己的品德？他的反例是他同行业的一个人，靠坑蒙拐骗手段弄到了两、三个亿的资产，时间比他自己积累这么多财富要短得多。他已经辛辛苦苦干了十几年，而那个人得到同样多的财产只用了三四年。我反问这位老板，你知道那个人现在怎么生活吗？你羡慕他的生活吗？你会用和他一样的方式得到财富吗？他说他一点也不羡慕这个人的生活。他告诉我，这个人为了防止仇人的伤害，给自己雇了五个保镖，车子也装了防弹玻璃，过着虽然富有但天天提心吊胆的日子。他害过别人，也因此怕别人害他。我说，那就对了。俗话说，善有善报，恶有恶报，不是不报，时候未到。在当今的社会上，成功学的流行让很多人认为只有金钱才是衡量成功的唯一标准。很多所谓的成功人士用挣很多钱来向我们炫耀和证明他们的成功。很多所谓的成功人士用我们无法相信的挣钱速度来炫耀和证明他们的成功。很多人在对成功的追求中没有为自己设置底线：我们不要什么样的“成功”？我相信每个人在开始追求成功时是有底线的，但当看到那么多没有底线的人“成功”之后，就逐渐动摇了自己的底线。就像我们开始排队时都遵守规则，但看到很多人不遵守规则而占到便宜时，自己也就会加入“加塞”行列一样。当大家都不守规矩时，每个人都变成了受害者。毫无疑问，法律、媒体和社会的责任是建立规矩，为追求财富这个正当的人类需求设立法律、舆论以及道德的底线。作为个体，我们很难改变法律、媒体和社会。但我们每个人能做的是，设立自己成功的底线。来自苏州的一个客户这么描述自己的底线：“不做恶，那是大公司的底线。不协助作恶，或许可以是我这个小作坊的底线吧。”他同时问我：你有底线吗？你的底线是什么？我的底线和这位苏州朋友差不多，那就是不作恶，不在追求自己成功的时候伤害别人和伤害社会，不做让自己睡不着觉的事情。如果挣钱意味着要违背这个底线，那这样的钱就不值得挣。如果违背这个底线能让自己更快地挣钱，那这样的快钱也不值得挣。很多人会认为给自己设这样的底线很傻，会限制自己追求成功的速度。表面上看是这样，但实际上绝对不是这样。只有拥有自己的道德底线，一个人才不会伤害自己和自己的利益，就像这篇文章开头的那个故事告诉我们的那样。管理者在选择员工的时候也经常面临这样的两难困境：是选择有能力的人呢，还是选择有德行的人呢？我建议的排序是：学历没有能力重要；能力没有做出结果重要；但一个人做出结果永远没有他是否有道德底线重要。我曾看到这样一个消息：比尔·盖茨和巴菲特倡导的活动，“把自己超过一半的财富用于公益事业”，已经得到了40位美国最富有家族的响应。这其中有一个是来自华盛顿的Rubenstein家族。这个家族是每个去华盛顿旅游的人都会去参观的Smithsonian博物馆群的主要捐助者。当记者问到为什么要把超过一半的财产捐出时，Rubenstein回答说，“这个社会对我和我的家庭如此之好”。如果说成功的底线是不伤害别人和不伤害社会，那么成功的上线就应该是尽量多地回馈社会，让我们对社会的回馈远远大于我们向社会的索取。这个差别越大，一个人的成功就越大。成功并不取决于我们拥有多少财富，只取决于我们拥有什么样的底线和上线。宋博士用人微博：◎赢，并不仅仅是指财富的多少。客户的赞赏、观众的掌声和同事的微笑，都可以是你赢的标志。
第四章 建设五大平台实现班组建设组织转型
对于生命体班组建设有三大转变，从末端业务执行单元转向前端价值创造单元；从劳动密集型组织转向科技和知识驱动型组织；从专业精细化分工转向一专多能、高效协同化。基于生命体班组运行的新型组织系统的核心特征将体现在：开放的组织平台+最小任务单元的复合型班组+模块化并联的组织流程。企业平台的概念，最初是作为商业模式的术语进入到管理实践领域。早期的平台组织出现在产业价值链的重组过程中，尤其是近十年来，互联网和高科技巨头快速崛起，包括亚马逊、苹果、Facebook、阿里巴巴、腾讯等一批明星企业成为其中的代表。国外著名企业像耐克的NIKE+，通用电气的Predix平台，飞利浦的HealthSuite平台，国内企业像宝钢建设的欧冶云商平台，不只是为宝钢服务，而是全产业链的开放式平台，包括钢厂、钢贸商、加工商、物流商等，平台除了提供撮合交易服务，还提供物流、加工、金融等服务；海尔建设的U+智能家居平台接入了不同品牌的家居产品，消费者通过一款APP就可以操作不同品牌的众多家电产品。从平台化管理模式出现至今的十几年发展历程来看，是一个从技术平台化到模式平台化再到组织平台化的过程，这也体现了组织数字化、边界柔性化、结构扁平化、流程客户化等组织变革的相关特征。平台化不仅仅是将传统的客户线性价值链转化为多方价值网络，为客户创造价值；而且是如何协调平台上诸多关系，规范企业员工以及企业平台参与成员之间的良性互动，实现平台上所有参与方和建设者能够创造更大价值，分享更大价值。未来，电力公司的战略使命在于能源互联网的建设，在这一重要使命的落实过程中，组织末端班组系统建设发挥着重要的任务支撑和落地功能。从电力公司的班组建设的定位未来看，核心在于以企业与职工共同成长为前提，实现新技术与业务融合，并着力打造价值创造、资源优化、智慧作业、创新创效、职工成长的平台目标。因此，从业务要求和组织发展趋势，组织建设必然呈现平台化组织发展趋势，可以分为数据型平台组织、资源型平台组织、知识型平台组织、协同型平台组织和创新型平台组织等内容。
第25节市场工作应避免的几个误区
从业务员到区域经理，从基层到管理层，这是大多数区域经理职业生涯的发展轨迹，作为一名区域经理要使自己从一个成功走向另一个成功，在市场工作中必须要避免以下误区。 误区一：只重感觉、不重研究很多时候区域经理总是将自己的工作归结于忙，没有时间去一线市场做必要的调查和研究，在需要了解市场情况的时候，往往只是坐在办公室听下属的汇报，根据下属的汇报情况结合自己的市场经验凭感觉判断市场，并根据这个判断进行决策；更有甚者，有些区域经理由于在一个市场上待的时间较长，认为自己区域市场的那些东西都在自己的脑子里，认为研究市场是企业营销总监和那帮没事干的人做的事，对市场研究不重视，全凭感觉做事，想怎么做就怎么做。没有调查就没有发言权。市场的发展瞬息万变，市场的情况和竞争对手的发展也时刻在变，如果区域经理只是坐在办公室里不深入市场一线了解市场的第一手资料，不研究市场，全靠听下属汇报，靠拍脑袋、凭感觉去做决策，这是对市场不负责任的做法，所做的决策到底如何可想而知，最后的结果不言而喻。 误区二：不下市场、高高在上很多区域经理上任初期，总是很认真负责，经常深入市场和手下人一起努力，时间长了、情况熟了，觉得自己已经很了解这个市场了，就不再深入市场一线，将市场工作全部交给下属打理，自己每日很是悠闲，美其名曰放权。但是市场是时刻变化的，今天适合市场的策略可能明天就不适合了，今天的竞争态势可能由于竞争对手的原因而变得非常糟糕，时刻关注市场变动和竞争对手的市场策略，及时进行必要的调整，这才是市场发展的王道。而要做到这一点就要求区域经理不能高高在上，必须深入市场一线，这样才能及时发现问题。 误区三：只知签字、不去评估对基层人员的报告或市场促销政策等相关材料，很多区域经理，只是在做同样的一件事情，要么不批要么是大笔一挥，轻易地做出决定。对报告内容和细节问题不去过问，对于报告执行的可行性和结果不做必要的评估，最后的结果就是要么丧失市场机会，要么浪费了市场资源却达不到预期效果。 误区四：只看报表、不做分析看报表应该是区域经理的基本功，一个优秀的区域经理不仅可以从报表中看出问题的端倪，同时也可以在报表中发现市场的机会。但是很多区域经理在看报表时，只注重销售额或销售量上的数字，关注的只是任务的完成率。任务完成得好固然可喜，而任务完成得不好，他就会要大发雷霆。对于报表数字背后的原因不愿意做分析，没有去分析销量完成或者没有完成的真实原因。是哪个品项的问题，还是哪个市场的问题？所有人员都如此还是极个别人的原因？不能很好地建议和指导自己的下属。 误区五：只要结果、不管过程销售用数字说话，这是很多企业对销售人员和销售部门的要求，因此很多区域经理对下属往往以同样的要求为标准，只要结果、不管过程。在管理中以结果为导向，不注重了解下属在市场中的工作过程，只是关注市场销售任务完成的最终结果，谁的任务完成得好，谁就好。而对于市场任务不能很好的完成的营销人员不管你的市场情况如何，也不管你的工作多么努力，你的方法是否正确，一概予以否决，结果造成业务人员在工作中为了短期目标的实现而拼命地压货或者进行不必要的市场投入的短视行为，结果是市场短时间内上量，最终却留下了一大堆的烂摊子难以收拾。只有好的过程才会有好的结果，区域经理在关注结果的同时必须时刻关注基层营销人员的工作过程，这样才能通过对过程的管理，取得自己想要的长期目标。 误区六：只会奖惩、不会指导很多区域经理在对待下属的销售业绩时，片面地认为只要奖金到位下属就会完成任务，因此在工作中只会简单地采取不是对就是错的管理方式。下属业绩上不去时，就会采用大棒的形式进行惩罚，动辄扣除奖金、减少提成、不给报销费用，甚至克扣下属福利；而下属业绩好就会给点利益性的奖励。这样做的结果是下属没有任何进步，完不成任务的还是完不成任务，区域经理作为一名基层管理人员，有一项主要的工作内容就是指导下属。因此，面对无法完成业绩或失败的下属时，区域经理应该和下属一起分析原因，给予下属必要的指导和帮助；面对下属成功时也要帮助下属分析总结，以便于下属今后把成功的要素发扬广大。这样整个团队才能实现逐步提高的目标。　 误区七：只顾上面、不顾下面作为一名区域经理，在走向领导岗位后，不可避免地要和更多、更高的管理者打交道，有些区域经理因为职位的问题或者个人原因，在走向领导岗位后，忘记了一个营销人的本份，在工作中只是一味地应承上级领导的要求，对于能达到或者不能达到的目标，做不切实际的要求，不从客观条件出发，不考虑下面人员的死活只为了博得上级领导的欢颜。对于一些无法完成和不切实际的任务大包大揽，结果却造成基层销售人员无法完成，极大地损害了销售人员的利益，也打击了他们的工作积极性，导致销售人员被迫辞职或跳槽，自己也成了一个光杆司令。 误区八：只会自己干、不会指挥干很多区域经理因为自己取得过辉煌的业绩而升为区域经理，但当上区域经理后还是以前的做法，依然把自己当成是业务员，凡事亲力亲为，不会也不知道怎么指挥下属干活，一个人在市场上拼搏，整日自己忙得要死，而下属闲得要死，结果是市场没有太大的起色。一个合格的区域经理应该首先是一个能带队伍的管理者，其次才是业务精英。自己得教会手下人成为精英。如果只是一个人奋斗，没有很好的管理和指挥下属，下属就不能提高能力，团队就没有凝聚力和战斗力。因此，领导能力在区域市场的竞争中远远要比业务能力重要，区域经理不仅要会自己干也要学会指挥下属干。 误区九：只讲道理、不做表率“这个工作应该这样办”、“那个事情应该这样解决”、“这个方案需要那样执行”、“作为一个营销人员要如何如何”，每当下属提出问题或者寻求帮助时，区域经理总是用一套一套的大道理和方法来告诉自己的下属要怎么做，但是却从不愿意带领下属去执行，认为自己作为管理者给下属讲讲道理、讲讲方法就万事大吉，让下属去干，就可以达到自己的目的了。但是，只讲道理不做表率会让很多结果与预期目标事与愿违。我们说榜样的力量是无穷的，区域经理作为一名管理者，要想在工作做中出成绩，必须依靠全体下属的努力工作，而要取得这种结果自己必须要做好表率作用，带领下属团结拼搏，同甘共苦，遇到困难自己必须身先士卒，当好模范和表率，只有这样才能得到下属的拥护和爱戴，才能凝聚团队的力量，向着目标前进。 误区十：只做承诺、不去兑现一些区域经理为了达成销售目标，总是会给基层营销人员承诺一些奖励措施或者市场上政策的支持，但是，等到结果达成或者基层营销人员需要区域经理真正给予支持或者兑现承诺时，区域经理们总是以各种借口推脱，不去履行自己的承诺。结果，基层人员对区域经理的信任度大打折扣，在以后的工作中对于区域经理的承诺不当一回事，大大降低了区域经理的威信和公信力，也造成一线营销人员工作上的被动局面，从而导致营销人员工作缺乏积极性，出现应付工作的局面。小提示：认识误区的目的在于避免重蹈覆辙。
  
    
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