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第三十九章 若民恒且不畏死，奈何以杀惧之也？
（通行本第七十四章）　　若民恒且不畏死，奈何以杀惧之也？使民恒且畏死，而为畸者得而杀之，夫孰敢矣？若民恒且必畏死，则恒有司杀者。夫代司杀者杀，是谓代大匠斫。夫代大匠斫，则希不伤其手。
周一清单
做一下兰西奥尼的量表，带着团队开会讨论一次“好团队和差劲团队”的区别。-​ 召集一次“裸心会”（或起一个其他名字），观察它对团队协作的影响。-​ 在部门/团队内部组织一次鱼缸会议，观察它对团队工作状态的影响。
第三节 绩效考核体系
决定考核内容以后，接下来就要设立考核体系。KPI有两种：一种是可以用数字量化的，另一种是无法用数字量化的。好比说一个女孩要找结婚对象，未来的另一半条件有些是硬指标，可以量化，例如学历、房子、车子、存款等，有些是软指标，无法量化，例如长相、感觉等。定量KPI指标包括所有的销售目标，也就是财务目标和市场目标，例如销售金额、销售数量、目标或预测比例、新增客户数量等；还包括销售活动，例如对潜在客户和现有客户每周拜访次数、方案提议的数量、产品演示次数等；定性的KPI包括销售技巧、知识和工作态度。对销售人员进行销售额考核，要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的做法。“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员真正的销量。业务员在某市场去年的销售额是450万元，今年的销售额是700万元，则今年的销售“存量”是450万元，“增量”是700-450=250万元。在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同，我们要加大销售“增量”的比重，因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得，因此在设计量化指标上就有讲究。对项目销售的业务员而言，当项目周期很长，销售结果无法在评估的周期内实现的时候，可以将销售漏斗表中的容量指标和流动指标作为量化KPI指标。漏斗中的项目数量、项目总额、预计总额、项目新增是容量指标。流动指标包括进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）；进展意味着项目的流程在向前一个里程碑推进的数量，流失意味着项目丢失的数量；停滞是项目在原地踏步没有任何进展，成功（率）当然是项目成功的数量，而进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）则是可以横向比较的数字。可以把团队的平均水平作为销售人员的合格线，例如团队平均流失率是20%，也就是说10个项目只能丢2个，大于这个数字就是不合格，小于这个数字就是优秀。也可以用行业的平均水平或标杆企业作为衡量的标准。华为对销售人员的评估之一就是销售人员能否成功邀约客户的高层领导到华为公司来参观，哪怕没有签单，都可以折算70%的销售结果。而定性的KPI的评估是不准确的，跟评估人的情感有很大关系，对被评估人很难做到客观公正，导致销售经理和下属在以后的绩效面谈中产生矛盾。所以，定性的KPI能够量化的尽可能量化，例如判断业务员的销售知识可以通过考试获得的成绩，判断其自我组织和计划能力可以通过是否及时提交销售报告和报告质量来评估。不能完全量化的也要部分量化，例如评估沟通能力，可以细化成以下定级分数。（1）0分：不能清晰的表达自己的思想和想法。（2）1分：能较清晰的表达自己的思想和想法。（3）2分：有一定的说服能力。（4）3分：能有效地化解矛盾。（5）4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通。因为定性指标有人情的成分，因此在实际考核中，真正评估出现不合格的结果是很少的。例如当你说下属工作态度不合格的时候，是有一定的风险的，有可能会出现冲突，销售经理有时候也不愿意做这个恶人。但是当所有的评估结果都是合格的时候，基本上就失去了绩效评估的意义。因此，定性指标考核有一种做法是：去除中间等级，保持简单明了，采用两元素评级：可接受的/不可接受的、非常满意/有待提高、达标/不达标。另外，也有建议去掉总体评价，总体评价不太准确，对每个KPI进行评价，有利于采用两元素评级的使用。为了保证最后的评估结果误差最小，不能量化的部分在所有的KPI项目中所占的比重要尽量小一些，以保证绩效评估的客观和公正。定量指标和定性指标区域销售经理考核表（实例）KPI考评项目项目内容描述计划实际完成率考评得分数据来源40销售计划完成率实际销售额/计划销售额450万元495万元110%44财务部20回款率实际回款率/计划回款率421万元400万元95%19财务部10利润率销售利润/销售额20%19%95%9．5财务部10销售费用发生率销售费用/实收款19%21%-10%9财务部5新产品拓展任务实际新产品销售额/计划额80万元75万元94%4．6销售部5例行报告完成率周报、月报、报告60份，有相应价值60份有价值60份有价值100%5销售部5信息平台管理客户档案、市场信息反馈，有相当价值1000个有价值950个有价值95%5销售部市场部5团队建设内部纪律、组织气氛、员工满意度优良80%4销售部人事部%总分   100．1 备注：各项得分=KPI指标×完成率。先由销售总监沟通后填期初计划，期末根据数据进行考核，两次执行。考核分出来后，销售总监再与其进行沟通。销售人员考核表（实例）KPI考评项目项目内容描述计划实际完成率考评得分数据来源40销售计划完成率实际销售额/计划销售额    财务部20回款率实际回款率/计划回款率    财务部10市场占有率累计销售额/市场总容量    财务部10销售费用发生率销售费用/实收款    财务部5活动量有效性成交量/活动量    销售部5例行报告完成率周报、月报、报告60份，有相应价值    销售部5信息平台管理客户档案、市场信息反馈，有相当价值    市场部5客户满意度客户和内部员工满意度    销售区域%总分     备注：各项得分=KPI指标×完成率。先由销售经理沟通后填期初计划，期末根据数据进行考核，两次执行。考核分出来后，销售经理再与其进行沟通。
1.1IT项目的需求来源广泛
我们都知道，如果在建筑领域，项目管理只需要关注和研究建筑领域的相关知识和需求，在汽车制造领域同样如此。但是在IT行业，几乎涉及国民经济和社会各行各业，几乎所有领域都能够和信息技术相结合而构成信息化项目，如同互联网渗透人们的生产生活，IT项目几乎遍布各行各业。IT可以支持多种业务需求的发展，比如最常见的市场要求、经营需要、管理需要、环境需求、用户需求、法律法规要求、政策引导、技术发展等，都可以通过信息技术项目达成目的，甚至很多时候只能通过IT项目完成。但由于IT项目涉及几乎所有的经济领域，因此很难形成有针对性的规范和标准，这无疑增加了项目管理的难度。
五、输出点活动备选管理
对输出点门店的经营环境进行分析归类管理，比如店门前空旷场地、门店氛围、消费人群流动、老板个性等进行综合判定，筛选出适合厂家开展各种小型促销活动的门店，用不同的颜色或者特殊符号，如五角星、米字号等标识出来。在计划开展活动时，只要打开输出点门店档案表格，按照条件搜索相应门店，就可以快速查找到符合参加活动的输出点门店及其数量，然后确认选定计划需要的门店数量即可。比如需要做端架陈列活动，把有端架的门店提取出来；需要做外场小型售卖赠送促销，只需要从存档里搜索符合外场小型活动的门店并提取数据，管理方便快捷，工作效率自然就高。
四级文件××-04-121模具日常保养记录
模具日常保养记录××-04-121/A0
第四节 快递服务公司示例
第二节文化落地在人事上
文化落地是一个长期的组织变革过程，是一个与经营紧密结合的过程，是一个以点突破、见利见效的过程。企业文化建设没有截然分明的始点与终点，而是循环往复的过程。企业文化的生成和发展过程是非线性的，文化建设的逻辑上也没有截然分明的始点和终点，但有两个要素是密切互动的：其一为“观念”，其一为“行动”。企业文化建设的难点在于管理者对企业文化价值观的认同和守护。企业文化建设的重点是确立统一的管理语言，提升组织协同能力和组织系统效率。另外，企业文化建设过程也是企业培养管理者的过程。管理者培养的难点不仅在于提升能力，而在于其对企业价值观的认同与忠诚。“德才兼备，以德为先”这个德就是企业的核心价值理念，管理者必须是企业文化的践行者和捍卫者。企业文化落地的根本途径，就是紧扣文化标准，演绎出管理者行为准则、管理者任职资格，用在管理者的储备、选拔聘用、考核评价、学习培训上！
公司里到底该不该用亲戚
对于初创业的小公司来说，招聘人才比较困难，自身条件摆在这儿，没有梧桐树怎能引来金凤凰啊。加上此时公司管理不是很规范，规章制度也不健全，各方面漏洞不少，这一阶段对于老板来说员工的忠诚可能比能力还重要。有没有一种员工既不在乎工资待遇又任劳任怨忠诚可靠？想来想去似乎只有自己的爹妈老婆大姑小叔了。所以小公司夫妻店很多，小公司里亲戚朋友很多，对于刚起步的公司，这些都是在所难免的。对于亲戚的管理不是一般人能做好的，在这个问题上，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界五百强，对我的小公司没什么兴趣。公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，个把亲戚还能影响公司发展？因此我爽快地答应了。表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我父母经常向我抱怨。过了一段时间，公司为家远的员工租了宿舍，我顺势将表弟也安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应了公司环境，而且在部门里业务完成得很好，奖金提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己与老板的亲戚关系，对同事吆五喝六，对部门经理主管也时常顶撞，公司其他员工非常不满，但碍于表弟的特殊身份没人敢管。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。从此麻烦开始了。表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂他们在说什么。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他经常散布说公司管理层之间有矛盾，他是我也就是老板这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了很长一段时间，问题才反映到我这来。公司对待挣黑钱之类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟认真谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黑活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管可真是养虎为患了，公司员工如果都像表弟一样干，那可就离关门不远了，我还指望公司做强做大，让和我一起创业的股东能买房买车老有所依呢。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙成员陆续请出了公司，公司业务为此震荡长达半年之久。而表弟的父母也打电话来数落我半天，认为我太看重钱财，表弟不就是私下挣了点钱吗，都是亲戚，何必那么计较，弄得我无话可说。曾经听过一位公司老总讲他在公司做大做强后如何对待公司里的亲戚：他的五六个亲戚在他创业时出钱出力不计得失帮他干，但公司做大后亲戚却跟不上公司发展步调，而且大都占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，自己做老板；岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，学成后再帮其在其他大公司找工作。此法一出，这一棘手问题顺利解决。高！确实，如果没有高超的管理手段，亲戚朋友能不用还是不用吧，否则恐怕最后亲戚朋友也没得做了。
三级文件××-03-39目标实现方案
目标实现方案
“我能”的态度
 “我能”的态度具备“CanDo（我能）”态度的人是很稀缺的，他们多是谈责任与贡献，很少谈权利。但也只有这类人才能把一件别人没有做过的事情做成功。 很久之前就看到一些关于CanDo态度的论述，最近我更加深刻地感受这一点的重要性。经常有人问我，你们公司面临的最大困难是什么？经过认真地思考，我认为是：缺乏足够的能够满足公司快速发展的Leader（领导者）。这些Leader最基本的一项要求就是具备“CanDo”心态。一个连自己的工作目标都不敢相信的人，还能期望他/她有什么作为。具备“CanDo”的人的一个最大特质――他们多是谈责任与贡献，很少谈权利。因为他们明白没有责任的权力根本不是权力，而是不负责任。我们的目标应该是使人们负起责任。我们应该问的是，“你应该负什么责任？”，而不是“你应该有什么权利？”。在以知识为基础的组织中，管理工作是使每个人都成为贡献者，成为那个敢于喊“CanDo”的人。
5.库位尺寸规划
除了货架摆放，库位的大小也要设计好，要符合仓内的商品特性。零散小件，用格口货架，节省面积。大件或批量货物，则需要大格口。格口的样式不宜过多，每种品类都做出不同的格口是不行的，货架成本太高，且复用率太低。把其分成几个大类，按大类去选就可以。
  
    
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