决定考核内容以后，接下来就要设立考核体系。KPI有两种：一种是可以用数字量化的，另一种是无法用数字量化的。好比说一个女孩要找结婚对象，未来的另一半条件有些是硬指标，可以量化，例如学历、房子、车子、存款等，有些是软指标，无法量化，例如长相、感觉等。定量KPI指标包括所有的销售目标，也就是财务目标和市场目标，例如销售金额、

销售数量、目标或预测比例、新增客户数量等；还包括销售活动，例如对潜在客户和现有客户每周拜访次数、方案提议的数量、产品演示次数等；定性的KPI包括销售技巧、知识和工作态度。

对销售人员进行销售额考核，要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的做法。“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员真正的销量。业务员在某市场去年的销售额是450万元，今年的销售额是700万元，则今年的销售“存量”是450万元，“增量”是700-450=250万元。在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同，我们要加大销售“增量”的比重，因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得，因此在设计量化指标上就有讲究。

对项目销售的业务员而言，当项目周期很长，销售结果无法在评估的周期内实现的时候，可以将销售漏斗表中的容量指标和流动指标作为量化KPI指标。漏斗中的项目数量、项目总额、预计总额、项目新增是容量指标。流动指标包括进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）；进展意味着项目的流程在向前一个里程碑推进的数量，流失意味着项目丢失的数量；停滞是项目在原地踏步没有任何进展，成功（率）当然是项目成功的数量，而进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）则是可以横向比较的数字。可以把团队的平均水平作为销售人员的合格线，例如团队平均流失率是20%，也就是说10个项目只能丢2个，大于这个数字就是不合格，小于这个数字就是优秀。也可以用行业的平均水平或标杆企业作为衡量的标准。华为对销售人员的评估之一就是销售人员能否成功邀约客户的高层领导到华为公司来参观，哪怕没有签单，都可以折算70%的销售结果。

而定性的KPI的评估是不准确的，跟评估人的情感有很大关系，对被评估人很难做到客观公正，导致销售经理和下属在以后的绩效面谈中产生矛盾。所以，定性的KPI能够量化的尽可能量化，例如判断业务员的销售知识可以通过考试获得的成绩，判断其自我组织和计划能力可以通过是否及时提交销售报告和报告质量来评估。不能完全量化的也要部分量化，例如评估沟通能力，可以细化成以下定级分数。

（1）0分：不能清晰的表达自己的思想和想法。

（2）1分：能较清晰的表达自己的思想和想法。

（3）2分：有一定的说服能力。

（4）3分：能有效地化解矛盾。

（5）4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通。

因为定性指标有人情的成分，因此在实际考核中，真正评估出现不合格的结果是很少的。例如当你说下属工作态度不合格的时候，是有一定的风险的，有可能会出现冲突，销售经理有时候也不愿意做这个恶人。但是当所有的评估结果都是合格的时候，基本上就失去了绩效评估的意义。因此，定性指标考核有一种做法是：去除中间等级，保持简单明了，采用两元素评级：可接受的/不可接受的、非常满意/有待提高、达标/不达标。另外，也有建议去掉总体评价，总体评价不太准确，对每个KPI进行评价，有利于采用两元素评级的使用。为了保证最后的评估结果误差最小，不能量化的部分在所有的KPI项目中所占的比重要尽量小一些，以保证绩效评估的客观和公正。

定量指标和定性指标

区域销售经理考核表（实例）

销售人员考核表（实例）