热门：快消品零售营销老板
第一节 顾客购买决策过程分析
只要从事与零售相关工作的人，没有人不知道三率的：进店率、成交率和回头率。在三率里面，首先是客户的进店率，如果没有足够的进店率，连销售的机会都没有。但是我们现在遇到的问题就是进店人数的大幅度减少，很多经销商老板都抱怨生意越来越难做，进店的客户寥寥无几。为什么进店客户这么少？在回答这个问题以前，我们先来了解一下客户的购买决策模型。
59.消除我执，才能在管理中消除对立和矛盾
欧博提倡的稽核虽然是反复查查反复，盯着人、逮着人不放，但在稽核检查时我们还是要断执着心。这句话很容易使人误解，我的意思是，不执着但要坚持。我们有些项目稽核检查出问题恰恰就是执着心造成的。企业的人不懂得稽核是坚持不是执着。他们把稽核当成我找你茬、我要发现你的问题、我要针对你。总是我-我-我，这就是执着。稽核中把那个“我”字去掉，就是不执着。在稽核检查中如果你的这种执着心很重，就是在帮倒忙，因为你会把企业查得鸡飞狗跳，把各部门查得怨声载道，他们都会跟稽核部门唱反调。这不是我们希望看到的，所以企业稽核人员和稽核部门都要理解稽核不能执着地做的含义：这个执着是指什么？指执着于我见，在稽核中不要执着于我见。不执着于“我见”是指不要从自我的主观意志出发，而要从帮助别人和履行职责的角度出发。看一看我们欧博公司内部的稽核运作。欧博公司稽核部每天对欧博正在咨询辅导的各个项目都有常规检查。但稽核部绝不是跟欧博驻厂项目组作对的部门。不是因为项目组长的身份特殊，而是他们觉得稽核部是为了查出他的错漏，他的问题，然后帮他改正和解决。所以我们的项目组没有跟稽核部这边天天搞对抗，更没有天天投诉稽核部，尽管稽核部天天都要查项目的运作情况。反过来，就稽核部发现的问题，我会和欧博驻厂项目组长沟通，也会在周一的例会上进行分析并给予相应指导，对项目的一些做法进行调整。项目组长在以后的工作中会发现这样做对他有利，业绩上去了成绩出来了，他们当然高兴。所以我们一定要知道，稽核的本质是帮而不是整，这样就能减少“我执”。我们还要树立这样一个观念：即做稽核不是我要查你，是事要查你。那个事情该我做，它要我查你，我被这个事情赶着走。每一次去查别人的时候，如果你有这样一种感觉：今天这个工作是我该做的，不是我要查你，是事要查你。这样也能减少我执。因为这是一件事情在主导一切。这件事情包涵了我，也包括了你，我们都得做。把一件事情放到前面，把一件事情放到上面，把一件事情顶在头上，所有的人都在这个事情当中扮演各自的角色，不要把自己凌驾于这个事情之上，我们就不执着了。执着和坚持有什么区别？你看执着的“执”字，左边一个提手旁，右边是一把刀。手拿一把刀，要费很大劲，所以,要放下这把刀，把执着变坚持。执着和坚持很类似。把执着变坚持，怎么变？放下屠刀。但放下屠刀有的时候不一定就立地成佛，因为一放下来可能什么都没有了：业绩没有了，工作也乱套了，那就麻烦了。放下屠刀怎么才能成佛呢？从执着变成坚持，这中间有一个非常重要的转换器，这个转换器就是一套做事的系统，要靠一套系统起作用。如果做事有一套系统支撑，我们每个人每天做事还用得着那么费劲地拿一把刀吗？没有必要！每个人就是每天做他该做的事而已。他正常做很轻松地做，业绩就出来了。 如果没有这一套系统，那么就只有靠人盯人。人盯人就难免要执着，就难免会产生对立和矛盾。所以我们要明白从执着变成坚持的关键,是让我们每一个人的工作都变得井井有条。该做什么大家清清楚楚，每天正常地反反复复地做，这叫坚持，不叫执着。很多老板就不懂得靠把事情理顺，然后持续做成习惯来解决问题。他总觉得理清事情很麻烦，就想靠我压你、你压他、他压其他人，最后形成一个压力的链条来管理人和事。这是行不通的，这个人压人的链条一定导致执着，一定是你找我的毛病，我找你的毛病。如果我们不是人和人一个链条，而是人和事、事和人一个链条，人和人之间用事情隔开，人-事-人就好办了，就不会执着对立了。因为人和人在一起就容易执着对立，人和事在一起就不会有什么对立。所以要让人与人的矛盾减少，就要把人与人中间的这个事搞得非常细致并且井井有条。然后按部就班地做。按部就班地做，没有一个人会觉得自己在执着，只是正常做事而已。认真细致的讨论是断掉执着、避免对立和矛盾的真正保障。如果我们打的是糊涂仗，那最后肯定走两个极端：第一是执着对立，第二是放弃管理。要么吵吵闹闹，要么谁都不管，管理就一塌糊涂、乌烟瘴气。
一、宋朝历史上最强的军队
宋朝有“轻武重文”的国策，宋朝一直以来被认为是军事实力最弱的王朝之一。北宋与南宋都是亡于外敌的手中，不过在两宋之际，却出现了一支战斗力超强的军队，它就是岳家军。岳家军为什么这么强？主要有几个原因：第1宋朝岳家军有雄厚的军费支持。在两宋之际，正好是募兵制盛行的时期。军队的后勤保障是由国家来提供，北宋时期军费的开支就高达上亿白银。南宋时岳飞的岳家军是最强大的，他手下的“背嵬军”则是精锐中的精锐，这支部队代表了“岳家军”的精华。岳家军全盛时期十多万人，从将军到士兵，待遇都是非常优厚的。背嵬军总共是有八千多的骑兵，无论是战斗实力还是武器装备，都领先于同时期的很多军队。背嵬军直接装备了两万多匹战马，每个骑兵的维护就要100多两白银。单单是维护背嵬军，军费再加上犒赏的钱财就是一笔天文数字。第2有功将士的犒赏十分丰厚。岳家军是整个南宋倾尽全国的力量支持出来的。朝廷拨给岳家军的钱，基本都可以落到士兵的手上。朝廷在平日要维持岳家军，就需要提供充足的军费，在战争时期，还要专门负责岳家军有功将士的犒赏。岳家军北伐成功，朝廷一次性就犒赏了三十七万五千贯，而一次北伐朝廷总共就支出将近百万贯军费。作为将领，岳飞屡次建战功，也得到了丰厚的赏赐。除了在各地的田产，他每月工资就高达六千贯。他将自己的这些钱财大部分都投入到岳家军的建设中，他把自己的私田交给佃户们来耕种，从中收取钱财来充作军费。除了宋朝廷下发的军费，岳飞也让手下的心腹来经营一些其他的产业，通过自营这些商业活动来给军队挣军费，各项生意每年就能有157万贯入账。在战争中还通过缴获，得到了大量的钱财。岳家军的军费充实，有了良好的后勤保障，对将士有着吸引力的赏赐奖励制度，加上将领士兵的同心同德，岳家军才能如此强大。
第八章品牌、产品营销与私域运营
第一篇FMEA详解
第三节 德鲁克在中国的影响
　推崇德鲁克的企业家中，张瑞敏可算一个很好的代表，他不但自己仔细研读并且热心地向读者推介德鲁克的著作，还将德鲁克思想和中国传统价值观相结合推行了一系列创新战略。　　1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂（海尔公司的前身）厂长。张瑞敏兼收并蓄、自成一家，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔管理模式。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，海尔公司在张瑞敏领导下不断地创新，由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为实现了国际化经营的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度283。　　为今天海尔公司的成功奠定基础的OEC管理法（Overall，Everything，Everyday，Everyone，ControlandClear，简称OEC），是在学习、吸收和发展国内外先进管理理论和优秀做法的基础上创造出来的，它最核心的理论渊源就是德鲁克的目标管理思想284。　　张瑞敏谈到第一次读德鲁克的书时，感到冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”这句话在20世纪80年代确实很令人费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。张瑞敏细细琢磨才体会出道理所在：那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但企业需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。有效管理就是要防患于未然，将例外管理变成例行管理。从1984—1992年，张瑞敏8年磨一剑，专心只做冰箱，创立并完善了OEC管理法，为日后海尔起飞打下了坚实基础。　　OEC管理法在目标管理的基础上更进了一步，借鉴了日本企业的做法，通过永不停止的改善和提高以实现更高的目标，做到“日事日毕，日清日高”。它不仅仅将企业的总体目标层层分解到最末端的执行单位，而且根据企业的实际情况，将每项工作的任务目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。每天下班前根据目标对工作完成的情况“日清”，将日清的结果与其本人的奖罚激励挂钩，形成了目标、日清、激励三者间的良性循环。通过推行OEC管理法，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭亏为盈，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题。　　海尔起飞之前锻造了一对强健的羽翼，一只翅膀是OEC管理法，它的推行使得企业实现了内部管理精细化；另一只翅膀是服务，在产品供不应求的卖方市场条件下，海尔就坚定不移地推行了五星级服务，实践了“顾客即企业”的理念。海尔公司在20世纪90年代末以来实施的流程再造超越了OEC管理法注重内部管理的局限，更为彻底地体现了服务顾客的理念。海尔在1998年开始了以信息技术平台为支持的流程再造。在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。　　那么，为什么在近年来中国管理学界对德鲁克产生了如此浓厚的兴趣呢?一千个人可能有一千种喜爱《红楼梦》的理由，也许每个人聆听德鲁克的原因和方式不尽相同，但就管理学发展来讲起码有两个深层次的原因，一方面是德鲁克激起了中国管理学界对于管理学学科性质的反思；另一方面是德鲁克的治学风范对当前学术风气的触动。　　德鲁克确立了管理学作为一门人文艺术的学科定位，引发了我们对管理学学科性质的反思。德鲁克一方面将管理学与传统人文学科相联结，从哲学、史学、社会学、政治学与经济学等多种学科汲取营养，赋予管理学以深厚的人文精神。另一方面德鲁克又从组织的角度展开对社会秩序的研究，使管理学从其他学科中独立出来，成为一门独立的新学科，并为管理领域的其他工具性学科的发展提供了一个生长的环境。长期以来，我们将管理学视为一门工具性学科，视为提高生产率的手段，视为组织建设的技术，而忽视了管理学作为一门学科的基本范式的构建，从而使之处于一种尴尬的地位,在一些重要的研究基金的学科分类体系中都没有将管理学作为一个独立的类别。德鲁克提供了一个以组织管理为核心的自由而和谐的社会秩序的参照系，即通过良好的管理建立起和谐的企业制度并以此为基础建立公民社会。在德鲁克看来，现代社会是一个组织化的社会，无论是即将过去的工业社会还是正在到来的知识社会，都有其代表性的组织和代表性的群体。在工业社会里，大型工商企业是其代表性组织，企业雇员是这个社会的代表性群体。在知识社会里，除了大型企业之外，一些有影响力的非营利组织日益成为社会的代表性机构，知识工作者群体成为这个时代的代表性群体。也许这些组织和这些群体在数量上并非占大多数，但是它们不仅代表了生产力发展的方向，更重要的是它们因此而必须充任社会主流价值观的代表者，树立伦理标准，负起社会责任。尽管在改革开放近30年来，中国取得了举世瞩目的经济成就，已经成为世界第二大经济体。但是，我们依旧处于历史性的困惑之中：中国的企业甚至是一些居于行业领导地位的企业并没有成为社会的代表性和领导性机构，反而肆无忌惮地侵害个人和社会利益，掠夺自然资源，破坏商业伦理，而无法承担倡导时代主流价值的责任，无法赢得社会的尊重与信任。对这个问题的求解可能是德鲁克思想近年来在中国升温的一个重要原因。　　然而，德鲁克提供的这个以美国价值观为基准的参照系并不是标准答案，它所描述的是一个与我们习惯的思维方式和我们传统的价值体系不同的体系。这个体系也许并不是我们将要到达的彼岸，也不是我们能够到达的彼岸。因此，对中国而言，德鲁克的思想体系与其说是一个参照系，不如说是一个对照系。近年来以企业文化为代表的管理思想的传播，使人们逐渐认识到管理的多元化是与文化的多元化紧密联系在一起的。管理学的多元化是说管理理论中的基本原则在运用于不同国家的企业时必须严格考查其适用条件，日本企业学习德鲁克管理思想的经验证明了这一点。我国企业在借鉴德鲁克管理思想时，结合本国实际越多，本国文化和价值观运用的越多，学习的效果就越好，就越有希望发展出中国的管理学。在体制改革的过程中，我们逐渐认识到，一个组织所能采取的管理制度与管理方法植根于组织所处的外部环境，植根于一个社会的文化传统和价值观的。制度是冰尖，文化是冰山。通过制度创新来促进经济增长的关键不是求取制度的形式，而是催生其内在的制度精神。所谓“好的市场经济”与“坏的市场经济”，并不在于有无市场，有无交易，甚至不在于有无完善的市场法律，而在于有无健全的市场伦理和财富伦理285。然而，将“冰尖”与“冰山”融为一体的工作并不容易，“在中国社会转型过程中，制度建设与传统文化之间的高度紧张始终困扰着中国理论工作者。其间的重要原因之一，就是忽略了这样一些问题：第一，西方现代化的各种制度与支撑它们的知识和信念之间的紧密关系；第二，中国还在逐渐构建的制度与中国传统文化之间的紧张关系；第三，如何通过制度性安排来为正在建设的各种制度提供它们所必须的价值基础，化解二者之间的紧张关系。”286各行各业的人们对于这种价值基础的寻求一直存在着。即使在投机最猖獗的领域，对于制度良心的存在主义式追问也从未泯灭，一位证券机构的操盘手在自曝证券市场的黑幕之后，居然说：钱亏了，可以再赚回来。但我们的青春失去了，就永远回不来了。我们在这么美好的青春时光里都干了些什么?在一个赌场里赌博?我们的孩子会不会拿着中科创业、银广夏的报道对我们说，爸爸，你的工作是不是和他们一样?为了我们的孩子不再遭受我们这样的痛苦，为了他们能够在一个真正的市场中展现他们的才华，即使需要我们做出牺牲，我们也义不容辞。　　管理伦理的重建过程是一个系统工程。在这个过程中，理论工作者将扮演理论研究者和思想供给者的角色。这个角色必不可少，但从某种意义上来说，这只是辅助性角色。真正的主角是实践者，最终是实践者在现实环境中阐释这些观念，并身体力行之。在一个政府主导的改革进程中，政府无疑扮演重要的角色，不仅是实践者，还是倡导者、审查者和监督者。但是，改革发展到今天，政府已经不再是全能政府。如果由政府一力承担这个责任，不仅政府将不堪重负，更为严重的是，其他部门将会以此为由推脱责任，不能树立起承担社会责任的意识，也缺乏动力构建自我控制自我负责的机制。这实际上也正是今天企业和其他组织缺乏社会责任感的重要原因。因此，各类组织应是传达和代表这个价值体系的主要载体，而管理者是承担这个使命的核心群体，以管理实践为导向的管理学应将伦理原则与管理工具结合起来，才能帮助管理实践者做到这一点。也就是说，尽管基本价值观的内容可能与德鲁克的主张有所不同，但管理学在其中的任务是相同的。　　德鲁克的研究方法尤其值得管理学理论工作者学习。在我国理论研究和实践领域，长期以来存在“科研与生产两张皮”的现象，不仅在自然科学领域如此，在社会科学领域也不例外。在管理学领域，在研究的问题、理论内容以及研究方法等方面，脱离实际的情况十分严重。德鲁克注重实践的思想和方法对我国管理学界是一个极大的触动，随着德鲁克管理思想在我国的传播和研究的进一步深入，将对中国管理学的发展吹进一股清新的风气，使得中国管理理论研究兴起一种真正从实践出发为实践服务的新风尚。　　首先是学习问题导向型的研究方式。中国是管理学领域的后来者，在引进西方理论的同时，也可能会引入一些“伪问题”，也就是说别人研究什么问题我们就跟着研究什么问题，而不是去研究实践中真正需要解决的问题。在社会科学领域，许多问题在不同国家即便是以同样的概念来表述，其内涵也大不相同，这样的例子很多。以知识经济为例，这个概念近年来在中国陡然升温，但知识经济是发达国家进入后工业社会或信息社会之后的事情，对于中国这个尚未完成工业化的国家来说，与知识经济有关的问题的性质与发达国家相比是有很大差异的。还比如，“新公共管理”也是一个近年来流行的概念，然而“新公共管理的各个要素是矛盾的，而且在各国是不断变化的。在任何情况下，这一术语更多地被运用于学术上而非实践中。”287各国根据自己的需要对这些概念进行了有针对性的阐释。　　近年来，我国出现了一大批经验研究者，在经验研究领域取得了很大进展。这些研究的对象既包括成功经验也包括失败教训，但是，并没有形成系统的理论。许多研究对实践经验的事实描述多，理性分析少，注重管理技术，忽视管理理论。经验研究需要在理论框架和分析工具方面达成共识，研究成果才能借鉴和继承，否则我们将无法穿越经验的丛林。过多未经提炼的经验只会加重研究者的工作负担，妨碍研究者相互之间的交流与继承。德鲁克在开始研究之前在相关学科领域的研究已经使他确立了自己的管理哲学，在开始管理学研究时他不仅阅尽当时管理著作，而且在管理分析技术方面用足了工夫，因此，他才能创立起自己的理论体系。所以经验研究者必须要有深厚的理论素养，掌握有效的研究方法，才能在实践和理论之间建立起桥梁。经济学在方法论上比管理学成熟得多，然而经济学家仍不满足，“完全坦率地说，在训练现代经济学家方面，经济学方法论没占什么地位。这一切也许在改变，在经济学的科学地位自我满足了多年以后，越来越多的经济学家开始自问他们究竟在做些什么这样的更深刻的问题。”288现在，是所有管理学研究者自问这个问题的时候了。　　德鲁克最令人钦佩的是他乐于做一个旁观者的精神与气质。近年来，学术研究领域反腐败之声不绝于耳，但抄袭侵权之风却愈演愈烈，学术“泡沫”越来越多，不合理的科研管理体制固然要承担应负的责任289，但学者的职业操守也是一个重要原因。社会科学的研究者不能回避价值问题，价值倾向会影响他选择研究什么问题，甚至会影响他的研究结论，旁观者也不例外。区别在于，旁观者所坚持的价值观遵从理性和良知的指引，而不是受个人或者群体利益的驱动。在后一种情况下，研究者变成了利益相关者，成为其自身或所属某个群体利益的代言人。在中国现代化的进程中，应和着进步发展政策的意识形态化，中国社会科学也得到了相当程度的发展。但是值得注意的是，这种发展所具有的最为重要的特征便是社会科学知识为某种社会秩序及其制度类型添赋“正当性”的进程日益加速290。倘若学者放弃职业荣誉感和社会责任感，无节制地追求学术“高产”，而学界又按照产量来给研究者分配资源，从而形成一种封闭性的循环，那么研究成果就失去了作为“社会科学”的意义，成为毫无意义的学术泡沫。　　在这样的背景下，德鲁克坚持以管理实践为导向，为实践者服务，以管理的有效性为宗旨，不为学界的评价而挂怀，这种旁观者的独立和自信使他显得如此与众不同，也为我辈学者树立了榜样。
一、有一个属于自己的小产品库
产品那么多，大部分是为了满足非标体投保需求，或者是客户的某些特定需求。如果遇到标准体，或者非标比较简单，各家核保差不多的情况，我们会考虑自己小产品库的产品。有人问这个产品库，大家的产品都一样吗？我调查过，调查的是公司业绩最好的人，比如重疾有100款，大家选的前5款基本都一样，但是排序不一样，特别是排在最前面的那个，区别很大。说明有一批产品属于头部产品，优势很明显，如果选前五名，大部分都会选这5个产品。但是这几个头部产品各有特点，比如一个产品有10个维度，所有产品总分一样，有9个维度是9分，有一个维度是10分，如果这个10分的维度正好是你最看重的，这个产品就是最优选。我还发现一个现象，就是团队长的产品库会影响组员。因为所有人最开始的培训，接触最多的老师就是团队长，所以他的选品态度与原则会对我们有影响。对于新人来说，刚开始用团队长的产品库也是极好的，是安全的。产品库的产品也会随着自己的经验的积累，以及产品的更新换代而调整，但不管怎么说，你拿进产品库的每一个产品都有选择的理由，这个理由不仅要说服客户，更重要的是说服自己。你也可以看看其他绩优的产品库，或者通过各种渠道看一看销量排行，一般销量高的产品也差不了。
2.2问题与隐忧：行业生态是破局关键
当前，B2B医药电商发展的最大难点在于行业的接受程度，传统的医药公司由于既得利益，很容易形成路径依赖。而B2B医药电商本身是一个前期投入大，收益低的行业，从投入成本和产出来看，传统医药企业没有做新业务的动力。在营改增、两票制等政策推行之后，不少医药公司失去了院内等部分市场，主动求变、拓展新业务的意愿加强。而B2B医药电商为其带去了出路，或吸引这部分企业加入或与B2B平台合作。行业接受程度是一个很大的挑战。另外在服务落地、数据对接等方面，B2B医药电商要发展起来，也需克服存在的阻力。要进入B2B医药电商行业不难，但是真正扎进来，就会发现B2B医药电商真正要投入的东西很多，链条长、坑也很多，而收益没有保障，尽管现在资本对B2B医药电商十分热衷，但仅靠风险资本B2B医药电商很难成长起来，需要自己找到合适的商业模式。医药电商的法规很早就出台了，而行业才刚刚发展起来就是这个原因——近年新版GSP、两票制、医药分开等政策逐步完成，行业生态越来越好，才有了B2B医药电商发展的土壤。医药电商的发展与医药流通的透明度直接相关，透明度越高，则行业发展才会迎来窗口期。B2B医药电商，涉及到工业商业终端里面完整的供应链，包括信息流、现金流、物流等，是一个嵌合型的平台生态。如果这里面限制或是壁垒没有打破，那么行业就不存在通过电子商务来升级自己的需求，就会制约行业的发展。另外，医药流通本身是一个体量很大，又跟人生命攸关的一个行业，所以在政策的试点上会走得缓慢谨慎，B2B医药电商的限制不会被迅速打破。从医改破局的角度来看，首要解决的问题就是以药养医的问题，医药分开之后，依附于药品输送的灰色利益消失，医护人员也能通过提高体现其劳务价值的收费获得有保障的利益，整个医疗、医药的生态才回健康有序。在这种大背景下，B2B医药电商所代表的公开透明的市场竞争同样会给医疗体系带来好处。从另外一个角度来说，以“医药分开”为代表的医疗体制改革既需要从内部打破，也需要市场的力量来倒逼改革，B2B医药电商或成为重要助力。培养消费者认知是医药电商爆发突破口医药电商的发展首先要解决的就是消费者的习惯和品牌认知问题，很多消费者不知道医药销售还有网上这一渠道，即使知道，也不像快消品一样敢于在网上购买，原因是怕买到假药、品质得不到保障，正品联盟就是要打消消费者这种顾虑。 根据动脉网《医药电商2016年度盘点》的数据，医药电商在我国零售药品市场所占的规模并不大。对标美国，其网上药店（B2C）销售规模占到整个医药零售市场的35%左右，我们的数据是8%。我国于2014年就出台了《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》，在此促进之下，医药电商的规模也越做越大。按平台性质分类，一类是面向B端的药品采购，一类是面向C端的B2C业务。而尤以医药B2C业务增长最为迅速，资料预计，其年均增速将高达30%。图2-72015～2019医药电商B2B市场规模这也可以从几家医药电商的公开经营数据得到印证，被上市公司控股的医药电商半年报数据显示，康爱多、好药师、可得网、仁和药房、泉源堂等2016上半年营收均已超过亿元，医药电商正式进入“亿元时代”。虽然数据很好，但是相较于其他行业，医药电商还有很大的发展空间，医药电商企业要做的就是使消费者认识到这一渠道，并提供最好的服务，对消费者进行教育，把医药流通电商化规模做到15%以上。政策：等风来 医药电商市场倍增的关键就是政策上的突破，众所周知的是医药电商完全是“靠天吃饭”，值得注意的是近期电子处方、互联网医院、医药分家、处方外流上的突破给医药电商发展带来了利好。2017年2月，九州通旗下好药师大药房试点武汉中心医院门诊药房部分药品远程销售配送业务，同时九州通与阿里健康联合，试水网络医院计划；3月25日，新华制药、淄博市卫计委与京东合作，将公立试点医院院内的处方流转至院外的指定零售药房；4月，国务院禁止医院限制处方外流，患者可凭处方药店购药。延伸阅读2017年8月，健客开启了第二十家线下药店，9月开启了首家DTP药房，用户在药房可以买到医院和普通药房买不到的进口肿瘤新药特药，还能享受到比普通药房更加专业的药事服务。健客买下了广州市白云区景泰医院，布局网络医院，利用该院的处方开具能力，为线上的药品销售提供处方支持，瞄准网售处方药市场。 资本一直是助力医药电商发展的重要因素，当下能够实现盈利的医药电商企业并不多，无论是纯医药电商还是平台类医药电商或上市公司控股的医药电商，成本和营收之间的平衡点很难达到。在此背景之下，资本的持续注入能够帮助医药电商企业在前期“活下来”并站稳脚跟。健客于2016年末拿到了凯欣资本的1亿美元A轮融资，创造了国内医药电商行业单次融资的最高金额纪录。据了解，投资方凯欣资本此前曾投资宝信汽车、土豆网、宝尊电商等多家上市公司，投资健客的逻辑也是期望健客在医药电商领域保持高速成长。健客的融资案例说明医药电商企业在进入一定发展阶段之后需要资本的助力才能持续下去，类似于快消品电商和3C电商，医药电商烧钱能力很强，与资本的合作能够更快速地获客和培养用户习惯。
原版推荐序2 简单是高深的学问
《创业家》杂志社社长牛文文宋新宇博士是一位具备全球视野的咨询专家，他有着丰富的国际管理咨询经验。他早年在欧洲最大的管理咨询公司——罗兰·贝格工作，曾经为很多国际大公司做过服务，包括国内的海尔、科龙。他在大企业管理上有很深的见地，而且自成体系。但是大概在十年前，他突然消失了，各个论坛、会议和杂志的专栏，都看不到他的身影，大家都不知道他干嘛去了。再见到时，他已经深深扎根于中国成千上万的中小企业，为他们提供不同层面、不同角度的服务。现在的宋新宇博士，已是中国中小企业或者老板咨询里面首屈一指的专家。像宋博士这样具有国际背景的专家，能够从大公司的繁华喧嚣中抽身而出，主动投身到为中小企业的服务中去，在国内的管理咨询专家和学者中，我数不出几个。这些年，他为中小企业做了非常多的工作，每年亲自为中小企业开发一门课程，他的《成功战略：企业成功的八大原则》、《老板顾问服务包》、《让管理回归简单》，我在很多中小企业老板那里都能看到，他已经成为中小企业的贴心人了。他意识到中国的未来在于中小企业，并且主动选择跟这个人群走在了一起。我创办的《创业家》杂志创刊之初，就提出“大地商业”的概念。我当时说，中国目前有三类企业，一类是垄断型的，我们叫重产业；一类是红海，我们叫壳产业；再下来的一类，是未来型的商业。垄断型的重产业不是中国的未来，那些“中国制造”大工厂，像壳一样的企业，也不是。只有“大地商业”才是未来型的商业，他们肩负着中国的未来。我们还有另外一个词是“一亿中流”。中国的企业有千亿级、百亿级、二十亿级、一亿级之分，千亿级都是央企、大国企，不需要我们关注；百亿级就是民营企业百强，这些人也不需要我们关注；二十亿的都上市了。只有一个亿左右的是最需要我们关注的，他们恰恰就是“大地商业”的主流。我们的愿景是帮助中国的创业人群和中小企业健康成长，让我们成为这些人交流的第一平台。宋新宇博士这些年的工作和我们殊途同归，在这一点上，可以说我们是不谋而合。他的管理理念都是从最基本的角度出发，直指人心。我们通常见到的很多管理咨询都是做战略，很宏大。但是宋博士的很实在，他总是从客户出发，从产品出发。你的产品是什么？你的客户是谁？你现在的团队怎么样？你自己是谁？你要干什么？产品是什么？怎么做产品？怎么分析客户？怎么搞清楚团队员工？他所有的书、课程，都不超出这几个词。老板、产品、客户、员工，我觉得这就是中小企业的全部。大企业讲战略，讲模式、讲愿景、讲文化、讲社会责任、讲跨国经营，但是中国成千上万的中小企业，实实在在来讲，就是如何带好人，做好产品，服务好客户。我为什么推崇宋新宇博士？除了不谋而合之外，现在我也是中小企业的老板，他的东西皆来源于实践，实用性、针对性都很强，不是那种你看了觉得都对，但一点用也没有的泛泛之谈。比如他教你怎么开会，怎么分析客户，都是极其有用的，他的上一本书《让管理回归简单》，我在内部还推荐员工阅读。这本《让经营回归简单》，从书名就可以看出他的志向来，经营也罢，管理也罢，实际都是简单的事。简单就是高深的学问，宋博士的东西有点像禅学：不是理论化的东西，而是通过案例故事给予启发，直指人心。这种形式易于中小企业经营者接受和学习，非常适合中国本土。
4.沉淀数据，以便更好地通过数据进行分析
信息系统是非常有效的数据沉淀工具，所有的订单信息、操作记录、商品明细等，都可以在系统中沉淀不同维度的数据，这是信息系统非常有价值的一个能力。在现今的商业环境下，乱开枪瞎打鸟的方式不再适合企业的定位和策略。根据历史数据的分析，对供应链的运营经营工作都有非常好的指导作用。虽然线下也可以做数据的积累，但是线下数据很难统计，也不方便使用数理分析工具，更不要说线下数据容易丢失缺损等情况。小结供应链的信息化，是现代供应链的必经之路。在复杂的运营环节和复杂的竞争环境中，快一步往往意味着胜利。而信息化带给供应链的不仅仅是快一步，还有着数据沉淀、节点管控等好处。不过，信息化的水平并非越高越好，还是要适配企业自身的情况，契合所在行业的情况，既不能冒进也不要龟缩，适合就是最好的。
第3节 营销模式要创新——增值营销时代
要系统地对建材企业的市场营销进行创新，就要求我们回到问题的原点思考企业营销的本质是什么？管理大师德鲁克曾经指出：企业存在的唯一理由就是为客户创造价值！那么，企业的营销活动也必然要为客户创造价值，美国著名的管理咨询公司麦肯锡将企业的营销活动理解为客户选择价值、交付价值和传播价值的一系列过程，也得到了理论界和许多职业营销经理的认同。这对于一般标准化的消费品而言是非常正确的，但对于建材行业营销而言，这还远远不够，有失偏颇。首先，因为许多建材类产品对大多数消费者而言是引导性需求，这就要求建材企业在营销中不仅要满足现实存在的消费者需求，还要挖掘消费者的潜在需求，并定义和引领新的消费趋势，如一些新装修材料的使用和装修风格的引导。其次，建材产品在出厂时只是半成品，只是钻头，不是顾客要的那个孔，只有按消费者个性化要求再加工和安装后，才能真正实现其价值。这些创造价值的营销活动是由渠道完成的，所以建材产品的营销活动除了一般的价值交付功能外，还要有价值创造功能。最后，产品中那些软价值，如品牌价值、设计格调和产品审美等，是在营销环节完成的。企业要在品牌传播和终端展示中体现这些价值元素，在与消费者接触中不断让其体验、感受和认同这些精神价值。这类价值不是在生产线上创造的，就如同以前许多服装生产企业抱怨，服装是我们流汗生产的，但其利润的绝大部分都被外国品牌商拿走了，殊不知对于消费者而言，那些保暖、结实等功能性价值，只占总价值的零头，真正让消费者掏钱的品位、时尚、审美和个性等精神类价值，我们却没有创造或没有让消费者体验到。所以，建材企业的营销活动就变成了围绕目标消费者进行的选择与定义价值、创造与交付价值、传播与沟通价值的一系列过程，如图1-1所示。建材产品的营销强调消费者新价值的定义、创造和沟通。迪智成咨询将这种基于价值创新与创造的营销模式称为价值营销模式。图1-1建材企业的营销活动这种营销理论基础的变化，要求企业市场营销活动的导向与原则必须发生根本性的变化，只有这些理念层面的导向变化才可能有营销模式的系统性创新。随着市场竞争的日益白热化，越来越多的行业纷纷陷入同质化竞争的困境，市场营销成了企业最难把握的经营活动，也是资源消耗最大、最没有效率的管理环节。尤其是近年来各项成本都在持续上涨，而产品价格很难上涨的背景下，营销无力与低效问题显得更加突出！但有些行业中的企业却能很好地建立自己的差异化优势，使营销成为它们核心的竞争优势之一，如建筑陶瓷行业的马可波罗瓷砖、照明行业的欧普照明和服装行业的利郎休闲装等。同样是在国内企业没有什么研发和品牌优势的行业，为什么企业的营销表现有这么大的反差呢？最根本的原因是营销理念与模式的差异！传统营销的困境与失效一般企业市场营销活动的目的就是将生产线上标准化的产品更多、更快地交给目标消费者，其营销管理追求的就是尽可能地提升营销效率（确切地讲只是提升分销效率）。这是一种传统物质生产与经营时代的商业思想，遵循经典的经济学原则，奉行“效率是产业社会唯一原则”的金科玉律，但也受着“边际效益递减的”规律约束，这些是现在企业营销陷入同质化恶性竞争的原因。由于对销售效率的简单追求使我们的企业对低价格、大规模营销模式产生依赖，消费者和市场对价格、促销和广告等营销策略越来越敏感。同时，也促进了沃尔玛、国美和苏宁等零售巨头依靠“规模化、低价格”等手段得以迅速崛起，从而构成了我们现在“既得意于斯、又无奈于斯”的营销困境。企业营销活动几乎很难有创造新价值的商业意义。我们发现消费者得到的价值大部分是商品本身的物质价值，几乎都是在生产环节产生的，所以大多数企业营销的投入都被视为成本和费用，而渠道中的经销商几乎成了搬运工，零售终端也都抱怨没钱赚。这一切的根源就是传统营销没有或很少创造新价值，最多起到了价值实现的作用！而营销本身作为企业经营的关键环节是一定要创造价值的。迎接营销增值的时代在对营销本质的理解方面，我认为麦肯锡的理解很有道理，即企业营销是选择价值、交付价值和传播价值的过程，其核心是价值。但其理论缺少了价值创造环节，现代营销不是简单地将产品交付给消费者，要强调其对产品价值的增值和新价值的创造。“价值是产业社会的唯一原则”，营销价值的创造远比营销效率的提升更重要！为什么有与传统营销截然不同的理念与导向呢？这是时代决定的。我们已经大踏步地进入以知识为资本的新经济时代和物资丰盈的消费时代，不管是价值构成还是消费者的价值感知都发生了巨大变化。首先，商品的价值构成与创造方式发生了巨大变化。以前商品价值构成中物质的成分占很大比例，而现在和将来，精神的比例将越来越大，会成为商品价值构成的主体部分，如图1-2所示。物质性质的价值和精神性质的价值不同，使我们的生产方式发生了巨大的变化，于是“创新、知识、技术标准、速度、服务和解决方案”等字眼成了关键词和流行语。就像德鲁克总结的那样：20世纪90年代以后，世界领先的公司会逐步摆脱物质生产的羁绊，转型为智力创造公司。一些世界级公司的成功转型就是很好的例证，如GE转型为服务提供商、IBM转型为解决方案提供商等。图1-2商品价值构成其次，消费者的价值需求与感知也发生了巨大变化。在物资匮乏的年代，人们的需求集中在较低层次的需求上，物美价廉是关键，消费者是价格敏感型的消费者，就拿人们去餐馆吃饭一样，以前我们多半会选择份量多的餐馆，尤其是肉要多。而现在进入物资丰盈时代的消费者就不同了，在满足基本需求后，人们追求的便是精神层面的、个性化的需求满足，于是人们现在选择餐馆的时候就注重味道、环境和服务水平了。当营销要承载更多精神性质的价值和要面对价值敏感型的消费者的时候，其使命、导向、功能和技术等一系列由理论到方法的概念就会发生根本性的变化！我们发现：越来越多的商品价值将在营销环节中创造出来，而非在生产线上产生；越来越多的商品价值要在与消费者互动沟通中让其感知和接受。所以，营销的增值功能成了最重要的职能，这必然会促使企业营销要有根本性的创新，颠覆和放弃一些我们惯有的理念和原则，建立起全新的营销理论架构和方法论体系。我相信这应该是营销理论和实践的创新方向，值得营销界的学者和经理人探索和积累。实现营销导向的转型我们认为实现营销增值，营销的基本导向要有以下五大转变。（一）由竞争导向转向客户导向传统营销往往将营销的基点聚焦于竞争对手，以期获得比较优势，但前提是消费者需求是明确的、客观的，结果导致相互模仿的同质化竞争。而增值营销强调将营销的基点转向消费者，着重于围绕客户的需求提供相应的产品和服务，以实现客户价值最大化，从而成功地建立差异，进入蓝海市场。2002年，我们为,正虹科技解答营销失效问题的咨询服务中，就导入了客户导向营销理念。当时的饲料市场秩序非常混乱，价格战、促销战和广告战愈演愈烈，有的小企业竟然销售违规的饲料，这种市场环境使正虹科技这样的龙头企业陷入尴尬境地。饲料的用户——广大养殖户因为种种原因，养殖效益低下，于是我们建议正虹不用将过多地的资源投入到与对手的纠缠中，要重点聚焦养殖大户，充分整合企业养殖资源，为客户提供养殖系统解决方案，真正让养殖用户赚到钱，从而取得竞争优势，市场效果很好。（二）由价格导向转向价值导向以往我们销售的是标准产品，具有高度的可比性，消费者对价格很敏感。于是我们的价格战愈演愈烈。而现代营销更注重提升商品的价值，尤其是提升软性价值，如品牌、定制化产品与服务体验等，同时不断降低消费者的购买成本，使得顾客价值让渡更高（具体见顾客让渡价值理论），我们的基点是消费者是“价值敏感型”的消费者。国内建筑陶瓷行业的马可波罗瓷砖将中国文化元素植入建筑陶瓷产品中，使其产品超越了一般实用性和性价比的常规标准，具有了审美价值和文化品位，加上售前、售中和售后全程的贴近服务和终端情景化的专业推广，为消费者创造了超额的价值，从而摆脱了价格战的泥潭。（三）从二八定律转向长尾理论以往我们都强调将资源集中于主要的20%的产品和客户，以期产生80%的收入和效益，这在传统的物质价值与营销中是有效的定律，但在新经济和个性化的市场上，遵循此定律的企业势必陷入同质化竞争中。增值营销强调找到和运作由个性化、细分化市场构成的尾部，因为在这里可以通过提供差异化的消费者价值，获得超额的回报。来自欧洲的时装品牌ZARA就是这一理论的成功实践者，其更多款式、更小批量、更快节奏和大众化价格很好地演绎了“fastfashion(快速时尚)”的概念，让传统的时装业豪门望族大跌眼镜。（四）从效率导向转向创新导向传统营销谋求的是不断提升其销售效率，倾向于规模化的目标市场、标准化的产品定位与统一的营销策略，并建立刚性的管理规范以保证高效运作，这种机械式的营销运作是基于相对稳定的生产和市场需求的。然而现在这一基础正加速消失，竞争节奏越来越快、市场周期越来越短，所以增值营销强调速度与创新，认为持续的产品创新、更快的市场反应和柔性的运作体系才是创造价值的关键。除了上面那个ZARA的案例外，现在的手机行业和电子行业也有许多精彩案例。如苹果公司的手机令全世界为之疯狂，三星电子秉承“除了老婆和孩子以外的一切都要改变”的创新理念，在数码时代成功超越了老牌日系企业。（五）从产品导向转向服务导向传统营销更依赖产品本身的价值，于是强调产品品质的不断提高与成本的不断降低，尽管这是必要的前提，但毕竟是有极限和边际效应的递减，物化产品的同质化趋势是必然趋势。增值营销强调通过有效的服务为客户提供系统解决方案，以倍增产品的价值和扩大产品的差异性，提升客户价值感知和深化客户关系。舒华跑步机就是这方面的实践者，它不是简单地让消费者一时冲动买一台跑步机回家却闲置不用，而是通过为每个消费者提供个性化的服务，让其和家人养成锻炼身体的习惯，进而拥有健康和幸福。在服务过程中，舒华跑步机不断深化了与消费者的关系，建立了很高的品牌美誉度，取得了良好市场效果。以上是实现营销增值的主要原则导向，我们以往思考市场营销问题的战略框架、策略组合和管控手段等营销管理体系都要进行有效地提升和转型，这一切都有待于我们广大的营销理论研究者和实践工作者创新和完善。我们正处在一个社会变迁和经济转型的时代，这是我们无法选择的,这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。对大多数企业而言,现在的市场一半是火焰，一半是大海，关键在于我们如何选择！增值营销模式的创新这一全新的增值营销模式具体到国内建材企业的市场营销实践，要在以下三大营销环节进行系统地创新。（一）如何精准地选择与定义价值对装饰建材类产品而言，国内消费者既有像购买快速消费品那样的感性冲动，又有像购买工业品和耐用品的理性；既有像对普通家用产品的品质、性能等物质性要求，又有像对时装的设计风格、艺术审美等精神性要求。“家”对于中国老百姓的物质及精神意义尤其特别，如何把握和引导消费者内心的价值取向呢？客户让渡价值理论为我们指明了努力方向，使我们能深入研究消费者的价值构成和成本构成，从而使客户让渡价值最大化。客户让渡价值如图1-3所示。图1-3客户让渡价值其中，建材产品的总价值构成如下。（1）产品价值方面的要求首先是产品的品质、性能、材质、款式和规格等基本要求、此外还有设计审美、使用贴心、节能环保和绿色健康等更高要求。（2）服务价值方面的要求是送货上门、安装调试、可退换和维修保养等基本服务，此外还有尊重热情、专业高效、安心体贴、精细无忧等更高的服务体验要求。（3）人员价值方面的要求是规范的职业形象，严谨的服务态度，精湛的专业技能和良好的人际关系，带给消费者高度信赖感和亲切感。（4）形象价值方面的要求是对企业形象和经营理念的认同，其品牌的价值主张和格调能让消费者产生共鸣，能承载和表达消费者的美好憧憬和精神追求。消费者的总成本构成如下。（1）货币成本。就是产品的价格，这是消费者最直接的购买成本，对许多消费者而言，这是其最敏感成本。（2）时间成本。就是为购买产品花费的时间，由于一般消费者对建材产品不像快消品那样熟悉，需要花相当长的时间学习和比较，对于“时间就是金钱”的一、二级市场消费者而言，时间成本很高，但时间成本也是一种因人而异的隐形成本。（3）精力成本。学习和比较不同的、品类繁多的建材产品，使消费者付出大量的精力成本。装修一套房子，几乎成了全家总动员的重大工程，最后个个都被拖的筋疲力尽，对于工作压力很大的上班族来说，这种成本是显性的，也是敏感的。（4）机会成本。建材产品的许多品质和功能都是后验性的，用了一段时间才知道好不好，可一旦返工，那简直就是一场灾难。相信有许多不幸的消费者有过这种痛苦的经历，而这种高昂的成本却是隐性的，只有成熟的消费者才能充分认识到。增值营销模式的核心就是企业通过一系列的市场营销活动大幅度提高消费者的价值感知，而有效降低总成本，使消费者和客户的让渡价值最大化。然而，没有一家企业能为所有消费者提供所有的价值，如何让资源和能力都有限的企业做到这一点，迪智成咨询认为，对于国内大多数建材企业而言，在顾客价值选择和定义方面，要做到以下三点。（1）要像《蓝海战略》一书揭示的那样，必须基于目标消费者的价值取向和认知标准，甄别和选择应该创造和增加的价值，如图1-4所示。图1-4基于目标消费者的价值取向和认知标准应该创造和增加的价值比如，工程类客户除了关注品牌、品质和款式外，更关心交货时间和售后保证等，而且不同的工程采购参与者有不同的个人价值因素，如果不能投其所好，往往费力不讨好。基于企业自身的能力与资源突出特色，集中在某些消费者价值方面努力创新和增加价值，以超越竞争对手，或是集中降低某些购买成本，实现差异化和个性化定位。建筑陶瓷行业的马可波罗突出复古砖的艺术风格，增加了产品价值；居然之家提出“先行赔付”的售后服务承诺，极大地降低了消费者的机会成本；迪智成咨询的客户，国内最大的机织地毯企业——东升地毯就率先在行业内推出“3G”标准的营销理念，采用最先进的工艺和原料，研发设计图案，打造品牌专卖终端，并承诺售后回收、免费清洗等服务保障，从而有效地提高了消费者的产品价值、服务价值和形象价值，降低了时间成本、精力成本和机会成本，取得很好的市场效果。要在产品和服务方面进行持续的、有节奏的创新，以获得移动靶的优势。由于建材产品的需求具有引导性消费的性质，领先企业必须不断地推陈出新才能保持“时间差”的竞争优势。但创新是要付出成本的，时机过早、幅度过大的创新，风险也是巨大的，往往给企业带来了灭顶之灾，如万燕电子、旭日升等曾经红极一时的企业都因创新节奏问题成了“先烈”。所以，迪智成咨询建议，建材企业的创新节奏应该是“小步快跑，总是领先半步”。企业要做到每一步都见利见效，不断积累竞争优势。（二）如何有效地创造与交付价值大多数建材类产品是半成品，其大部分价值不是在企业生产线上产生的，而是在市场营销环节创造的，这与一般的快消品的营销不同。一般的营销仅仅是产品价值实现的过程，如何在建材产品营销过程创造并交付产品价值，实现顾客价值最大化，这是建材营销成败的关键！建筑陶瓷产品的营销就充分说明了这一点，一组具有中国古典元素设计图案的磁砖，要实现有效销售，变成消费者家里称心如意的地面和墙面，要经过一系列独特的营销活动和服务环节后才能实现，包括产品展示、方案设计、选购指导、交易结算、加工裁切、送货上门、铺贴安装、余货退还和定期维护等。这一系列高效增值的营销活动和服务活动，不是建材企业单独能完成的，必须充分发挥流通环节的资源和能力优势。于是，建材渠道就成为承担这些功能的不可或缺的环节，经销商是执行主体。优秀的建材厂家洞悉到这种趋势，并着力转型和提升原有以交易为主的松散型渠道合作模式，开始选择和培养优秀的建材经销商，共同打造分工协同的营销渠道，并提供深入的指导和支持，建立管理型渠道价值链，实现厂商价值一体化。如图1-5所示。图1-5管理型渠道价值链主要的渠道策略是由厂家在每个区域市场选择唯一的核心代理商，并以其为经营主体，建设专卖店、进入建材超市，开拓工程渠道、小区渠道、二级分销渠道、设计师渠道和电子商务渠道等，这样既保证了核心代理商的利益，又保证有效覆盖区域市场，实现了协同的立体渠道经营。而厂家作为渠道链条的管理者，负责组织和管理各级渠道的协同运作，各级渠道成员是独立经营的主体，并按照既定的规则进行协同，从而构建起管理型渠道价值链。厂家派出客户顾问、投入相应的资源支持和帮助核心代理商，引导其发育职能、建立队伍和定向投入，并与厂家无缝对接，实现厂商价值一体化运作。同时，代理商也派出业务顾问、投入相应的资源支持和帮助下一级各类经销商，与他们高度对接，共同运作市场，实现商商价值一体化运作。这样，传统的松散渠道就变成了一条能有效进行价值创造和交付的价值链，基于此价值链，我们就能贴近广大消费者，在广袤的区域市场上建立高效率、多功能的服务体系，并整合相关各方的营销资源和服务资源，建立基于客户价值的竞争优势。如东升地毯就是整合了代理商资金和人员、装修设计师的设计能力、第三方物流的配送能力、专业清洗公司的网点资源和清洗能力等相关社会资源，构建起行业领先的服务体系。（三）如何整合传播与沟通价值建材产品属于相对耐用的产品，介于消费品与工业品之间，一般消费者是高参与度，平时的关注程度较低，所以简单地广而告之，是无法让消费者理解和接受产品价值差异的，尤其是其中的文化、审美、服务等软性精神价值差异。所以，除了一般的消费品品牌传播和推广策略手段外，建材产品的品牌传播和市场推广更加强调与目标消费者深入沟通与互动，以便让其更好地体验和感知到品牌和产品的价值差异。为此，增值营销模式要求建材企业做到：​ 品牌个性鲜明和产品定位精准；​ 终端建设情景化，演示与体验兼备；​ 采用主题性、娱乐化和互动性等创新的传播形式，降低营销传播重心；​ 整合多种传播媒体与手段，实现与目标顾客深入互动的沟通；​ 强调客户关系管理，持续开发客户、持续与客户沟通、提供精细服务，深化客户关系、拨动消费者的心弦，获得消费者的认同。增值营销模式对大部分国内建材企业而言是一场营销的革命，因为价值选择与定义、价值创造与交付和价值传播与沟通等各个环节都与以前有全面的创新与超越，这不仅要求企业在营销战略规划、策略设计和有效实施等各层面进行有效的提升，发育起专业的营销职能支持能力和职业化的营销队伍。所以，建材企业要再造营销组织管理体系。要求企业既能有效地提高响应市场竞争的效率和速度，又能按营销战略的要求进行系统和全面的应对，从而建立机动灵活、协调一致的有机型营销组织。有机型组织是相对机械性组织而言的，许多企业在应对市场变化的时候，要么是基层各自为战，要么是高层一厢情愿。短期见利见效、长期具有战略意义，只有有机型组织才能做到。只有这样的有机型营销组织，才与我们倡导的增值营销模式相匹配，将原来只具备简单交易功能的营销部门，转型为能真正实现价值的有机型营销组织，建材企业要把握以下五个要点。（1）优化营销组织管理模式，强调“三分机制、七分管理”的管理原则，激活营销组织和队伍。通过市场导向的机制设计，一方面，促进市场管理的后台职能与一线运作的协同；另一方面，能促进以营销为龙头的研、产、销、供等企业各环节的一体化协同。同时，合理分配权力，保持组织刚性和柔性的平衡，具体来说就是要在营销战略层面上实行集中化管理，如市场定位、产品开发和品牌规划等战略层面保持统一性。在实施财务垂直化管理和人力资源一体化管理的前提下，给予一线和中层经理充分授权，保证在策略层面高度灵活，做到一地一策、一时一策、一品一策和一客一策。最后，在基层保持强大的管理力度，增强策略的执行刚性。这样既能保证企业营销战略层次的统一性、策略层次的灵活性和执行层次的强制性。（2）优化组织结构，明确各部门定位，逐步建立现代营销管理体系，强化目标责任管理体系、计划预算管理体系、绩效考核管理体系和薪酬激励管理体系等基础管理体系，并完善相应的规范和制度。同时，坚持“简单即有效”的原则，聚焦主要问题，有针对性地实施管理，采取简要有力的行动，保证高效组织执行力。（3）加强区域营销管理平台建设，按照“谁代表市场，谁拥有权力；谁配置资源，谁承担责任”的基本组织原则，通过对一线营销经理的充分授权，使其成为区域市场操盘手。同时，适度发育区域平台的必要市场推广、服务和信息等执行性的市场职能。（4）积极发育现代市场营销管理职能，提高后台职能部门专业化水平，使其成为有效的服务支持性平台。增值营销模式要求在营销各个环节进行创新，在一线市场营销运作中，需要专业指导和决策支持，所以企业不但要进行高水平的专业职能建设，还要通过思想引导、机制设计、流程优化和规范完善等促进前后台的有效协同。（5）建设职业化的营销队伍，通过培养营销经理和业务员，打造客户顾问队伍。从单纯的销售管理到客户顾问的打造，只有通过营销经理的专业操盘能力的提升，带动提高整个队伍的专业水平，才能做到服务和掌控经销商和客户，进而成为其经营顾问，以此来实现厂商共赢。以上我们阐述了增值营销模式的主要思想与理念，基本模式与策略导向等，具体的市场营销策略与市场运作实务要点，还有相应的组织管理要点等问题，本书后面的章节将逐步阐述。
一、战略性
胜任力能否体现企业使命、愿景及战略？能否体现不同职能的战略意义？首先，使命和愿景是不同的东西，使命是更加长远的东西，是一家企业一生为之奋斗的目标，比如“使人类生活更美好”。而愿景是5~10年，公司期望达成的目标和状态。使命是宏观的，愿景是微观的；使命是概念性的，愿景是目标性的。通常使命是描绘梦想的，愿景是通过5W2H对梦想做定义的。这两者有清晰的划分。举例来说。格力的使命和愿景：使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境。愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。中海的使命和愿景：使命：我们经营幸福。愿景：成为卓越的国际化不动产开发运营集团。在陈述企业使命和愿景的时候，也是在提炼企业的价值观。胜任力中需要充分体现价值观，比如有一家正在转型的车企强调“互联网思维”，这样的胜任力同企业价值观吻合。但是，胜任力在陈述战略方面，存在先天不足。因为战略是目标性的、具体的，比如企业要在某某市场保持Top5。用胜任力来形容，只能用“追求卓越”之类的字眼，不可能对战略有定量定性的分析。所以，胜任力往往只能形容“质”，而不能描述“量”，这既是胜任力的缺点，也是它的优点。
  
    
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