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七、其他设备
最后一种是其他设备，所谓其他设备，就是上述几种设备之外的仓内的设备设施，这些设备设施多为辅助类型，不在仓内生产中使用，但是不可或缺。其他设备最主要的是消防设备、监控设备、照明、网络和办公设备等。
七、真的“感情铁，喝出血”
年方少勿饮酒饮酒醉最为丑【原文解释】年纪还小时，千万不能饮酒。人一旦喝醉了酒，就会丑态百出，让他人笑话。 作为企业员工，酒可以喝，但要注意身体力行，不能过量，多喝伤身，喝醉了还让人笑话。中国有悠久的酿酒历史和丰富的酒文化。喝酒盛行的地方，“人情味”都是比较浓的。酒是感情的催化剂，喝酒能够增加人与人之间沟通的气氛和效果。但酒喝过了，容易胡言乱语，不小心造成对他人的人身攻击，还容易胆大包天，做些出格的行为。所以，要特别注意度的把握。酒场流行“感情铁，喝出血”，乍一看还蛮有道理，真是如此吗？真正感情铁的，是不在乎你喝多少的，在乎的是你的身体承受能力。一直劝着多喝酒，反复谈感情的，反而是那些感情并不怎么深的！有人喊出“宁伤身体，不伤感情”，如果喝的身体都不在了，所谓的感情立足于何处呢？喝酒只要照顾到基本的礼节和对客人的尊重就好。敬酒时，一般从辈分或职位高的开始，要敬敬一圈，“宁少一村，不少一店”，意思如果要敬别人酒，要么不喝，要喝就都要敬到。另外，千万不要没完没了的敬酒，不能有让客户喝醉的想法，喝得“到胃”，显示出尊重就可以了。只要自己具有对客户真诚和尊重的心，自己的酒量大小与客户关系的远近不成比例。酒场能识人，能喝不喝，客户会觉得你狡猾，城府深，难以产生信任和合作；喝醉了，会觉得你不会自我控制，办事难牢，若出丑还会让别人嘲笑。 有一位同事，工作比较努力，上司对其颇有好感。一次聚会上，他心情大好，也没有多少人劝酒，结果喝得“现场直播”，直接吐在了桌子上和地上。几位同事帮他用餐巾纸、台布又擦又盖的，吃进去时，盘盘都是美味，综合在一起吐出来的就是难闻和恶心！那样子真是狼狈不堪。当时同桌的其他人再也没有吃下去饭。结果这位同事回去打的时，新买的手机也不小心忘记在出租车上，这样的“实在”也太过了点。 在企业里，容易喝醉的员工，领导是不敢重用的，一点小事情都把握不好，怎么可能承担重任？
三、了解时间管理理论的发展脉络
我们知道，有关时间管理的研究已有相当历史。时间管理理论大致可以分为四代，包括：着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力的第一代时间管理理论，即备忘录型的时间管理。它的优点是：重要的事情变化时应变力很强，顺应事实；没有压力，或者压力比较小。其缺点是：没有严整的组织架构，比较随意，所以往往会漏掉一些事情，忽略整体性的组织规划。备忘录型的管理便于追踪那些待办事项。第二代理论强调日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要性。这种时间管理模式的优点是：追踪约会及应该做的事情；通过制定的目标和规划完成的事情达成率比较高。缺点是：容易产生凡事都要安排的习惯，找不到思考的空间。第三代理论强调优先顺序的观念（ABC分类时间管理法），依据轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日制定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。优点是：重视目标、价值，注重优先，强调效率，为人们进行有效的时间管理做出重要贡献。其缺点是：过分强调效率，把时间绷得很紧，常常产生反效果，使人失去增进感情、满足个人需要及享受意外之喜的机会。许多人因此放弃这种过于死板拘束的时间管理法，回到前两代的做法，以维护生活的品质。它主要是一种危机管理，维持不了持久的“效能”。还有第四代的罗盘理论。罗盘理论的原则是以人为本，强调目标高于手段，效果高于效率。这种时间管理法超越了传统上追求更快、更好、更有效率的观念，它不是换一个时钟，而是提供一个罗盘，强调方向对是最重要的。怎么走，不是求快，而是向未来的目标接近。通过对以上时间管理理论的简单梳理，我们会发现，无论哪一代的理论都有一个共同的指向，即充分回应时间的四个特性，并且对我们在具体的时间阶段处理各种不同的事情有着不同的实践指导价值。而它们之间的差异在于，着眼点和最终的目的不尽相同而已。
运营管理为企业建立整体竞争优势
自序
2003年我主笔的《以KPI为核心的绩效管理》一书由中国人民大学出版社出版发行，当时由于阅历和经验、时间等等因素留下很多遗憾，在以后的时间里我一直计划对《KPI》一书进行补充和修订，但是各种原因一耽搁自己也就逐渐放下了。这十年来一直埋头于为企业提供管理咨询服务和学校的教学科研工作，随着对企业实践的更加深入接触和感知，偶尔想起来很是庆幸没有急于对《KPI》一书进行修订。《KPI》一书主要是在总结以前我在企业工作和当时短短两年咨询过程的工具方法，也许如很多读者所言非常实用，但事实上对于绩效管理究竟如何和企业经营产生联系，他们之间是什么样的联系方式没有思考。近十年来，人力资源管理的理论和企业实践都发生了很多的变化，关于绩效管理体系建设、工具方法的研究愈发精深和细致。但是，很多企业在熟练掌握了方法工具的基础上依然会有很多的困惑，而且越来越多的接触企业实践也使我逐渐意识到企业对于绩效管理的应用可能进入了“神秘化”和“技术化”的误区。所以，就有了这样一个念头，能否结合自己十年来的咨询经验和教学经验谈一谈究竟该如何看待绩效与绩效管理。书中关于绩效管理的认识和一些所谓的创新仅是一家之言，希望能够与阅者进行探讨。在我的概念中，再复杂的问题当你去繁就简，回到根本去看时也许可以找到解决的办法。念头产生以后，在本科生教学以及其他院校MBA、EMBA授课中，我经常会有意识和大家就绩效管理的本源进行交流和探讨，这大概就是本书《回归本源看绩效》的来源，也正因为这样的思考过程决定了本书的写作风格更像是一种简单的交流，希望能够不负读者的期望。在这本书的写作过程中，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学博士生导师彭剑锋教授亲自拨冗对本书的大纲目录和主要观点进行了反复的修正和讨论，华夏基石人力资源顾问有限公司的高级咨询师雷文龙、韩骁毅两位提供了大量的极具参考价值的资料和建议，我的学生姜楠、胥丽在整本书的资料搜集整理方面做了大量的卓有成效的工作，在此一并表示深深的谢意！孙  波2013年于北京
一、封面
学员手册封面通常会体现单位或项目LOGO、课程名称、讲师手册、单位名称、班级名称、学员姓名、学习地点、学习日期。图4-3学员手册封面
七、解决人才瓶颈，必须打攻坚战
2、建立激励与约束对等的管控机制
针对以上的情况，需要制定综合的解决方案，才能从根本上解决这些问题。（1）建立业绩目标分级的年薪方案，激励约束对等核心人才始终是支撑企业发展的关键，因此调动核心人才的积极性，建立起对海外公司负责人激励与约束对等的管控机制，实现“责、权、利”的统一，是调整激励方式的重中之重。具体可建立如下激励机制：​ 结合不同业务特点，分别建立业绩目标分级的年薪方案，完成不同的业绩目标等级，就有着不同等级的年薪标准，并对应不同的责、权、利要求，真正实现激励与约束对等。​ 建立风险责任押金制，将个人收益与风险责任实现挂钩。​ 在收入分配方式上，实现业绩目标在前、兑现在后的模式，引入“对赌协议”的相关条款。​ 成立虚拟的利润中心，采用虚拟股权制（企业可结合自身所处阶段和当地人员接受程度，考虑引入虚拟股权制）。总体来说，对于海外公司负责人，建立“个人信用账户+风险责任押金+年度风险责任状（对赌协议）”的激励约束机制，根据海外公司负责人所承担的目标责任不同进行等级划分，兑现不同的年薪标准，同时结合海外公司负责人实际业绩完成情况，采用短、中、长期多种激励方式，达到平衡短中长期激励的关系，减少集团内部其他人认为“不公平”的非议。该公司针对海外公司负责人所承担的主要职责，建立了三类核心目标，分别为业务指标、业务增量指标以及管理指标，并同时设立风险指标及管理条件，作为年薪兑现与发放的前提。具体而言，设置了销售额、利润额、合同量、区域市场业务量增加情况、区域模式、创新及开发项目数量、新客户开发、老客户维护数量等指标，并把人均产值、人均效益、人工成本、收益率、投资回报率、回款周期等风险责任指标和一些管理要求，作为兑现年薪的前提条件。目标等级年薪制模板年薪标准等级承担的目标责任（激励）风险责任指标条件（约束）管理要求（约束）年薪标准发放模式业务目标业务增量目标高年薪中年薪未达标年薪说明利润、销售额、每个区域的任务额等区域市场业务增加情况、区域模式、创新、开发项目的数量、新客户开发数量、老客户维护数量指标约束如：人均产值、人均效益、人工成本、收益率、投资回报率、回款周期合法合规、保障组织正常运作的管理要求，如审计不能出现问题，以及不能出现重大安全问题等年薪标准结合当地市场标准及相应的目标约定情况而定，不同的海外公司有不同的标准发放结构，先发多少，后发多少，按期发还是延期发。部分可考虑引入虚拟股权的设计逻辑兑现（2）加强风险责任管控，建立信用账户，引入风险责任押金该公司有很多海外公司是“山高皇帝远”，以“将在外君命有所不受”为由，自主决策。现实情况是，各个国家和地区确实有着不同的宏观政策和文化土壤，过于统一、严格的管控也难以发挥地区的自主优势，形成“一抓就死、一放就乱”的局面。为真正实现核心人才个人利益与公司利益的一致，同时考虑到国际形势与环境变化对公司盈利情况所带来的影响，同时为避免海外组织负责人一些短视的行为和决策，该公司在明确约定目标和考核要求的基础上充分授权；与此同时，加强公司对关键人才的风险责任管控，要求分公司负责人、以及核心业务人才，都建立个人信用账户和风险责任押金制度。核心业务人员建立个人信用账户，海外公司负责人建立公司信用账户，个人信用账户与其个人收益挂钩，总的信用账户与海外公司负责人的收益挂钩。任何奖金分配，都需要建立在“信用账户为正”的情况下进行分配；同时，任何亏损也都要在信用账户中实现累计记录。未来任何奖金必须在信用账户亏损记录“填平”后才能获取。海外公司总的信用账户相当于记录某个区域的盈利情况，如果一旦亏损值超过历史盈利值，那么负责人将没有奖金可以拿，且额度超过一定预警线后，会直接影响其个人缴纳的风险责任押金。当个人信用账户或所负责区域的海外公司信用账户为非盈利状态时，只能先发放原约定底薪的60%-80%。这样就不会再出现集团总部的账面上已经看着亏损了，但海外公司该怎么发还怎么发的问题。而且，当个人信用账户或所负责区域的海外公司信用账户亏损超出相应的个人风险责任押金时，由公司再次评估：是给予个人提供继续追加风险责任押金并继续开展工作的机会，还是确实不胜任，只能离开岗位。当经济形势好，公司和个人收益都高的时候，即使到了结算时间点，风险账户为正，个人奖金的发放也要根据发放方式进行预留，因为行业受经济形势及政策变化影响较大，不确定因素大，要预留一些在风险账户上，以便抵御亏损的情况。这个风险账户会一直跟着个人，在员工离开本岗位时，最终进行清算，结余的奖励一定发放给员工，但若存在一定亏损，个人也需要按约定比例，在风险责任押金中扣除相应数额后，方可离职。当形势发生变化，出现亏损的情况，由于这个风险信用账户的存在，海外公司负责人就不会任由公司持续投入，因为任何的亏损都会在其个人信用账户中记录并累计下来，未来其个人奖金的兑现是要在抵平这些亏损情况下才能发放。因此，也就把个人长期利益与公司长期利益实现真正的统一。（3）匹配要求，解决矛盾考虑到公司原来是固定年薪，对于完成任务和风险责任是几乎没有约束，而目前提出很多明确的要求和考核约束，为了保障激励约束对等，必须对完成目标和约定盈利任务的员工，给予比原来更高的薪酬回报，更好的对接市场化标准。这样就不是单纯的涨薪，而是配套建立明确的考核要求、风险约定和人才评价的考评机制。高薪的兑现，不是靠“被分配到一个岗位上”获得的，是有前提条件的。所以，集团内部认为不公平的人员，并不是对海外公司的高薪标准有意见，而是对没有要求的高薪标准有意见。大家对某类岗位收入水平有较大意见，觉得不公平，通常都是因为“责、权、利”不对等所导致的。如果考核和评价要求能与之配套，其他人也无话可说，因为高薪之所以能拿到，是与其个人能力与努力付出相对等的，只要他能通过公司对海外人才任职条件的选拔要求，同时接受公司根据不同目标考核要求而约定的相应年薪标准，承担相应的风险责任，就是合理且可服众的。（4）其他配套政策的支持该公司还对核心业务人员建立了分级责任制度（与目标责任对接），完善了对海外公司的人才评价机制，对于其他不直接承担业务目标，重点做好业务支持的重要职能人员，采取定量考核（引入关键指标完成情况+关键事件考核记录）+定性评价（上级评价）相结合的方式。除此之外，在薪酬执行层面，为减少矛盾，把部分差额奖励放在年终，不与月薪一起发放，同时加强年终奖发放的考核要求。同时，结合各国国情，为避免一些不必要的薪酬信息扩散带来的麻烦，公司加强了对薪酬保密性的要求。
前言
何为咨询？“咨询”一词在汉语中有商量、询问、谋划和征求意见的含义。古今中外，凡是成就大事业的人，都是雄才与大略的组合者，比如：刘邦与萧何、刘备与诸葛亮、朱元璋与刘伯温，其中雄才的君主和大略的谋士，诸葛亮隆中对定三分天下，不可不称之为大略。而今天的信息量，已经不是一个人能够处理得来的，需要一个智囊团进行大略的匹配，这就是咨询团队或是顾问团队，当一个人、一个企业、一个组织、一个国家的领导者需要进行重大的决策时，都需要专业人士和专业的团队进行各种可行性的分析，各种实施的策略方法建议，各种危机处理的预警，各种不同文化领域的拓展等等，这就是高大上的咨询行业，牛逼的公司有麦肯锡、罗兰贝格、IBM等等何为咨询师？咨询师是就是在咨询行业中运用专业的知识、技能和经验，通过咨询技术与方法，帮助个人或组织解决问题或提供方案的专业人员。比如心理咨询师、求职咨询师、管理咨询师、营销咨询师、战略咨询师等。何为咨询业？咨询业属于一种智力密集型知识服务性行业。咨询的现代意义是指来自个体和组织以专门的知识、信息、经验为资源，针对不同的用户需求，提供解决某一问题的方案或决策建议。咨询师的核心竞争力：（1）知识要求。职业咨询师一般要求有硕士以上学历，并在知识结构方面同时具备心理学、经济学、社会学、市场营销和管理学等方面的专业知识。（2）技能要求。咨询师要熟悉各种测评工具和方法，有超强的沟通能力和分析问题、解决问题的能力，善于从多个渠道获取信息，通过多种方式处理信息，具备良好的人际交往能力。（3）经验要求。一般要求有人力资源管理或企业管理等相关工作经验，有对各行各业进行全面分析的能力，能够在一问一答之间展示自己的全部知识和经验储备。（4）职业素养。咨询师要有丰富的阅历和社会经验，有超乎寻常的耐心，对人细心，有亲和力和高尚的职业道德，有保密意识和一定的创新思维。
4.产品特殊展示
产品高端与否的展示。产品高端与否，可以通过陈列体现出来。如诺贝尔瓷砖，有的放在特殊陈列柜里，多彩的灯光照在上面，这给顾客传达什么信息？肯定是高端产品。一大堆瓷砖堆在一起展示又给顾客什么信息？肯定是价格相对低的产品。笔者服务过的三棵树漆企业，开始时其高端产品在门店里专门围起来，中间有树、火箭样品，产品堆在四周。这样感觉很好，产品是绿色、科技的象征。可惜的是，产品堆积过多，有杂乱之感，一下子就把产品高端的印象降低了不少。看看珠宝、高端化妆品等是怎么陈列的，大家就会明白。畅销款与否的展示。比如畅销款产品上可以带上大红花，或者有“店长推荐”字样，或者挂一个金牌，告诉顾客这款产品销售很好。而爆炸签，大家一定都知道那是实惠、搞促销的象征。总之，一家门店，顾客走完一圈一无所知，就说明产品“秀”得不好。如果相反，不用导购介绍，顾客对产品的定位、优势、畅销与否等有一个相对清晰概念，说明产品展示很成功。产品的科技感与智能化。科技日新月异，产品智能化突飞猛进，在家居建材产品的应用空间很大。暂且不管自己的产品得到了多少的应用，具有科技感、智能化的店面会更吸引顾客，这估计是下一波店面产品力拼杀的焦点。通过店面让产品更具有科技感、更智能化，需要引起企业的高度关注。
4、​ 实施产品与渠道的复合管理
1.为什么需要实施产品与渠道的复合管理（1）日益复杂的结构需要专业化的管理-​ 调味品的产品种类日益增加：调味品行业有个非常显著的特点，就是产品种类非常多，这和各个区域消费者的饮食习惯密切相关，差异性很大。在这种局面下，经销商想要依靠少数几个产品占据较大的市场份额难度相当大，必须建立丰富的产品结构体系，以此来扩张整体市场份额。在这种背景下，对产品实施专业化管理关系着企业战略的成功与否。-​ 调味品的渠道管理体系趋向复杂化：随着市场流通结构的转型，厂商角色也在进行大转换，相应地赋予了比过去更多的职能，调味品经销商对于渠道的管理，也不能再是过去粗放的模式了，随着大型零售商和电商等新型渠道的崛起，都在不断影响着经销商在流通领域中的话事权。时移事异，对渠道的专业化管理迫在眉睫。（2）市场变化使产品和渠道结构趋向细分化-​ 不同产品和渠道的差异性越来越大：调味品行业产品种类众多，普通的油、盐、酱、醋自不必多说，其他还包括各种各样的调味料。另外，调味品行业还具有明显的区域特点，东西南北各地饮食习惯的差异，造成调味品带有地域性的特点。这些行业特点造成了不同产品之间的差异性很大，而适合产品销售的渠道也是如此。-​ 不同的产品和渠道需要相互对接：对于调味品经销商而言，设计合理的产品组合非常重要，而产品组合的依据来自于渠道的需求，因为渠道是连接产品和市场的通路。反过来，当产品根据消费者需求进行研发时，也要考虑需要选择何种渠道才能顺利到达目标消费群手中。如果不是对于产品和渠道有深刻的了解，则无法维护市场的顺畅运行。（3）产品与渠道组合成为必然-​ 整体利益结构的需求：调味品市场中往往存在几种产品和渠道组合，如批发市场与走量产品的组合、餐饮市场与走量及利润产品的组合、大卖场与塑造品牌形象产品的组合等，其目的在于使经销商的整体利益结构最大化，而这都基于对产品和渠道发展态势的掌握，才能确保组合的合理性。-​ 市场竞争结构的需求：以上几种产品和渠道组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成阻击产品、大众化产品和利润产品与不同渠道的组合，如此来应付市场不同层面的竞争。（4）两者在运营中的整合效应巨大-​ 专业上的整合：这是从组织职能方面提供保障，使经销商整体的产品策略和渠道策略得以有效整合。具体而言，在组织中有专人分别对产品和渠道进行管理，不再是以往大一统的粗放模式，如此将确保整体战略能够顺利贯彻下去。-​ 规划上的整合：调味品经销商往往忽视整体策略规划的制定，只有目标而没有实现目标的策略，而采取产品和渠道专业管理之后，将使两项最重要的工作系统化，其中产品规划侧重于产品管理和推广，而渠道规划侧重于渠道管理和推广。-​ 推广上的整合：不少经销商在开展推广时，基本上都是将产品和渠道分开考虑的，没有考虑到产品和渠道组合的因素，因此产品和渠道的复合管理可以充分兼顾二者的配合，从而使推广的效应最大化。（5）产品和渠道必须实施专业化管理-​ 基于业务流程的横向管理：调味品经销商的组织结构和部门设置基本上都是直线职能式的，这是一种纵向管理结构，对于产品和渠道的管理缺乏整合，往往割裂了二者的完整业务运作，在整个经营链中缺乏衔接和协调。因此，只有实施产品和渠道的专业化管理，才能从完整的业务运作流程入手，全面管理业务过程，有效整合经销商资源。-​ 关注产品和渠道的发展过程：负责对产品和渠道进行专门管理的部门或人员，就像是公司内部一个小范围的总经理，分别以产品和渠道为核心，对其整体经营状况进行管理，照顾其发展的每一个阶段，维护良性发展的状态，并对其最终利益负责。2.经销商实施产品+渠道复合管理的模式（1）从战略上整合产品和渠道结构-​ 建立产品管理和渠道管理组织体系：其中，产品管理隶属于市场部门，渠道管理隶属于销售部门；产品管理组织是按照产品类型设置产品经理或者产品管理人员，渠道管理是按照渠道类型设置渠道经理或者渠道管理人员，具体可根据经销商的规模大小来设计恰当的形式。-​ 从战略上确立产品和渠道管理者的权威地位：要使产品和渠道的专业化管理产生作用，就一定要赋予两个职能部门足够的责权利，要让他们真正承担起对产品和渠道全过程管理的重担，也要以此为核心来构建其他相关联的支持性职能，确保整体上的平衡。（2）市场部承担整体产品管理职能-​ 职能定位：负责产品管理的部门或人员将承担某一产品的策略规划、促销推广和日常管理工作，全面照顾整个产品运营的过程，并对产品的良性发展和损益目标负责。-​ 业务运作：具体包括制定产品年度策略规划，制定产品营销计划，负责产品市场调研，收集分析产品营销信息并提供报告，推动新上市推广活动，制定产品整合推广计划并负责实施，协助业务人员开展促销推广活动，评估产品拓展成效，等等，承担起有关该产品所有方面的工作。（3）销售部承担整体渠道管理职能-​ 职能定位：负责渠道管理的部门或人员将承担对某一渠道的策略规划、整体推广及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。-​ 业务运作：具体包括制定整体渠道策略规划，制定渠道管理制度和渠道开发计划，收集分析渠道信息并提供报告，对业务人员提供支持，评估渠道发展趋势和收益，与产品管理部门相互协作，评估渠道推广成效，等等，承担有关该渠道所有方面的工作。（4）实施分类绩效考核-​ 产品管理绩效考核：一方面对专门的产品管理部门要实施绩效考核；另一方面要对业务人员实施产品分类的绩效考核，这样才能确保产品管理的整体性。产品绩效考核体系包括财务指标和管理指标，前者有销量（额）、利润额（率）、费用额（率）、销售（利润）比重等，后者有新产品铺货率、产品推广效果等，对于业务人员的考核没有这么复杂，主要考核销量、费用率和重点产品销售比重。-​ 渠道管理绩效考核：除了对专门的渠道管理部门实施考核外，也要对业务人员实施渠道分类的绩效考核。整个考核体系包括财务指标和管理指标，前者有销量（额）、费用额（率）、渠道销售比重等，后者有铺货率、生动化建设、渠道推广成效等，对业务人员主要考核销售额。
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