针对以上的情况，需要制定综合的解决方案，才能从根本上解决这些问题。

（1）建立业绩目标分级的年薪方案，激励约束对等

核心人才始终是支撑企业发展的关键，因此调动核心人才的积极性，建立起对海外公司负责人激励与约束对等的管控机制，实现“责、权、利”的统一，是调整激励方式的重中之重。具体可建立如下激励机制：

​ 结合不同业务特点，分别建立业绩目标分级的年薪方案，完成不同的业绩目标等级，就有着不同等级的年薪标准，并对应不同的责、权、利要求，真正实现激励与约束对等。

​ 建立风险责任押金制，将个人收益与风险责任实现挂钩。

​ 在收入分配方式上，实现业绩目标在前、兑现在后的模式，引入“对赌协议”的相关条款。

​ 成立虚拟的利润中心，采用虚拟股权制（企业可结合自身所处阶段和当地人员接受程度，考虑引入虚拟股权制）。

总体来说，对于海外公司负责人，建立“个人信用账户+风险责任押金+年度风险责任状（对赌协议）”的激励约束机制，根据海外公司负责人所承担的目标责任不同进行等级划分，兑现不同的年薪标准，同时结合海外公司负责人实际业绩完成情况，采用短、中、长期多种激励方式，达到平衡短中长期激励的关系，减少集团内部其他人认为“不公平”的非议。

该公司针对海外公司负责人所承担的主要职责，建立了三类核心目标，分别为业务指标、业务增量指标以及管理指标，并同时设立风险指标及管理条件，作为年薪兑现与发放的前提。

具体而言，设置了销售额、利润额、合同量、区域市场业务量增加情况、区域模式、创新及开发项目数量、新客户开发、老客户维护数量等指标，并把人均产值、人均效益、人工成本、收益率、投资回报率、回款周期等风险责任指标和一些管理要求，作为兑现年薪的前提条件。

目标等级年薪制模板

（2）加强风险责任管控，建立信用账户，引入风险责任押金

该公司有很多海外公司是“山高皇帝远”，以“将在外君命有所不受”为由，自主决策。现实情况是，各个国家和地区确实有着不同的宏观政策和文化土壤，过于统一、严格的管控也难以发挥地区的自主优势，形成“一抓就死、一放就乱”的局面。

为真正实现核心人才个人利益与公司利益的一致，同时考虑到国际形势与环境变化对公司盈利情况所带来的影响，同时为避免海外组织负责人一些短视的行为和决策，该公司在明确约定目标和考核要求的基础上充分授权；与此同时，加强公司对关键人才的风险责任管控，要求分公司负责人、以及核心业务人才，都建立个人信用账户和风险责任押金制度。

核心业务人员建立个人信用账户，海外公司负责人建立公司信用账户，个人信用账户与其个人收益挂钩，总的信用账户与海外公司负责人的收益挂钩。任何奖金分配，都需要建立在“信用账户为正”的情况下进行分配；同时，任何亏损也都要在信用账户中实现累计记录。未来任何奖金必须在信用账户亏损记录“填平”后才能获取。

海外公司总的信用账户相当于记录某个区域的盈利情况，如果一旦亏损值超过历史盈利值，那么负责人将没有奖金可以拿，且额度超过一定预警线后，会直接影响其个人缴纳的风险责任押金。

当个人信用账户或所负责区域的海外公司信用账户为非盈利状态时，只能先发放原约定底薪的60%-80%。这样就不会再出现集团总部的账面上已经看着亏损了，但海外公司该怎么发还怎么发的问题。

而且，当个人信用账户或所负责区域的海外公司信用账户亏损超出相应的个人风险责任押金时，由公司再次评估：是给予个人提供继续追加风险责任押金并继续开展工作的机会，还是确实不胜任，只能离开岗位。

当经济形势好，公司和个人收益都高的时候，即使到了结算时间点，风险账户为正，个人奖金的发放也要根据发放方式进行预留，因为行业受经济形势及政策变化影响较大，不确定因素大，要预留一些在风险账户上，以便抵御亏损的情况。

这个风险账户会一直跟着个人，在员工离开本岗位时，最终进行清算，结余的奖励一定发放给员工，但若存在一定亏损，个人也需要按约定比例，在风险责任押金中扣除相应数额后，方可离职。

当形势发生变化，出现亏损的情况，由于这个风险信用账户的存在，海外公司负责人就不会任由公司持续投入，因为任何的亏损都会在其个人信用账户中记录并累计下来，未来其个人奖金的兑现是要在抵平这些亏损情况下才能发放。因此，也就把个人长期利益与公司长期利益实现真正的统一。

（3）匹配要求，解决矛盾

考虑到公司原来是固定年薪，对于完成任务和风险责任是几乎没有约束，而目前提出很多明确的要求和考核约束，为了保障激励约束对等，必须对完成目标和约定盈利任务的员工，给予比原来更高的薪酬回报，更好的对接市场化标准。

这样就不是单纯的涨薪，而是配套建立明确的考核要求、风险约定和人才评价的考评机制。高薪的兑现，不是靠“被分配到一个岗位上”获得的，是有前提条件的。

所以，集团内部认为不公平的人员，并不是对海外公司的高薪标准有意见，而是对没有要求的高薪标准有意见。大家对某类岗位收入水平有较大意见，觉得不公平，通常都是因为“责、权、利”不对等所导致的。如果考核和评价要求能与之配套，其他人也无话可说，因为高薪之所以能拿到，是与其个人能力与努力付出相对等的，只要他能通过公司对海外人才任职条件的选拔要求，同时接受公司根据不同目标考核要求而约定的相应年薪标准，承担相应的风险责任，就是合理且可服众的。

（4）其他配套政策的支持

该公司还对核心业务人员建立了分级责任制度（与目标责任对接），完善了对海外公司的人才评价机制，对于其他不直接承担业务目标，重点做好业务支持的重要职能人员，采取定量考核（引入关键指标完成情况+关键事件考核记录）+定性评价（上级评价）相结合的方式。

除此之外，在薪酬执行层面，为减少矛盾，把部分差额奖励放在年终，不与月薪一起发放，同时加强年终奖发放的考核要求。同时，结合各国国情，为避免一些不必要的薪酬信息扩散带来的麻烦，公司加强了对薪酬保密性的要求。