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第九章精品案例解析
18.7采购与供应商管理
建立紧密的供应商战略伙伴关系，与供应商共赢。对供应商进行分类、分层级的管理，有计划、有策略地逐渐减少供应商总数，与核心供应商建立长期的战略合作伙伴关系。实施透明、公开、系统的供应商生命周期管理流程，尽量每个物料有2～3家供应商同时供货。关注并帮助供应商的能力提升和发展，是战略合作伙伴关系持续的重要保障，排他或捆绑的战略伙伴关系需要建立在对供应商本身具备的高素质和对供应商品质严格监控的基础之上，不断提升采购人员的专业能力。18.7.1采购管理组织采购管理组织如表18-19所示。表18-19采购管理组织序号主题内容1采购成本管理了解采购市场状况，材料价格走势。价格系统的维护，价格基数数据库的整理分析，采购物料价格构成分析与建议等2供应商管理采购策略、找供应商、供应商谈判、供应商绩效综合评价、供应商发展等3供应商质量管理供应商引入的质量评估，供应商日常绩效、品质评估、追踪和稽核，核心供应商发展等4采购订单管理采购计划，采购订单下达，到货情况跟踪，与供应商、生产、财务的协调18.7.2供应商评价标准供应商评价标准如表18-20所示。表18-20供应商评价标准序号主题权重详细内容1总体情况15企业知名度、供货能力、地理位置、市场地位、管理层的稳定性、市场的接受程度2生产制造15生产能力、生产技术和设备、可靠性、生产员工素质、过程文件的完备性3研究开发15研发业绩、技术开发手段的先进性、样品、技术参数、技术资料的完备性、客户服务4质量管理20质量体系认证情况、质量过程控制、质量改进计划、产品质量、客户服务5物流和交货15交货、运输、库存、JIT的可能、预警系统、紧急订单6原材料采购5供应商管理，原材料的使用，原材料降低成本的可能和相关的改善计划7生态5环境认证、环境保护、资源消耗8合作10合作期望、成本结构、质量协议、客户服务供应商等级划分如表18-21所示。表18-21供应商等级划分序号得分级别185~100分A级供应商270~84分B级供应商355~69分C级供应商442~54分D级供应商542分以下不予考虑的供应商每季度对每个供应商打分，根据打分结果对供应商进行评级和数据更新，评出前10名的供应商，并给予物质或精神奖励。对于表现欠佳的供应商发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善。18.7.3供应商引入流程在引入新供应商时不是以价格为主导，而是以综合能力的评估结果为标准。供应商引入流程如表18-22所示。表18-22供应商引入流程序号步骤内容1供应商初选战略、生产、财务、规模、管理、地址等，初选合格后确定合作物料和合作的力度2供应商的申请登记申请书内容有厂房登记证，或租用合同、纳税证明3供应商初审申请书审核，其中经营20%、生产30%、品质40%4所属物料类的专家委员会复审是否与现有供应商有业务重复，是否符合资质要求。根据具体物料，成本工程师进行价格预估。送样，确认样品是否符合需求5通知供应商成为公司供应商，签订SOWSOW不涉及价格和交期，要做到合理、合法、全面、公平、公正6确定供货比例，签订产品采购合同确定每次总需求后计划该供应商供货比例，谈判具体的采购价格、签订产品采购合同。产生需求时ERP系统自动按比例分配，将采购计划发至供应商如果选择的供应商分别属于A、B、C级供应商，则供货比例可按照70%～80%、20%～30%、0的差异化比例确定。如果没有A级的供应商，则应调整比例结构（如50%、30%、20%），并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。18.7.4供应商管理策略供应商管理的核心策略包括降低供应商的数量，与主要供应商建立起战略联盟，加强供应市场的分析和预测，如表18-23所示。表18-23供应商管理的策略序号主题内容1现在频繁地询价、选择供应商、签合同，单一产品的供应商数量多，供货的供应商不稳定，合同期比较短（如1个月）2未来相对长期的合同，价格相对稳定（合同期内），集中于某些实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系18.7.5降低供应商数量的方法♢推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种；♢剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化；♢调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”“独家供货”“两家供货”“多家供货”策略分别适合的产品；♢有意识地培养、扶持有潜力的供应商作为A类供应商，删除其余的供应商；♢与核心供应商建立战略联盟；♢建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局。18.7.6量化考核指标采购与供应商管理的量化考核指标包括：采购降低成本、供应商数量降低、交货期缩短、付款期延长、年/季平均库存水平的降低、齐套率等。案例分析：丰田汽车供应商管理案例如表18-24所示。表18-24丰田汽车供应商管理序号主题详细内容1清楚掌握供应商的情况了解供应商的业务，实地考察供应商的运营，尊重供应商的业务能力，致力于共同发展2化解竞争，加强合作建立匹配的生产理念和生产系统，与现有供应商创建合资企业，传授知识并监督控制3监督管理供应商每月向核心供应商发送“成绩报告单”，持续地及时提供反馈信息，让高层管理者参与解决问题4发展匹配的技术能力培养供应商解决问题的能力，建立一套通用术语，提高核心供应商的创新能力5有选择地加强信息共享明确会议的时间、地点和议程，遵循严格的信息共享模式，确保数据收集的准确性，系统地进行信息共享6携手合作、共同提高与供应商交流最佳实践经验，在供应商中开展“改善”项目，组建供应商学习团队丰田通过三种方式实现各种层面的知识分享，帮助供应商的成长。方式一：供应商协会。丰田在日本的供应商协会——“协丰会”（kyohokai）；在美国，蓝草汽车制造商协会（BAMA）。定期或不定期组织各种会议和讨论，是供应商之间进行信息和知识共享的平台。方式二：咨询小组。公司成立运作管理咨询部门（OMCD），以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD由6名具有丰富经验的资深经理人，以及约50名顾问组成。专家被派驻到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS的过程中遇到的难题，有时长达好几个月。方式三：自主研修小组。自主研修小组是为了促使丰田和供应商共同学习，改进业务而成立。丰田和供应商的主管及工程师们会在一名丰田导师的率领下，一起走访各个工厂，帮助供应商改善生产流程。这些活动也加强了丰田供应商之间的联系。丰田采取的是“金字塔结构”的“捆绑式”的“紧密供应商管理体系”，整车厂只与一级供应商有配套的关系，以达到丰田不断扩张下不断提高质量、降低成本、缩短交货时间的目标，如表18-25所示。表18-25丰田供应商管理体系的优劣势序号主题内容1优势丰田与零部件供应商相互持股，这种关系稳定且具有一定的排他性，能够迅速对变化的市场需求做出反应，这也是丰田在美国市场制胜的法宝之一2劣势厂商与供应商之间形成一荣俱荣、一损俱损的比较封闭的关系，而且很多零件都是由唯一的供应商提供，致使风险加大。尤其在金融危机影响下，丰田削减产量，零部件供应商产量也随之锐减，但由于零部件供应商的设备投资已完全被丰田“绑定”，过剩的产能导致成本压力增大。在此情形下，成本压力有可能通过牺牲质量来缓解
第七章合法合规与诉讼仲裁

第 5 章 ​ 推行解决方案

在解决方案的推行过程中，最主要的风险来自人的因素。比如干系人是否认可解决方案并努力执行下去？采取哪些有效措施可以提升执行者的业务能力，以满足解决方案的要求？如何面对各种不同的声音？诸如此类，这些关于人的问题，如何处理得当，将推动解决方案落实并获得收益。否则，将会令之前的努力半途而废。本章展现了实施过程中的典型问题及其应对措施，尤其是客观、慎重的应对干系人的不同意见，以获得理想的推行效果。将解决方案在工作实践中推行并获得预期效果，是整个研发体系改进中决定意义的一环。否则，无论看起来多么先进的解决方案，只不过是飘在天上的空中楼阁。诸葛亮的“隆中对”展现了他作为大政治家的高瞻远瞩、远见卓识；更为难能可贵的是，他用毕生精力去实践自己的战略构想。提出高质量的解决方案并非易事，将其付诸实践则更具挑战性。作为体系改进的操刀者，显然也应该对此给予充分重视。对于企业而言，体系推行过程中，工作量最大、压力最大的就是负责推行的项目经理。下面是一封来自推行项目经理Z的求援信（节选）。尊敬的××老师：您好！××咨询公司已经帮助我们公司设计了一整套研发管理体系，并通过了大家的评审。但是这个项目的范围并不包括体系推行工作，而且体系本身还缺乏很多细节流程的支撑。鉴于时间和资源等因素，公司领导要求尽快推行，务必获得明显效果，我被任命为负责推行的项目经理。在具体的推行工作中，我遇到了很多棘手的问题，请您给予帮助指导。首先，就是大家配合度的问题。尽管在动员会上，大家都表态要全力配合。但是在研发工作中，还是按照原来的路子行事。比如流程要求项目经理在项目初期制定完整的项目计划，里面包括进度、资源、交付件、质量等管理要素，项目经理仍然只是搞个进度计划，其他的就被忽略了。其次，就是职责转变问题。我们本来期望通过组建跨部门的项目团队，全面负责项目过程中的事项，以加快项目速度；但在需要协调时，项目组还是要请示部门经理，本质上和原来的运作模式没有太大的区别，甚至更加烦琐。最后，实际效果问题。公司领导对体系推行寄予厚望，我的压力很大。本来设想可以很快见效，但是很多同事反映：新的体系比原来更加烦琐，需要额外输出很多文档，研发周期又很紧张，根本没有时间把流程走完，只能应付一下。……我现在真不知道何去何从，甚至怀疑自己是否早就应该拒绝这个任命。请您给我中肯的建议。从这封信中，能够感受到这位推行负责人的焦灼心态，面对困境他显得束手无策。那么如何做好解决方案的推行工作呢？
三、定制行业终端面临的新挑战
定制行业的终端不仅面对以上新营销模式变化，同时也面临着更加直接与赤裸的竞争环境。1.抢门店由于传统优质卖场的资源越来越有限，以及大家对终端资源空前的重视，优质门店基本处于拼品牌地位、拼关系的疯抢状态。而大企业在大城市进行的大店布局与多店布局，对优质门店甚至开始战略垄断，为后进者或弱势品牌进一步制造竞争壁垒。2.抢渠道现在终端卖场的自然客流日益减少，不是市场的客户在减少，而是客户被越来越上游的终端分流了。为了保证终端的销售份额，终端经销商不断地进行渠道渗透与延伸，这不仅是一种经营模式的升级，更是一种战略动作。以前松散型的渠道开拓模式开始受到挑战，战略合作、兼并收购等方式开始在终端进行展开。3.抢份额在行业发展的初期与中期，各品牌与各经销商只要做好自身的营销工作基本就可以。但随着竞争越来越激烈，各品牌与经销商开始从渠道、客户层面进行战略性的争夺，原来以经营为导向的营销模式开始向竞争为导向的模式转变。由于定制家居行业的行业属性，老客户的口碑对终端的影响较大。所以，老客户池的规模与质量变得日益重要。为了进一步扩大品牌的客户池，在终端销售时，不仅要考虑到产品销售的利润目标，同时也要考虑到对不同客户群体抢夺的市场份额目标。市场份额越大，就意味着品牌的老客户池越大，也就意味着产生口碑营销的机会越大。4.抢人才营销的竞争其实是管理的竞争，而管理的竞争又是人才的竞争。定制家居行业近年快速的膨胀发展，人才缺失已经成为一个难题。一提到抢人才，大家最直接想到的就是挖同行的人才。可整个行业都缺专业性强的人才，所以挖人并不是最根本的解决之道。由于经销商经营的特殊性，自身对人才的造血功能较弱，特别是中小经销商。这就需要企业在人才培养、人才输出上进行下功夫。5.抢时间2012年以前，定制行业的商业模式、渠道模式、产品模式、销售模式基本变化不大。但自2013年以来，随着国家大环境的变化、移动互联网技术的普及、资本的常态化介入，都在催化着这个行业进行快速的更新迭代，终端各类创新模式也在不断的升级迭代，以前靠时间慢慢积累的传统方式正受到严重的挑战。所以，踩在恰当的时间点做正确的事，已经是各个企业与终端经销商必须要面对的课题。
前言
管理咨询业最早于19世纪末从美国发展起来，着重解决生产管理中的基本问题。进入20世纪80年代后，西方管理咨询业发生了较大变化。管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，还常常协助客户落实咨询建议，许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发工作。进入90年代后，战略咨询需求大幅度增加，因为现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理，制定竞争战略、实施战略规划已成为企业管理工作最重要的内容。目前，我国企业管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀管理咨询公司认真学习国外出色的咨询公司的咨询经验与程序，结合自己的专业优势与中国文化的深刻内涵，形成了一套符合中国咨询企业实际情况的咨询方法。由于坚持不懈地拓展市场，很多企业已度过艰难的创业期，在咨询实践中，逐步赢得了客户的信任。随着我国市场经济的不断发展，我们可以预言，咨询产业将是我国最有希望的朝阳产业。从某种程度上说，管理咨询顾问是企业的“大夫”。管理咨询的任务主要有：（1）帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案。（2）指导改善方案的实施。（3）传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业人员的素质。我有幸在人力资源管理咨询领域耕耘至今，在认识企业、剖析企业、帮助企业的过程中，不断学习解决问题的思路和方法。同时，理论素养持续提升，从发现问题、解决问题到预判问题，并帮助企业及时做出调整，力求实现客户价值最大化。当然，在这个过程中，我得到了诸多咨询前辈的教诲，也得到了客户的认可。但是，我始终会保持一颗平常心，“不以物喜，不以己悲”，怀揣着为“实业救国”出一份力的抱负参与咨询工作。在咨询服务过程中，我发现，企业的很多人力资源问题只是表征，背后涉及企业战略、市场营销、生产管理、采购管理等问题。所以，本书内容包括对企业的认识、人力资源管理、组织与管控、绩效管理、薪酬管理、员工管理、企业文化等。书中许多内容会附带案例，目的是加深读者的理解，希望本书能够对读者有所帮助。咨询就是生活，咨询顾问需要经常出差，难免会牺牲与家人相处的美好时光。所以，我要特别感谢我的夫人韩天玉女士，因为本书能够付梓，她功不可没。同时，我还要感谢公司的领导孙波先生，他时刻关注本书撰写的进度并提出建设性的意见。由于水平有限，书中疏漏之处在所难免，敬请读者指正。如果您有什么要求和意见，请随时与我联系。我的电子信箱：wayshan.z@gmail.com
第1节 建立有作战力的招聘组织
招聘组织建立的出发点招聘的组织如同企业的组织，决定了招聘工作的运作能力与水平，影响招聘的绩效结果。所以，当业务战略、人力资源规划确定后，要根据未来的招聘需求考虑招聘组织的问题。招聘组织要考虑三个维度：组织形态（招聘组织架构的设计）、组织规模（招聘团队的人数）、组织绩效（如何运作以实现招聘预期绩效）。建立招聘组织有明确的导向，才能确保招聘组织建立后，能够帮助企业实现招聘目标。招聘组织的建立考虑以下因素。（1）招聘工作要更好地服务于企业内部客户（即业务部门），帮助企业更有竞争力地获取人才，包括对市场的反应速度、内部资源的迅速组织能力、与候选人沟通的质量、展现企业良好的文化等。（2）招聘组织的建立要根据竞争对手的组织状态特点进行调整，因为竞争对手的人才获取能力决定了企业需要付出多大努力才能获取优秀人才。（3）招聘组织要考虑人才竞争的剧烈程度，并符合企业的招聘规模、招聘节奏，企业招聘规模大小决定了招聘组织的规模，招聘节奏缓急决定了招聘组织的形态。（4）招聘组织要考虑目标群体的特点，比如，目标群体区域集中度、规模、层次等。招聘组织规模的演变近十年来，中国的企业招聘组织规模不断发生变化，从开始没有招聘专职人员、人事主管兼做招聘工作到设立招聘岗位与专职人员、出现招聘专员；招聘专职人员也从一个人到几个人的小团队，再到十几人、数十人的团队，出现招聘主管、招聘经理职位；招聘从一个人力资源部内的模块，独立成为一个部门（如招聘管理部，一般还是处于人力资源部或人力资源中心下面）；招聘团队发展到数十人、数百人的团队（目前只限某些大型企业集团），招聘部门定位上升至招聘中心，下面分设不同招聘功能的组织，比如，按服务对象区分（按不同的事业部、区域划分，或按招聘目标对象的层次划分），该招聘中心由中高层管理者负责，对招聘负责人的定位越来越高，如招聘总监、招聘总经理、招聘副总裁等，招聘工作进入了企业高层管理者的战略视野。招聘组织形态的发展招聘团队内分工，一般分为社会招聘、校园招聘、高端招聘。有的企业针对本企业的招聘需求，专门分出一些专项招聘模块，如海外人才招聘、营销人才招聘、研发人才招聘、普工招聘，主要是根据企业阶段性发展需要设置的，目的是实现某领域的人才群体的重点突破。以往的招聘运作方式，是招聘人员或招聘团队单独出击，与候选人接触，完成前期招聘流程。对通过招聘人员筛选的候选人，请业务部门主管或骨干介入，进行复试，然后请公司高管面试确认。可以看到，公司高层管理者、业务部门主管、业务骨干主要承担支援招聘工作的角色。随着人才市场的竞争加剧，招聘组织运作面临着严峻的考验。比如，因为招聘需求把握不准而做无用功、招聘效率不高导致意向候选人流失、招聘管理者定位较低而难以调动内部资源等，如何使招聘组织更加灵活，更具有综合的人才甄别、录取能力，成为一个重要课题。在此趋势下，业务部门人员逐步发展成招聘团队的一部分，包括面试官、招聘决策者（有时是技术专家或业务骨干，有时是业务部门决策者，甚至是高层管理者）。HR与业务部门逐步发展融合，成为一个招聘项目组，业务部门真正成为招聘团队的一员，端到端地参与招聘流程，而高层管理者也逐步成为招聘项目组成员，做即时招聘决策。另外，招聘组织的设计，要起服务内部客户、管理目标群体的作用，为了提高服务质量、管理效果，就需要尽量缩短服务管理距离，离业务部门更近、离应聘者更近、离人才中介机构（供应商）更近。因此，有必要针对业务部门进行招聘组织的分工，比如，针对业务领域进行分工以便深入了解该业务，并与该领域候选人进行持续深度沟通与跟踪。所以，招聘组织“下沉”到业务部门是未来的发展趋势。招聘组织也逐步进行分层设计，前端是战斗队伍，后端是专业支撑平台。招聘组织也呈现“前移”的趋势，就是前移到“战斗”的地方，办公室之外与应聘者接触的地方，流动式办公越来越多。前端作战部队可能经常在不同城市间流动，在不同的猎挖对象附近出没。前端的战斗部队需要经过结构化、标准化分工，是一个小型的项目组，是各部门联合起来组成的跨部门工作团队，包括HR、业务面试官、招聘决策者。HR作为前端突破人员，需要有猎头的特质（或需要猎头行业的经验），能够发现机会迅速“撕开”口子，对目标候选人快速筛选，并“咬住”机会。业务面试官则负责沿着“撕开的口子”进行验证，验证候选人是否符合业务部门与岗位要求。招聘决策者主要从公司文化、全流程的角度思考并快速决策，避免冗长的内部审批环节。可以说，未来的招聘组织类似于联合作战部队，多部门联合，由不同层次的人员组成，成为一个小型的作战部队，具有完整的端到端的招聘流程履行能力，具有明确的交付职能，能够快速发现机会（突破、联系）、验证机会（面试）、达成交易（决策）。公司需要给予招聘项目组更大的权力，包括招聘策略的制定、一定范围内的资源使用与调度、招聘录用的决策等。项目组的项目经理掌握了完成招聘项目所需的资源，并需要对招聘结果负责。针对项目组设立奖励规则（包括正激励、负激励），如招聘完成率、招聘周期、招聘质量、招聘成本等。设立考核指标，在计划时间内完成招聘任务的（一般是批量招聘任务）进行奖励。有招聘质量问题（如一定周期内离职）需要回溯，对减少招聘成本的予以奖励。同时，项目经理对项目组人员有管理权、考核权与激励权，包括项目组的分工、监控、培训赋能、辅导沟通、考核与激励。项目团队从规划项目到启动项目、实施项目、关闭项目都需要遵循项目管理流程，项目组人员都需要参与项目管理培训，了解项目管理知识、流程。除了前端招聘作战部队，还需要招聘平台的支援。平台部门是一个资源中心，根据各作战部队的需要给予支持，包括提供专业培训、协调公司内部资源、给予项目各种支持。采用“招聘平台+作战小组”的形式，而作战小组是和业务部门联合作战的模式，这将是未来招聘组织的变革方式。在这种模式下，将赋予招聘组织更大的招聘责任，更多灵活决策、资源使用的权力，更多的激励，责、权、利相结合，能够更好地激励招聘团队人员的积极性，推动招聘任务的完成，以及对招聘领域的深度理解与渗透，培养细分领域招聘专家。
第三章 寻找企业的护城河
很多朋友提到要投资具有护城河的公司，然而什么是护城河、护城河究竟能给企业带来什么，却是千人千面、莫衷一是。
【案例拆解一】国产手机销售大比武
2010年5、6月份，根据某知名手机品牌销售话术培训的需要，我组织了一个十二人小组，相继奔赴四川、湖北、湖南、广东四省，对国产手机品牌的金立、OPPO、步步高、万利达促销员进行了深度的调研。通过暗访和座谈，收集到不少鲜活的导购案例。为了大家阅读的便利，我将这些案例细分为：主动接待、了解需求、介绍产品、处理异议、讨价还价、催单成交六个部分，并对其进行一一拆解。希望能给一线的导购员带来些许启发或指引。ｏｐｐｏ手机【背景】六月中旬，一行十二人对万利达导购集中调研接近尾声。调研组一分为四，开始对竞争品牌金立、步步高、OPPO手机进行导购调研。先听一听他们调研后的口述：OPPO手机的导购员给顾客洗脑很透彻，讲解有套路、重流程。他们的讲解流程是：屏幕——滑轨——视频——主题——QQ——短信——电池。我们在天河城走访3个卖场，虽然每个导购员的介绍因人而异，但总的看来也大同小异。【张小虎点评】　　耐用消费品的介绍大致有两种方法。一种是以产品为导向，把产品各部件排一个先后次序，从头到尾去讲，即按照一定的流程介绍产品。另一种方式是以顾客为导向，根据顾客看人下菜介绍产品的部件，即顾客关注什么部件讲什么部件。前者重点是和产品打交道，后者侧重和顾客打交道。相对而言，新导购长于产品更需要流程，老导购见招拆招擅长于与人沟通。OPPO手机的导购员相当于其他品牌的导购员年轻有活力，采用“流程法”是种明智的选择。1、屏幕介绍：我这款是真正的钢化玻璃，耐磨、耐刮、耐压，可以承受20公斤重量（演示：用手轻轻敲击屏幕）。同时屏幕也是高清屏，在太阳光底下都能看得清楚，像我们这种经常在外面跑的人，这个功能我敢保证很多人都适用，而且目前我还没有发现哪个品牌有！【张小虎点评】其实，在太阳光底下都能看得清楚高清屏，其他品牌早就有。比如2008年金立手机的F8，和当今iphone苹果手机用的就是这种夏普高分辨率屏幕。主要功能卖点“日光照射下保持可视显像”。当初也就是这句话让我感受到话术培训的魅力。这个导购员的过人之处是发现你们几个市场调查人员是“经常在外面跑的人”，并且立即给你们套近乎，保证这个功能“对很多人都适用”，把产品卖点与顾客的利益点有机地结合起来。2、滑轨介绍：20万次测试，每天100次也能用3年，而且采用密闭式设计，不会进灰尘（演示：拿出一张A4纸大小的宣传单，把一端塞进手机上下盖之间的滑轨缝隙，用拇指和食指捏住另外一端，把手机吊在下面，仿佛一只青蛙仰头咬住一张纸。告诉顾客这个滑轨密闭的很好。）而且下置挡板设计，防止手机掉下来不会摔成两半，滑下来的时候可以挡住它。【张小虎点评】OPPO手机的这种演示不仅广州在用，我们在成都、长沙也经常看到。这说明这种夹纸演示是OPPO公司全国的通用模板。这让我想起来美菱冰箱在打广东市场时，证明其门封条紧，用的就是冰箱门夹纸拉不出来这一招。这一招的表演效果很好，有一定的可观瞻性。不过他们也留有破绽，见招拆招并不难。万利达的K500滑盖手机的滑轨里有两颗螺丝，纸张根本插不进去。可以告诉顾客OPPO手机演示的是“上一代”手机，“新一代”手机实现了无缝接轨，针锋相对的演示方法是，无法插入纸张。回去可以让我们的导购员试试这个破解版好不好用，至少可以给我们的导购员一些信心。3、视频介绍：播放画面无卡滞，非常清晰流畅。（演示：播放视频时，用力上下摇动手机，视频画面也不会因为震动而停止）4、主题介绍：可以根据自己的喜好来下载主题，而且你喜欢哪个到时候我可以传给你！演示：下载几个主题对比演示效果，不同的感觉。）5、QQ介绍：可以挂2个QQ，一个是手机内置的，另外一个是JAVA内置的QQ，可以挂2个，而且上网的速度也很快！（演示：先打开手机内置的QQ，再次进入JAVA内的QQ）。6、电池介绍：诺基亚等品牌手机都不会有超长待机的，而且都是一块电池，但一块电池能用上五、六天。我们的也是这样。【张小虎点评】对于大众消费者来讲，不会超长待机而且还是一块电池的手机，应该说是一种缺陷，至少说是美中不足。进口品牌中的诺基亚、三星手机，当年就是存在这种电量不足用的致命缺陷，给了国产手机中的金立、长虹，甚至进口品牌飞利浦手机一个很好的突破契机——超长待机，白白失去了不少市场份额。一块1000毫安时以下的手机，可以待机五、六天，很难正常使用五、六天。把缺点说成优点，拿国内品牌往国际品牌上靠，虽有强词夺理之嫌，在激烈的市场竞争面前也不失为一种小聪明。金立手机六月十一日，金立手机调研小组的老申与老汤扮演成夫妻来到泰兴通讯店，在进店以后，走到金立柜台0.5米，与促销员约2米左右即遭遇拦截。促销员这样给他们“两夫妻”打招呼：“看一下这款L601超长待机手机的，我帮你拿个真机过来看一下”。老申口述：因为是个促销新手，她只是把功能简单地罗列了一遍——我们这个有超长待机、QQ农场、来电归属等等功能，待机时间特别长，还可以免费偷菜，这样一讲我就没啥感觉。她也许发现了我的心不在焉。马上改口说，要不帮你找个专业人士过来给你介绍一下（试探性话术），我没有摇头也没有点头，表示默认！没过一分钟，她随即叫来了一个大姐（30岁左右，穿便衣，看起来蛮精明的一个人）我心里在想这个应该是金立的销售高手了。【张小虎点评】作为促销员，贵有自知之明。介绍的产品不对顾客口味，不要一条道路走到黑。要么换货介绍，要么换人介绍。我们不能改变顾客，那就改变自己吧。1、音乐功能“先生，手机光看是看不出来名堂的，关键要试用来体验它的功能。这是一款音乐手机，我跟你拿个耳机过来试试”。说着，她从柜台内拿过来一个头戴式的耳机插入手机插孔。她自己确定音量适中之后，再递出耳机给我，“来你试试效果！音质效果不错吧？“【张小虎点评】这里有一个细节，以前我在给金立手机的促销员培训时反复强调过。那就是，在给顾客试听音乐时，一定要自己先试听，确定音量适中之后，再递出耳机给顾客。否则，音量太小顾客听不到声音或者听不清楚。更为可怕的是，音量太大，让顾客振聋发聩，勃然大怒。案例中这个促销员的动作很规范。2、偷菜促销员：“它也可以上农场，直接偷菜，你看这里面直接可以进去农场，直接偷菜，只收流量费”。3、手机电视促销员：“这款手机还有手机电视功能，（演示：进入手机电视菜单）你看这个电视频道都在这里，而且还有免费的，不过不多只有3个频道”。我提出疑问：“听说手机电视很贵，有些人一个月花几百元甚至是几千元？”她马上否定:“这个不会，因为它只是收流量费，你可以包月，5元钱30M，而且你可以打电话或者发短信到移动公司去查询流量，这个也很便宜的，只收流量费”。4、电子书促销员：“这款手机电子书下载也很快”。（演示：直接登录电子书栏目，然后快速演示下载）“你看这就下载好了，现在就可以观看电子书了”。我感叹：她2秒进入下载页面、点击确认下载、5秒钟左右即下载完成！【张小虎点评】高手卖货，练的就是眼到口到，手到擒来。熟能生巧，驾轻就熟。平时多流汗，战时少流血。走访市场不难发现，一些手机促销员特别是进口品牌的手机促销员，只会卖品牌，不懂卖功能，更别提产品演示了。你让她演示产品，她就去找说明书，自己看不懂，让你回家自己看。或者把同事叫来，大家一起现场研究怎么演示，令人无语。5、菜单。促销员：“你看它的菜单，可以左右滑动，并且有侧面的隐藏式菜单，喜欢什么就可以拉出什么功能菜单，非常方面，也非常不错”。万利达手机【背景】六月底，综合OPPO、步步高、金立三大国产手机品牌的滑盖手机的卖点介绍与演示方法，调研小组集思广益，为即将上市的万利达K500型滑盖手机量身打造了一下介绍流程和销售话术。在此一晒，以飨读者。万利达K500手机销售话术汪涵代言的PDA：看看汪涵代言的PDA商务手机。手写按键双输入：打开用按键，合上用手写。（演示：向上滑动手机露出按键，向下滑动手机突出屏幕）与顾客互动，提问话术：你发短信时，用按键多还是用手写多？无论顾客说什么，促销员迎合：那就太好了！中文英文连续打：我们的手机在写汉字的时候也可以输入英文，在写英文的时候也可以输入汉字。你看这样也行（快捷输入操作演示：快速点击数字键“9999”，屏幕显示“这样也行”，接着快速点击“852”，屏幕显示“谈恋爱”。以此类推点击“258”，显示“不好过”，点击“2589”显示“百里挑一”）我们的手机是百里挑一的！双卡双待双号码：你的朋友一定很多吧？这款手机双卡双待，一机双号，一个用于工作，一个用于生活，1部手机2个号码，1台顶2台。两块电池双备份：这款手机配2块原装电池，可以轮流使用，一个上班，一个休息。而且感应开关白天关闭，夜间打开，更加省电。（讲到此处，可以第一次催单）高清屏幕真清晰：你用手机看电影多不多？（等待顾客互动）我给你播放一段视频（视频播放：《王菲——传奇》你看它的字幕是清晰的，从不同角度看是清晰的。（操作：把手机横着立在柜台上）你就是拿到阳光底下看，它也是清晰的。（第二次催单）高音低音不失真：万利达的影音是最专业的，高音不破音，低音不失真，而且歌曲与歌词同步（演示：耳机、外放）（第三次催单）【张小虎点评】这其实就是汪涵代言万利达手机伊始，我们给万利达K500手机设计的一套销售话术。经过厦门、成都、郑州等地导购员培训现场的训练，大多数导购员豁然开朗。据万利达内部培训师透露，他们用这套话术巡回全国培训导购员销量翻了好几倍。下面再和大家分享一下京崎手机的销售话术。京崎手机销售话术京崎手机E661的“三心”销售话术：1、外观动心——外在的漂亮【话术一】（手持手机）美女：看一下日本最流行的手机，全场只有我们有，而且是限量版的！（变换着角度让顾客看）您看，3D悬浮的外观设计，不管从哪个角度看，表面都闪闪发光。【话术二】（左手托起手机，右手爱抚手机）你看它的外观像不像真皮的包包？这是日本的4喷4烤工艺，比钢琴的烤漆还好，用硬币刮也刮不花。（动作：用一元硬币刮，把手机递给顾客）这里有三种颜色，纯白、纯红、纯蓝，纯粹的美。你喜欢什么颜色，我拿个真机给你看看？【话术三】（当顾客打开手机或递回手机时）你喜欢什么墙纸？来，按这个C键自己去选。您看是不是里面的主题都很漂亮？女孩子爱漂亮，每天一个好主题，每天一个好心情。【话术四】（引导顾客用指甲按键盘）你摸摸这个按键，它是专为长指甲美女设计的，按起来特别软、特别舒服。（如果发现顾客的指甲不长，改说：像你的指甲不长，按起来会更舒服）原先上上网、聊聊天，不一会指甲就开始疼，我们的按键绝对不会，你按几下，感觉是不是很舒服？有时候洗手洗菜，电话突然来了，你会怎么办？是不是要擦干手再去接？我们的按键不怕水，不信我弄点水给你看。（动作：键盘滴水演示），不用擦，一点问题也没有，全场没有一家敢这样做。（独到卖点）2、质量放心——内在的质量【话术五】京崎手机的18个核心部件均为日本原装进口，这是国内其他手机无法做到的。我们都罗列在这里了，（动作：把“质量台卡”指给顾客看）你看，夏普的屏幕、雅马哈的功放、松下的连接器、strawberry（原装进口）的转轴。就说它的转轴吧，开合20万次没有任何问题，就是不小心坐下去也压不坏。（动作：正反按压）你看日本夏普的高清屏，从任何角度看都是清晰的，就是逛街时，对着阳光看也是清晰的。这么好看的手机，这么好的质量，给你拿一台全新未拆封的呗？（第一次催单）3、功能贴心——贴心的功能【话术六】我们的手机有五个快捷键（“五个一”话术），我给你演示一下，你看是不是很实用。一键互联网：你喜欢上网，一键进入互联网。一键截屏：你喜欢的网页、图片，一键就截屏一键换肤：你喜欢换墙纸，一键就换，一键一个好心情。一键静音：你想要开会，一键就静音。一键虚拟来电：你想要离开，一键就开溜！
9.门店体检诊断表
1.建立绩效管理体系的基本原则
六、霸屏型微海报
霸屏型微海报是运用九宫格方式对多张图片进行组合，创造不一样的晒图视觉。有的朋友可能会说，不就是一张图平均切成9块，都会啊。其实这里有两个小技巧：⑴九宫格构图的主要目的是为了霸屏，达到一种整体组合效果。我们建议设计师可以使用“个子”比较高的图片素材，两边适当留白以避免刻意且更显艺术感。例如：垒高的书、堆砌的汉堡、被筷子夹住的长寿面、小高层洋房的局部、长颈鹿……⑵图文同步，文字高度契合图片的意境（见图5-16）。图5-16霸屏型微海报案例参考图撰文后话：微信朋友圈海报、晒图算是低成本广告传播的一个微阵地，由于“图+文”信息承载能力有限、信息时效性强，有时也会面临打开率不高、互动率不足的问题。所以，除了以上介绍的6种“图文法”，下节将和读者们讲讲信息内涵更丰富、广告形式更多元的——集“声音、图像、文字、动画、交互”五位一体的H5海报。
  
    
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