自由读 — 18.7采购与供应商管理

建立紧密的供应商战略伙伴关系，与供应商共赢。对供应商进行分类、分层级的管理，有计划、有策略地逐渐减少供应商总数，与核心供应商建立长期的战略合作伙伴关系。实施透明、公开、系统的供应商生命周期管理流程，尽量每个物料有2～3家供应商同时供货。关注并帮助供应商的能力提升和发展，是战略合作伙伴关系持续的重要保障，排他或捆绑的战略伙伴关系需要建立在对供应商本身具备的高素质和对供应商品质严格监控的基础之上，不断提升采购人员的专业能力。

18.7.1 采购管理组织

采购管理组织如表18-19所示。

表18-19 采购管理组织

序号	主题	内容
1	采购成本管理	了解采购市场状况，材料价格走势。价格系统的维护，价格基数数据库的整理分析，采购物料价格构成分析与建议等
2	供应商管理	采购策略、找供应商、供应商谈判、供应商绩效综合评价、供应商发展等
3	供应商质量管理	供应商引入的质量评估，供应商日常绩效、品质评估、追踪和稽核，核心供应商发展等
4	采购订单管理	采购计划，采购订单下达，到货情况跟踪，与供应商、生产、财务的协调

18.7.2 供应商评价标准

供应商评价标准如表18-20所示。

表18-20 供应商评价标准

序号	主题	权重	详细内容
1	总体情况	15	企业知名度、供货能力、地理位置、市场地位、管理层的稳定性、市场的接受程度
2	生产制造	15	生产能力、生产技术和设备、可靠性、生产员工素质、过程文件的完备性
3	研究开发	15	研发业绩、技术开发手段的先进性、样品、技术参数、技术资料的完备性、客户服务
4	质量管理	20	质量体系认证情况、质量过程控制、质量改进计划、产品质量、客户服务
5	物流和交货	15	交货、运输、库存、JIT的可能、预警系统、紧急订单
6	原材料采购	5	供应商管理，原材料的使用，原材料降低成本的可能和相关的改善计划
7	生态	5	环境认证、环境保护、资源消耗
8	合作	10	合作期望、成本结构、质量协议、客户服务

供应商等级划分如表18-21所示。

表18-21 供应商等级划分

序号	得分	级别
1	85~100分	A级供应商
2	70~84分	B级供应商
3	55~69分	C级供应商
4	42~54分	D级供应商
5	42分以下	不予考虑的供应商

每季度对每个供应商打分，根据打分结果对供应商进行评级和数据更新，评出前10名的供应商，并给予物质或精神奖励。对于表现欠佳的供应商发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善。

18.7.3 供应商引入流程

在引入新供应商时不是以价格为主导，而是以综合能力的评估结果为标准。供应商引入流程如表18-22所示。

表18-22 供应商引入流程

序号	步骤	内容
1	供应商初选	战略、生产、财务、规模、管理、地址等，初选合格后确定合作物料和合作的力度
2	供应商的申请登记	申请书内容有厂房登记证，或租用合同、纳税证明
3	供应商初审	申请书审核，其中经营20%、生产30%、品质40%
4	所属物料类的专家委员会复审	是否与现有供应商有业务重复，是否符合资质要求。根据具体物料，成本工程师进行价格预估。送样，确认样品是否符合需求
5	通知供应商成为公司供应商，签订SOW	SOW不涉及价格和交期，要做到合理、合法、全面、公平、公正
6	确定供货比例，签订产品采购合同	确定每次总需求后计划该供应商供货比例，谈判具体的采购价格、签订产品采购合同。产生需求时ERP系统自动按比例分配，将采购计划发至供应商

如果选择的供应商分别属于A、B、C级供应商，则供货比例可按照70%～80%、20%～30%、0的差异化比例确定。如果没有A级的供应商，则应调整比例结构（如50%、30%、20%），并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。

18.7.4 供应商管理策略

供应商管理的核心策略包括降低供应商的数量，与主要供应商建立起战略联盟，加强供应市场的分析和预测，如表18-23所示。

表18-23 供应商管理的策略

序号	主题	内容
1	现在	频繁地询价、选择供应商、签合同，单一产品的供应商数量多，供货的供应商不稳定，合同期比较短（如1个月）
2	未来	相对长期的合同，价格相对稳定（合同期内），集中于某些实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系

18.7.5 降低供应商数量的方法

♢推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种；

♢剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化；

♢调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”“独家供货”“两家供货”“多家供货”策略分别适合的产品；

♢有意识地培养、扶持有潜力的供应商作为A类供应商，删除其余的供应商；

♢与核心供应商建立战略联盟；

♢建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局。

18.7.6 量化考核指标

采购与供应商管理的量化考核指标包括：采购降低成本、供应商数量降低、交货期缩短、付款期延长、年/季平均库存水平的降低、齐套率等。

案例分析：丰田汽车供应商管理案例如表18-24所示。

表18-24 丰田汽车供应商管理

序号	主题	详细内容
1	清楚掌握供应商的情况	了解供应商的业务，实地考察供应商的运营，尊重供应商的业务能力，致力于共同发展
2	化解竞争，加强合作	建立匹配的生产理念和生产系统，与现有供应商创建合资企业，传授知识并监督控制
3	监督管理供应商	每月向核心供应商发送“成绩报告单”，持续地及时提供反馈信息，让高层管理者参与解决问题
4	发展匹配的技术能力	培养供应商解决问题的能力，建立一套通用术语，提高核心供应商的创新能力
5	有选择地加强信息共享	明确会议的时间、地点和议程，遵循严格的信息共享模式，确保数据收集的准确性，系统地进行信息共享
6	携手合作、共同提高	与供应商交流最佳实践经验，在供应商中开展“改善”项目，组建供应商学习团队

丰田通过三种方式实现各种层面的知识分享，帮助供应商的成长。

方式一：供应商协会。

丰田在日本的供应商协会——“协丰会”（kyohokai）；在美国，蓝草汽车制造商协会（BAMA）。定期或不定期组织各种会议和讨论，是供应商之间进行信息和知识共享的平台。

方式二：咨询小组。

公司成立运作管理咨询部门（OMCD），以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD由6名具有丰富经验的资深经理人，以及约50名顾问组成。专家被派驻到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS的过程中遇到的难题，有时长达好几个月。

方式三：自主研修小组。

自主研修小组是为了促使丰田和供应商共同学习，改进业务而成立。丰田和供应商的主管及工程师们会在一名丰田导师的率领下，一起走访各个工厂，帮助供应商改善生产流程。这些活动也加强了丰田供应商之间的联系。

丰田采取的是“金字塔结构”的“捆绑式”的“紧密供应商管理体系”，整车厂只与一级供应商有配套的关系，以达到丰田不断扩张下不断提高质量、降低成本、缩短交货时间的目标，如表18-25所示。

表18-25 丰田供应商管理体系的优劣势

序号	主题	内容
1	优势	丰田与零部件供应商相互持股，这种关系稳定且具有一定的排他性，能够迅速对变化的市场需求做出反应，这也是丰田在美国市场制胜的法宝之一
2	劣势	厂商与供应商之间形成一荣俱荣、一损俱损的比较封闭的关系，而且很多零件都是由唯一的供应商提供，致使风险加大。尤其在金融危机影响下，丰田削减产量，零部件供应商产量也随之锐减，但由于零部件供应商的设备投资已完全被丰田“绑定”，过剩的产能导致成本压力增大。在此情形下，成本压力有可能通过牺牲质量来缓解