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九、隐形冠军借助品牌营销赢得基业长青
二十多年前，著名管理学思想家西蒙提出了“隐形冠军”的概念，这些“隐形冠军”的最显著特征是：专注于某一个细分领域并不断进行技术与非技术创新；在自身所在领域占有绝对的市场份额，其产品、服务、销售都很优秀；行业知名度较高但社会知名度较低；不走多元化道路，全球化是其持续发展的动力引擎。如今这样的“隐形冠军”也存在于国内工业品行业中，它们多为民营制造企业，年销售额一般不超过10亿元人民币。它们在利基市场上的地位无可撼动，是国家经济和国际贸易的重要基石之一。事实上，目前工业已经从产品竞争阶段发展到品牌竞争阶段。这个阶段，产品生命周期大大缩短，客户对于产品的选择由单纯的质量、价格等因素转变为基于品质、服务、价格之上的品牌价值等多种因素的综合考量，这种根本性的转变使得以往只注重产品、生产、研发和销售的“隐形冠军”面临着前所未有的挑战，不得不重新审视企业发展模式，实施品牌化战略，通过建立品牌制高点来延长产品生命周期，保持和加强冠军的地位。此外，中国工业行业隐形冠军在全球化的过程中迫切需要强大的企业品牌作为支撑。正如西蒙所阐述的：“‘隐形冠军’往往是专注于某一细分领域，全球化是其可持续发展的动力引擎。在某一个细分领域，这些‘隐形冠军’已经在本土市场占有绝对领导地位，如果要获得更大的发展空间就必须走全球化道路，在全球市场上谋取更大的市场份额。‘隐形冠军’的全球化道路其实就是其品牌国际化的道路。如果没有一个强大的品牌作为支撑，其全球化品牌战略也只能是纸上谈兵。”一个强大的工业品品牌的建立必然与其有效的品牌营销和传播密不可分。工业品行业的“隐形冠军”如何借助品牌宣传使冠军基业长青呢？第一，找出竞争优势，明确品牌定位。一切品牌构建和传播的基础都是企业的竞争优势。没有竞争优势作支撑，品牌建设只能是空中楼阁，顷刻间就可以幻灭。很多企业谈品牌、做品牌，却忽视与竞争优势的结合，这无疑是一件遗憾的事。“隐形冠军”往往竞争优势明显，要么是基于技术创新，要么是基于独特的服务模式，或是基于精益生产，无疑这些竞争优势是成就“隐形冠军”地位的原因。但是将竞争优势准确地提炼和表述出来，并不是一件容易的事。竞争优势要放在行业和市场的大格局下去看待，你自己认为的优势如果不被客户看成是优势，也是没有意义的。找到竞争优势之后，要在此基础上进行品牌定位工作。这项工作要求分析行业品牌发展趋势；了解竞争品牌的构架和发展策略；认清自身构建品牌的机会点。这里可以借助SWOT分析法或策略金三角的分析工具。第二，建立品牌识别，对竞争优势进行品牌化。茫茫商海中，品牌就是引领商业交易和市场消费的灯塔，品牌识别则相当于灯光，让潜在客户能够很迅速地想起你，发现你。品牌识别是在品牌定位基础上发展起来的一套复杂的符号系统，包括名称、标志、色彩、字体、风格、语调等。需要注意的是，“隐形冠军”必须重视品牌识别核心要素的规划管理工作，如对品牌名称、域名、商标等的管理。中国每年因这些核心识别引起的抢注、侵权，所造成的经济损失是非常巨大的。隐形冠军的“竞争优势”，只有经过品牌化阶段，才能形成印象深刻、易于传播的品牌信息。“竞争优势”的品牌化，是对“竞争优势”进行再加工和转化的工作，把站在自己的视角上看的“竞争优势”，转变为站在客户视角、站在传播视角上看的竞争优势，这项工作主要依靠专业品牌策划公司来完成。第三，打造品牌传播工具，利用工业品品牌传播平台，实现品牌传播的最优化。工业品品牌往往通过展会、活动、媒体、人员拜访、商务考察等平台进行传播。要实现品牌传播的最优化，需要明确以下六个问题：（1）传播的目标是什么？（打造品牌知名度、品牌美誉度，还是改变原有认知，等等。）（2）传播的对象是什么？（现有客户、潜在客户还是社会公众？）（3）传播的受众层次如何？（技术层、采购层、管理层等。）（4）传播信息如何根据传播对象和受众层次进行界定与规划？（5）能运用到的传播平台有哪些？（行业广告、公关活动、展会、人员销售、网络等。）（6）各种传播工具的角色地位与关联度如何？（宣传册、网站、产品样本、海报、杂志广告、宣传片、展厅等。）我们把工业品品牌传播过程归纳为四个步骤：定目标、看对象、选平台、运用工具。以下是工业品品牌营销中与不同的传播平台相对应的传播工具：（1）人员销售：企业宣传册、产品样本、宣传片、公司介绍PPT、名片等；（2）展会：展位、产品样本、企业宣传册、宣传片、海报、名片、礼品等；（3）会议：会场布置、宣传片、企业宣传册、产品样本、名片、礼品等；（4）行业媒体：杂志广告、专栏、新闻报道、软文等；（5）商务考察：厂区视觉化管理、展厅、企业宣传册、产品样本、宣传片、公司介绍PPT、礼品等；（6）网络：企业网站、行业站点论坛、百科、新闻、工业平台、博客、微博等；（7）直效营销：刊物、新闻、案例等（印刷品或电子化）。第四，内部传播是工业品品牌建设的重要根基，必须常抓不懈。工业品的特性，决定了工业品品牌建设是一个缓慢的过程，品质、服务、技术创新始终是工业品品牌，特别是行业“隐形冠军”品牌发展成长的内在驱动力。品质、服务、技术创新都是企业内在的因素，需要全体员工去理解、坚守、贯彻。因此，对内传播工作显得尤为重要。这项工作主要是进行企业文化建设，如：开展关于品质服务提升的培训，组织企业文化宣传活动，进行企业视觉化管理（厂区、办公环境等），进行企业经营理念的教育和灌输（导入VIS、编写内刊、传播品牌故事、发放企业行为规范手册等）。
二、方法逻辑解析
（一）方法逻辑的核心内涵方法逻辑的核心是择优性，就是在多种可行方案里找到最优解，追求多快好省，成本低、投入快、见效快。咱们举个曹冲称象的例子，三国时期没有地磅，要称出大象的重量，曹冲的办法是用石头代替大象，利用船的吃水深度来判断重量是否相等，这其实就是朴素地运用了阿基米德排水定律。他的聪明之处就在于找到了最优的方法，这就是方法逻辑的体现。 在企业场景里，方法逻辑首先要满足上层战略的要求。任何一个子系统，比如研发、销售、采购、供应链、HR等，它的方法逻辑都要服务于公司的整体战略。就像曹冲称象，核心目标是称出大象重量，而且不能把大象杀死，这个目标就决定了后续的方法选择。（二）企业案例中的方法逻辑以采购系统为例，传统的采购模式是以单次交易为中心，每次采购都要询价，至少询三次，然后选价格最低的。这种模式关注的是单次交易的最优。而华为的采购模式则不同，它是以供应商管理为中心，建立中长线的合作关系。华为会全面掌握供应商的资质能力、品质控制、财务状况、研发情况等，然后根据不同情况建立不同类型的合作关系，有的是一般合作伙伴，有的是长期合作，有的则是短期合作。 这两种模式的差异源于目标的不同。传统模式追求单次交易最优，而华为追求的是中长期的综合最优，不仅考虑价格，还考虑质量、交付能力，特别是这几年非常重视的可持续供应性，因为关键物料断货的损失比买贵了或者出质量问题更严重。目标不一样，方法逻辑自然就不同。 再比如天山隧道工程，按照常规思路，三条通道可能需要六个盾构机，每条通道两头对着打。但实际施工中，中间的通道用盾构机，打通后作为运垃圾的通道，然后往两边挖，用传统的爆破法开两边的隧道。据说这种方法比全用盾构机效率更高，这就是在考虑工期、成本等因素后选择的最优方法逻辑。 需要强调的是，方法逻辑这一层是“就事论事”，暂时不考虑人、部门分工、人性等因素，先搭建一个理想的框架，确定做事的大方向和最优方法。
渠道倒推招商
渠道倒推招商是指产品的导入市场前期，招商较为艰难，企业在某一市场寻找一个小的片区或某一渠道启动市场，前期可以设置办事处直营。只要经销商看到产品在该片区或渠道能销售，该市场上的经销商自然就会找企业谈经销产品事宜。推荐指数：☆☆☆☆
　　第二章 中国古代伦理学的身体性
第3节.​ 独知能力
此处所用“独知”的意思不是“只有自己知道”，而是指认知纯是基于自身的体验、思考而得来的，是自家体认出来的，而不是别人灌输进来的。它强调的是一种独立思考能力。
六、为什么四家福建男装，不抵一个海澜之家
海澜之家在商业上的成功，一直是“变态”般的存在。服装被吐槽没“设计感”，形象被人称为“土”，广告被人称为“low”，但仍然无法阻碍它逆天的成长。本文就从营销按钮的角度，来看海澜之家都设置了什么按钮，让它如此成功。头些年火爆的“快时尚”品牌ZARA和H&M，虽然背着山寨的恶名，但其设计团队的能力也是有目共睹的。他们背后是强大的“设计师+买手+市场分析师”的团队，该团队与专卖店衔接紧密，所以能快速把握市场动向，绝不是简单抄袭和交罚款那么简单。显然，福建男装是走了这条道路，“设计师+买手”的产品开发理念，帮助福建男装品牌获得成功。虽然，其服装设计也遭到不少诟病，但其产品的设计感还是很强的，至少能够反映出企业对设计的重视。而海澜之家无疑是另一个极端，它压根儿就是没设计！上网去查查海澜之家的评价，三大关键词：“土”、“low”、“丑”。但这不妨碍海澜之家令人咋舌的销售，逆市飞扬的业绩以及开新店的速度，这两年，无论收入、市值还是利润，比四家福建男装上市公司的总和还要多。这就跟广场舞神曲一样，人们一边嘴里说它“俗”，一方面一听到它的节奏，就忍不住跟着唱起来，甚至跳起来。
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三、伊斯兰革命的爆发与君主制的崩溃
“白色革命”在表面上取得了显著成效。70年代初，石油美元的源源流人，更使这种看法几乎成为定论。1971年10月15日，伊朗隆重庆祝居鲁士大帝建国2500周年，计有69国代表参加，其中包括9位国王、5位女王和19位总统。开销共计1亿美元，可谓排场之极。此后，巴列维把“五五”计划的投资指标提高了一倍多，并宣称要把伊朗建成世界强国。这番豪言壮语得到了美国的大力支持，后者视伊朗为自己在波斯湾的支柱，美国总统尼克松宣称伊朗将得到“她所需要的任何常规武器”。1972—1977年，伊朗仅从美国进口武器即达120亿美元，军费开支在70年代平均占国家预算的30％。伊朗由此建立了一支拥有现代化装备的庞大军队(1977年为40万)。然而，就在新波斯帝国大放异彩之时，王朝崩溃的前兆已经出现。土地改革的结果，形成了一个广大的无地农民阶层，而农业公司和农工联合企业的建立又剥夺了部分自耕农的土地，结果大批农民流入城市。1966—1976年，农业人口从总人口的62％下降到53.2％。仅1975年就有8000个村庄荒芜了。另一方面，普通自耕农因缺乏贷款而难以采用现代农业技术，妨碍了农业生产率的提高。政府对农产品的大量价格补贴和城市化的发展也鼓励了消费的增长，致使伊朗的农业生产越来越落后于需要，食品大量依赖进口。在城市，巴扎经济也处于衰落中。由于政府的忽视，手工业者和巴扎商人得不到优惠贷款和保护关税的扶持，面临着大工业和大商人的激烈竞争，失业率不断上升。因此，他们与中下层毛拉联系密切，在反政府斗争中接受后者的领导。在伊朗，什叶派宗教势力有着自上而下的较为完善的组织力量和经济基础，以及参与政治的传统，因而成为反国王专制的领导力量，它所反对的主要是国王的宗教政策、土地改革、妇女解放、政治独裁和亲美外交。这种反对一方面体现出传统势力对世俗化改革的敌视，但另一方面也表达了广大群众对国王在政治、经济、外交、文化上全面投靠西方而同时却又压制民主的强烈不满，因而具有历史进步性。1963年，宗教领袖鲁霍拉·霍梅尼（1902—1989年）领导巴扎手工业者发动了反对“白色革命”的大规模群众运动，但他本人随后被驱逐出境，运动遭到血腥镇压。在流放中，霍梅尼的政治思想从捍卫宪法发展为反对君主制度、重建神权政治。这一转变标志着对几个世纪以来什叶派宗教实践的否定。60年代后期，知识分子内部也出现从宗教中寻求解决社会经济问题的倾向。20世纪初，主要出身贵族的知识分子曾经主张全面西化。随着现代教育的发展，大批劳动阶层的子弟加入了知识分子的行列，他们主张在宗教的基础上建立一个新社会。其中，阿贝哈桑·巴尼萨德尔提出“伊斯兰经济学”，认为在伊斯兰社会中惟真主享有绝对的所有权，国家的权力有限，而私人只对劳动和产品有相对的所有权。作为王朝统治主要受益者的大资产阶级，已经不再关心政权。173由于政府控制的石油工业是国家财政的主要来源，他们也缺乏影响统治者的能力。因此，巴列维王朝表面上是“万民拥戴”，实际上则已沦为孤家寡人，而完全依赖军队、警察、萨瓦克等国家暴力机器勉强维持统治。随着各阶层反政府斗争的开始，50—60年代涌现出许多政治组织，其中有代表手工业者和下层毛拉的伊斯兰敢死队(1946)、伊斯兰民族党(1960)和伊斯兰圣战者组织，以及代表伊斯兰知识分子和学生的人民圣战者组织(1965)、国民自由运动和穆斯林人民革命运动等。“五五”计划实施的结果，虽然工业生产有很大增长，但在1975年以后出现了严重的通货膨胀。政府被迫采取了股份分享和控制物价等项政策，企图稍微遏制一下资产阶级的势力，讨好工农群众。在政治上，国王于1975年解散新伊朗党，成立容纳各党派的民族复兴党，以加强对国民的控制。不过，上述措施无助于缓和局势，反而使危机更趋严重。一年之内，资金外逃就达20亿美元，资产阶级开始投入反国王阵营。1974年以后，工人多次发动大罢工，一场革命迫在眉睫。1977年5月，作家阿·艾·贾瓦迪发表致国王的公开信，反对政府压制言论自由。6月，民族阵线的三位领袖发表声明，谴责国王的暴政，之后各地出现了示威游行。国王被迫解除任期长达13年的首相胡韦达的职务，任命经济学家扎·阿姆泽加为首相，并释放了部分政治犯。但是，一切让步措施都无济于事了。在宗教人士的领导下，群众运动不断发展。1978年1月9日，库姆城出现游行示威，警察打死70人。5月，伞兵部队进驻该城。为了安抚群众，国王于8月任命毛拉之子谢·埃米尔为首相，恢复了希吉来历，关闭了赌场，解散了妇女事务部，清洗了特务机关，并放弃了新闻检查。资产阶级反对派也打算妥协，民族阵线表示愿意与政府谈判，温和派的宗教领袖也呼吁实施宪法。此间，人民运动继续走向高涨，各城市的群众高举霍梅尼的画像进行游行。在法国首都巴黎，川流不息的伊朗人拜见霍梅尼，这位老人号召人民打倒国王，建立公正的制度。他的讲话被录制成磁带，迅速送到伊朗各地。9月7日，反对派宣布全国总罢工。次日，军警开枪镇压群众，至少打死700人。血腥镇压使温和派改变了立场。11月，温和派领袖巴扎尔甘飞抵巴黎，宣布接受霍梅尼领导，巴列维已经是四面楚歌了。11月中旬，他任命军队总参谋长爱资哈里组成军政府，企图靠枪杆子苟延残喘。但是，军队内部也出现了动摇的迹象，开小差的现象层出不穷。在严峻的局势面前，美国要求国王出走，把权力交给温和的反对派，以防激进派执掌政权。走投无路的国王只有屈服。在与民族阵线的谈判失败以后，国王与民阵领袖之一沙普尔·巴赫蒂亚尔达成交权协议。12月10至12日，德黑兰爆发了上百万人的大游行。16日，统治伊朗长达36年的巴列维国王出走，结束了伊朗历史上最后一个王朝的统治(1980年7月，巴列维于埃及病逝)。巴赫蒂亚尔政权遭到了以霍梅尼为代表的宗教势力和群众的激烈反对。人民自发地起来夺取市政机关，空军士兵进行绝食，政府官员、国会议员和摄政委员会委员都纷纷辞职。1979年2月1日，霍梅尼从法国返回伊朗，在德黑兰机场受到上百万群众的热烈欢迎。5日，他任命巴扎尔甘为临时革命政府总理，形成了两个政权对峙的局面。此时，美国担心伊朗内乱引起苏联干涉，力劝军队保持中立。2月9—11日，全国各地爆发了部分保王派军队与支持革命的军队和群众之间的零星战斗。12日，巴扎尔甘内阁接管全部政权，伊斯兰革命宣告胜利。伊斯兰革命的胜利标志着伊朗君主主义现代化改革的终结。这场革命的目标，直指巴列维王朝的君主独裁统治，以及在伊朗享有重要的政治、经济和军事地位的超级大国美国。革命的参加者具有广泛的社会性，而城市手工业者和贫民是运动的主力，领导者则是宗教势力，伊斯兰知识分子是其同盟者。总之，这是一场具有浓厚的宗教色彩的、反帝反封建的资产阶级民族民主革命，具有深刻的历史意义。美国著名学者路易斯指出：“在伊朗发生的伊斯兰革命，是电子时代的第一场名副其实的现代革命。”从表面上看，革命中宗教的复兴似乎暗示着历史的倒退。但仔细探讨则不难发现，在复古的形式后面所埋藏的，则是千百万人民对现代化作出的历史性抉择。现代化改革必须妥善解决小生产向大生产的过渡、阶级分化和文化取向等一系列重要的社会、经济和文化问题，建立健全的民主政治体制。这就是1978—1979年伊朗革命给人们的主要启示。伊朗伊斯兰革命是战后中东伊斯兰复兴运动的标志性事件，它导致了“不要东方，不要西方，只要伊斯兰”的伊斯兰共和国的建立。革命改变了伊朗的历史发展进程，而且在很大程度上改变了中东的地区格局，并对世界形势产生了影响。
五、后记：没有攻不破的堡垒
这次的住宅小区动销策划，在营销推广的成本投入方面达到了历史最低水平，宣传花费与最终收益相比几乎可以忽略不计，这是一个值得我骄傲的地方。但最让我感到满足的是，这次动销活动在经销商和企业的双重支持下，我有足够的耐心和时间进行周密的策划。而且，我在这个案例中充分运用了我的横向思维创新能力，连续使出当今中国营销界没有第二个人能创造出来的六套连环战术，而且这些战术，都没有在任何教科书中出现过，也没有哪个营销策划人懂得使用，几乎是我的原创。这不是仅仅懂得营销理论和策划专业就能驾驭的，如果你不懂得哲学、心理学、行为学、文学和横向思维创新学，根本不可能有能力去熟练驾驭目标人群的潜意识思维，并为自己的销售目标做出巨大的贡献。低成本营销的方法有很多，但能成熟被人驾驭的不多，因为大部分策划公司都是凭经验在做策划，不像双剑，专门是以创新来进行破局策划的。我们不善于复制和模仿，我们只会创新和破局，因为我们有横向思维的创新方法和能力。在我的心目中，没有卖不出去的产品，只有不够精准有力的营销策略。【策划感悟】亚瑟王智能防暴锁的策划项目，在双剑的策划历史上是一个运用横向思维创新方法比较多也比较成功的项目。此项目在前期策划时就采用了创造很多第一的创新策略，如：第一个专注于个人家庭市场的电子锁产品、第一个采用警察做形象代言的品牌、第一个只花了20万元就完成全国渠道招商的低成本项目。除此之外，在本案例中所采取的以驾驭消费者潜意识为核心的智能连环战术等，双剑也演绎得非常充分。双剑一直在努力探索一种全新的策划，就是假设企业没有任何广告费用投入，我们将如何策划全国市场的产品推广？这是有意将双剑的策划逼退到绝境之后的颠覆性突破，如果我们能够做到，那么一旦双剑接手大企业大品牌的策划案子，我们就更能得心应手大展拳脚了。我相信，读者看到的这个案例，是不会在其他公司看到的，其他公司也不会运用这样的怪招来做策划，这是由一个公司的创新能力所决定的。双剑就是在竞争激烈的营销江湖中，用自己的真本事，创出一条完全属于我们自己的道路，这就是横向思维破局创新。
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2.公司内部创业如何规划？
公司进行内部创业时，不要立即去注册公司，可以先采取项目小组制或合伙单元制，再实行事业部制，最后才注册子公司。但是都实行独立核算，自主经营，自负盈亏。随着业绩和团队的不断壮大，可以一步步晋级为子公司，这样就把内部合伙人可进可退、可升可降的动态管理模式搭建好了，相当于设立了完整的股权调整机制、晋升机制与退出机制。内部创业机制要关注公司的战略定位，然后匹配适合的部门。可以先从业务端做试点，做好股权结构设计、分红权激励设计、组织结构动态演变，从而保证母公司的控制权。事实上，内部创业时，人才不是公司的核心竞争力，设计出留住人才、激励人才管理机制的能力才是公司的核心竞争力。内部创业可以公司搭台，骨干唱戏，股权结构参照51：30：19模式，也就是公司占51%，CEO和核心团队占30%，其余占19%，以下几个方面尤其要注意。首先，在股权结构设计时，公司占股51%左右，出大部分资金，操盘手总经理占股15%，核心团队占15%，员工和合伙人可以出小部分资金，剩余10%的股权可以让内部员工出资，这样可以形成协作共同体和事业共同体。其次，分红权激励设计时，同股不同利分红，不按照股权比例进行利润分配。30%的利润留存作为公司发展基金，20%的利润给核心团队作为分红股激励，剩余50%的利润按照股权比例分红。第三是控制权设计，如果母公司没有控制权，内部创业就一定会违背公司战略，公司可以在初期掌握主动权和决策权，保证内部创业的方向和母公司战略的一致性。后期一步步释放决策权，成立董事会，母公司享有半数以上的董事提名权，做好股权的动态调整，随着业务的稳定，业绩的提升，后期创业团队可以占大股，逐步释放股权的数量，增加团队的活力。只有这样把股权结构、控制权、分红权三个最重要的环节设计好，内部创业才有可能取得成功。【做小结】如果你还是在一家大公司上班，在单独出来创业之前，可以在集团内部创业，这样既可以利用大公司的资源，相当于进行创业的实习，也相应对减少了一些单独创业的风险性。不过即使是在集团公司内部创业，也要重点做好三个方面的规划，那就是对股权结构、分红权和控制权的把握，这是最重要的，千万不要掉以轻心。
（一）情景案例
梁A为了更好地发挥自己的能力，于是加入咨询公司想系统地训练一下。这一日，公司发布通知说奇×品牌要进行一个促销活动，需要创意，希望没有项目的同事都去参加头脑风暴会议，以便想出更多的想法和主意。梁A一想，去见识一下吧，于是参加了会议。会上大概有20多位咨询师，梁A第一次见这种场面，感觉别扭。头脑风暴会上大家的想法天马行空，有人说美女走秀，有人说裸体彩绘，有人说送宝马汽车。梁A被惊得目瞪口呆，心想这不是一群疯子吗？是把客户的需求当儿戏了吗？在这样的公司能学到什么呢？对自己的选择产生了怀疑。
  
    
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