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第一节 产品概念的新定义
与过时的产品概念告别产品是什么？营销学将产品定义为企业向市场提供的、有效满足需求的、具有价值、并担负价值交换功能的客体。在这个定义里，企业的产品（有形或无形）必须承担价值交换的工具或符号的功能，并将这一出发点作为市场营销的基础。这个价值生产及交换过程就是：企业通过个体的、有组织的、或外脑支持的市场研究，做出企业产品（含服务产品，下同）的决策并付诸生产，标定产品价格及相应推广政策，实施市场营销与销售行为，获得收入。海尔根据某地区农民用洗衣机洗土豆的现象，研发出专门用于洗土豆的洗衣机；一家川菜馆在上海开店后，根据上海人口味偏甜的特点，在麻辣里加入糖。这些是针对顾客需求对产品进行重新设计，以有效满足目标客户的需求，从而实现产品销售。过去的三千年里，从农业经济到工业经济、服务经济，产品或服务的形态在变化，品类在增加，但产品交换价值的本质没有改变，这个产品定义是基于上述商业环境。信息经济——以互联网为交易平台的经济形态——出现后，传统的产品定义正在变得过时：今天我们可以免费享受信息、赠品、服务，比如：门户网站里的新闻，改变了通过报纸、广播、电视等媒体获取信息的形式；即时通讯IM如QQ、MSN、杀毒软件等都是免费的；团购模式的出现，让消费者可以用正常价格2~4折的价格，获得产品或服务。在这样的情况下，企业投入大量的核心资源制造的产品或服务，已经不是只能用来与直接用户进行价值交换的工具。企业的核心是提供产品或服务，这是企业资源最重要的投资方向。仅仅知道提供产品或服务就有成本、有成本就要体现在产品价格里、再通过销售获得收入及利润，正在成为很多企业产品困局的一个重要原因。按照企业资源投资投资回报率（ROI）的思维，一项产品或服务如果不能带来利润或利润较低，就要削减或停止投资。这种思维用在今天的产品决策上，可能会失去创造更大商业价值的机会，即企业如果减少或停止对“非盈利产品”的投资，实际上可能是毁灭真正的收入及盈利来源，比如阿里巴巴早期开发的支付宝等，未必需要在花费成本的产品上，赚回投入成本的盈利。门户网站的直接收益来自广告，但门户网站的价值来自用户流量，用户上门户网站不是为了看广告。网站如果忘记这个门户网络之本，大量投放广告（增加直接收益），或在内容上不投入充分的资源（降低成本），就会影响到浏览用户的满意度，门户网站的流量及黏性就会降低，最后影响到广告主、投放量及价格。因此，门户网站形成了基于用户流量的增值型商业模式，设计了其他的收入来源，如网游、邮箱、短信、社区、微博等。我们还能说，企业的营销是围绕有形或无形产品进行的经营过程吗？还能将产品仅仅定义为价值交换的工具吗？要认识今天市场环境下的产品，要先改变对产品传统的、过时的定义。传统营销定义的产品整体分为三个层次：产品核心、产品形态、产品附加利益，进一步的细分就是五个需求层次：核心利益、基本产品、期望产品、扩展产品、潜在产品。这些以产品（有形或无形）为靶心的定义，不能为企业策划、规划产品提供实用有效的方法工具，或者这样说，从来没有一个企业按照这种产品逻辑去进行产品规划。对于期望产品、扩展产品、潜在产品如何界定区分，实践中很难达成一致意见。这样的产品概念，必然陷企业管理层于混乱的名词解释与观点争论之中。正是关于产品的这个含混不清的定义，从起步阶段就阻碍了企业的产品智造。不仅因为产品的定义不应该以生产或实物形态为核心，而应以市场效用为核心，更因为产品也不只有成本—价格—收入一种获取利润的形态，今天的产品还可以通过产业链及商业系统去获得收入与利润。那么，产品究竟是什么？我们总结今天的商业现实，给出的新定义是：产品是一个系统。产品是一个系统任何一个产品都是一个系统，任何企业都可以将自己的产品变成一个系统。这个产品定义包含三个内容：1.以成本加成定价法成本加成定价法是按产品单位成本加上一定比例的利润制定产品价格的方法。大多数企业是按成本利润串来确定所加利润的大小的。即价格=单位成本+单位成本×成本利润率。为核心的产品价值链系统这里包含着传统营销定义下的产品与服务，大部分消费品、服务产品，家电、旅馆等以及相关的产品延伸。2.以关联产品群、组合产品群为核心的组合式产品生态系统这种产品广泛地存在于传统经济社会里，如生意好的餐馆的招牌菜往往性价比很高，或是酒水免费的自助餐，都是通过产品群、关联产品组合实现销售目的的产品。这种产品的特点是生态性，即产品之间必须具有自愿的生态关联性，如果这种生态关联不能通过顾客自愿选择的形式完成，就说明这种产品设计存在问题。2010年发生了多起香港导游与内地游客谩骂、打架的恶性事件，究其原因，是旅游产业“地陪”潜规则的生态链被破坏。旅游的潜规则是，地陪导游的收入需要从游客在指定商场的购物中提成。部分旅游公司为了吸引内地游客，打出了免团费一日游的项目，这种一日游目的是购物，但购物又不是游客的义务。在实际运作过程中，有些游客不购物或购物金额很小，与地陪的利益发生了冲突。这是典型的关联产品生态关系建立不当所致。3.以产品链、产业链为核心的新商业模式或商业系统腾讯的IM（QQ）、门户网站等资源免费，但是腾讯的广告、网游等增值业务为腾讯带来巨大的收入，这就是产品链及产业链的新商业模式，以流量广告、关联产品为收入来源，而不是以自己的核心产品（IM）为收入来源。这些企业的产品收入与盈利模式，与传统产品的“成本—价格—利润”不同，往往是核心产品不赚钱或收费，靠广告或其他产品获得收入与利润。这些企业不是慈善机构，提供越多免费产品或服务的公司，越来越成为高市值的企业，如腾讯、淘宝、360等。上面的梳理说明，对于今天企业的产品，必须采用新的定义，即产品是一个系统的战略思维。在这个定义下，企业家才会明白，为什么产品必须先智造，后生产（制造）。无论是上面三个层面的任何一种产品，都需要先通过产品战略思维，准确定义产品的系统类型、收入—盈利模式、增长驱动力、关键点火按钮，这就是产品智造的核心内容，绝不仅仅是围绕这产品这个靶心去增加一些市场调研的前置性工作。我们需要认识与解析产品背后的系统驱动要素以及这些要素之间的关系、顺序与规律。
7.1OPE的五大损失及改善思路
7.1.1OPE基本概念OPE全称为总体工厂效率（OverallPlantEfficiency），是衡量以人为主的工厂效率及质量的综合指标，也可以作为工厂生产运营的KPI指标。效率：指在单位时间里完成的有效工作量，或者说是某一工作所获的成果与完成这一工作所花时间和人力的比值。稼动工时：设备可使用的负荷时间，不包含设备计划停机和维修时间；负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间。负荷工时：设备可用时间，一般和员工工作工时一致。单件标准时间：产品所有工序的标准工时的总和。标准工时：在正常的操作条件下，一个熟练的员工以标准的作业方法及和合理的劳动强度速度，完成符合质量要求的工作所需要的时间。C/T：周期时间（CycleTime），完成某一个工序所需要的周期时间。7.1.2OPE的计算方法OPE=稼动率╳工时平衡率╳操作效率​ OPE计算案例1某生产线操作员工20人，采用标准8小时工作制，生产三款产品A、B、C，其中某天实际3小时生产A机型300pcs，2小时生产B机型150pcs，2.5小时生产C机型250pcs，休息时间30分钟。A、B、C的单件标准时间分别为9min、12min、10min，无不良，计算当天这条生产线的OPE?​ OPE计算案例2组装车间某生产线：5个工站，6人，各工站标准工时如表7-1所示。工作时间8小时，早晚5S共10分钟，早会5分钟，上下午各休息10分钟；无换线；缺料待料20分钟；瓶颈工站C/T为10秒，共生产2500pcs，其中报废10pcs，工程不良修理30pcs；8:00投产，8:10出第一个首件。计算负荷工时、稼动损失工时、稼动工时、稼动率、线平衡率、平衡损失工时、操作效率、OPE？表7-1各工站标准工时计算方法：7.1.3OPE工时损失架构OPE的计算公式我们可以看到，影响OPE效率的主要来自三个方面：标准工时、产品质量、设备稼动。我们进一步归纳为五个方面的人因综合效率损失：​ 管理损失。​ 线平衡损失。​ 动作损失。​ 自动化替换损失。​ 测定调整损失。图7-1工时损失架构图（1）计划损失计划损失通常不计算在OPE内，现阶段不需要进行改善，一般包含订单变更、人员支援其他部门、设备预修保养、有计划的工作休息、早晚例会、班后5S、教育培训等。（2）管理损失缺料导致的待料、技术图纸不明、等待故障修理、换线等待的损失、等待检验的损失、开线损失、其他偶发的管理上的损失。可以根据人员是否在等待判断发生的管理损失，5分钟以上可明显记录的工时。（3）线平衡损失各工序之间标准作业时间的不同，导致人员等待的损失。由于线体生产不同产品，导致线体之间产能的不匹配的人员等待的损失累积倍数增长效应为五大损失中影响最大者。（4）动作损失违反动作经济原则发生的损失；没有标准作业或不按标准作业时，发生的动作损失；重复作业发生的损失；不够熟练发生的损失；因机器、物料配置不佳发生的损失。（5）自动化替换损失实施自动化设备可以达到省人化的目标，但也发生了人员等待的损失；工装模具的自动化产生的人员闲置或等待的损失。（6）测定调整损失品质不良、人工返修返工产生的工时损失；因品质不稳定，为防止不良发生和流出而频繁地实施检验检测所发生的重复检验的工时损失；检测工量具的调整校准的工时损失。图7-2OPE损失图7.1.4OPE改善步骤OPE的改善首先应该建立在对浪费充分的认识，追求“价值工时”，并全面建立标准工时。其可以从以下两个维度进行改善：管理改善：包含稼动率的提升（待料、开线、设备故障、换线等损失的降低）、操作效率的提升。技术改善：线平衡改善，省人化改善（自働化、多能工、LCIA简易自动化改善）。图7-3OPE提升系统图STEP1：意识革命认识：通过课程《如何发现生产现场中的浪费》，使变革的主体对“浪费”及“价值”有感性的认识。认识转化为行动：通过“浪费寻找活动”，使变革的主体切实体会到发生在周围的诸多浪费现象，记录和拟定改善计划并自己动手实施改善。STEP2：标准工时建立标准工时是建立一切的基础，标准工时制定的准确性对结果影响非常大。STEP3：效率衡量标准构建建立效率衡量的标准，使效率的高低可以量化，改善前后的比较基准一致。每个分解指标又可再分解，前提是要落实到最终的责任主体部门。​ 稼动率：引起停线,损失工时的部分。​ 操作效率：和动作损失及技能不足等有关。​ 工时平衡率：意义类似于线平衡率。表7-2OPE数据表格表7-3OPE每日趋势图STEP4：稼动率提升从管理角度降低管理损失工时，提升稼动率。​ 待料损失降低：计划排配改善；合理规划仓库布局和配送方式，减少搬运浪费；供应商交货能力改善。​ 开线损失降低：交接班改善、滚单制度等。​ 设备故障降低：全员设备保全活动。​ 换线损失降低：快速切换（SMED）项目改善。图7-4稼动率（故障停机时间改善）案例STEP5：操作效率提升​ 动作损失降低标准作业，操作员只做有价值的工作，非标准的工作由水蜘蛛完成；对于重复作业等操作员主观性因素产生，建立适当的绩效考核机制达到目的。​ 技能提升主要为对技能掌握不够引起的速度跟不上节奏，主要通过员工强化训练达到提升目的；技能大比拼活动等。STEP6：线平衡率提升从技术角度降低平衡损失工时，提升工时平衡率，如山积图、ECRS改善等。STEP7：快速反应系统​ ANDON系统缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫系统等。​ 节拍看板管理者看板：即时反应生产的节奏与标准的差异，促使管理者快速采取应对措施。作业员看板：体会到时间的紧迫性，促使按照标准节奏生产。​ 生产异常处理流程制定生产异常处理流程，按规定进行快速响应。STEP8：省人化改善​ 简易自动化：员工只做有价值的作业，需要对设备做重大改变。​ 自働化：异常自动停止装置，需要对设备做重大改变。​ 多能工：一人能胜任多项技能，人力减少的重要条件。图7-5省人化（自动化改善）示意图
一、认识财务报告
每天，各类组织中的会计们低头忙碌着，对单位发生的经济业务进行原始凭证的收集、整理，然后编制会计凭证、登记账簿。会计们的工作如果只做到这一步，经济业务的信息仍然散落在各个会计账户之内，无法整体来看这个经济主体的总体经营和财务情况。就像制造一张桌子，桌面和桌腿仍然散落各处，尚未形成整张桌子的形状。为了反映经营活动的全貌，会计们需要对会计账簿中的信息进一步加工，生成财务报表，以更加精炼概括的形式将经营情况展示出来。在有些情况下，为了更进一步涵盖完整信息，还需要编制财务报告。财务报表是财务报告的主要组成部分，但财务报告不等同于财务报表。财务报告是企业揭示并传递经济信息的重要手段，也称为“财务会计报告”。财务报告反映的是完整的经济活动信息，具有相对完整的报告体系框架。从构成看，财务报告包括财务报表和其他应在财务报告中披露的相关信息和资料。财务报表（或称会计报表）是财务报告的主要内容，是对企业财务状况、经营成果和现金流量的结构性表述，一般以文字和表格形式呈现。所谓结构性表述，是指财务报表的表现方式有特定的结构要求。财务报表至少包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表、附注等部分。资产负债表反映的是财务状况，指企业在特定时点的资产规模与结构、产权关系及权益构成的基本状况，比如，有多少资产，资产由哪些构成，有多少负债，负债又是怎么构成的。这张表主要表明，企业在期末拥有多少资产，欠供应商、金融机构等多少外债，股东投入了多少钱，企业中有多少钱是属于股东的。通过这张表，可以看清一家企业经营的稳健性。利润表反映的是经营业绩，即经营成果，是指企业在一定期间所发生的费用、取得的收入以及实现的利润或亏损，表明企业的盈利情况，比如，这个月卖了多少货物，发生了多少开支，是赚了还是亏了。通过利润表可以看到企业的盈利能力和未来获利趋势。结合资产负债表，可以分析出企业的运营效率，如资产周转率、存货周转率等重要指标。现金流量表反映的现金流情况，是指企业在经营、投资和筹资等活动中形成的现金流入与现金流出及现金净流量情况，表明企业的财务能力。比如，手里现有多少资金，这些资金是靠卖货物得来的还是借来的，是否存在资金链断裂风险。所有者权益变动表反映构成所有者权益各组成部分的当期增减变动情况。比如，所有者权益总量的变动，利润分配、盈余公积等内部增减变动的结构性信息等。财务报表附注是对资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表中列示项目的文字描述或者详细资料，以及对未能在这些报表中列示项目的说明等。我们看待一个经济主体的财务情况时，需要通过几张报表来全面看待，否则就会出现判断偏差。一个姑娘看到一个小伙子有很多资产，在其他方面都还满意的情况下，满心欢喜的嫁了过去。结果嫁过去后发现小伙子的资产90%都是借来的，以后需要偿还，姑娘不禁后悔不已。这是在资产负债表层面对小伙子的了解。随着了解加深，姑娘发现小伙子虽然目前负债较多，但是赚钱能力挺强，工作勤奋，每个月能挣几万元钱，而且生活节约，于是稍微松了口气。这是在利润表层面对小伙子的了解。再后来，姑娘又发现，小伙子虽然挣钱较多，生活开支也少，但是迷上了理财，投资了很多虚拟货币项目，由于虚拟货币崩盘，投进的钱基本收不回来了。姑娘稍微放下的心又悬了起来。这是在现金流量表层面对小伙子的了解。经过好说歹说，小伙子同意以后再也不投资这些项目了，安心通过工作赚钱、存钱，姑娘觉得日子又有奔头了。到了年底，小伙子将其存款的80%交给了母亲，向“股东”分红，以报答养育之恩。姑娘顿时觉得白高兴了一场。这是在所有者权益变动表层面对小伙子的了解。与经济主体的财务报告类似，国家、协会、非正式组织等也可以编制“财务报告”，只不过，这类主体的财务报告构成项目会包括一些非经济要素，比如，政治、科技、文化、教育、人口、环境等。同样地，一个自然人在健康、感情、事业、安全等方面的情况也可以编制“财务报告”。通过“财务报告”，这些主体一方面可以看到某一时点的资产、负债和所有者权益情况，也可以看到某一个期间里发生的变动。从编制周期看，财务报表可以分为中期财务报表和年度财务报表，凡是短于一个完整会计年度期间编制的财务报表都可以称之为中期财务报表，比如，月报、季报、半年报，甚至可以根据经营管理需要，以任何时间周期（比如，一个星期）编制财务报表。热恋期间的情侣有说不完的话，一天发生的每件事情都要互相分享，这是在按天编制财务报表；随着荷尔蒙分泌的减少，双方交流的频率开始降低，财务报表的编制周期逐渐变成了三天、一周、一个月......我国《会计法》规定，会计年度自公历1月1日起至12月31日止。但是如果企业在年度中间设立，在编制年度报表时就会出现涵盖期间短于一年的情况。财务报表的报告期间是个重要的事项，人们常常需要对财务报表进行比较分析，需注意具有关联的报告期间才具有可比性。比如，一家企业在2022年12月1日设立，在比较2023年和2022年财务数据的时候就需要加以调整，而不能直接比较，否则就会得出错误结论。会计人员在与一些炒股的朋友讨论盈亏问题时，有时候也会遇到一些尴尬。我们来看这样一个场景：甲（会计专业人士）：老兄，今年炒股赚了不少啊？乙（非会计专业人士）：没有赚钱啊，去年亏得太多了！甲：这个......我问的是今年，不用管去年的事情。乙：因为去年亏太多了，到今年还是亏的啊！甲：这样说吧，从今年1月1日起算，到现在为止应该赚了吧？乙：这样算是赚了点，但是去年亏太多，总体还是亏的啊！甲乙两人之所以出现这样的沟通障碍，就是由于对报表编制周期认识不同。在甲看来，每一个年度开始应该重新计算盈亏，而在乙看来，从炒股开始应该一直累算盈亏。由于乙没有遵循会计语言的语法规则，两个人在不同语系下进行沟通自然会不够顺畅。按照编制主体，财务报表可以分为个别财务报表和合并财务报表。个别财务报表在单个企业账簿记录的基础上编制而成，只反映一个企业的情况；合并财务报表以母公司和子公司组成的企业集团为主体编制，反映企业集团的情况。在查看企业财务报表时，应注意区分编制主体。我们经常听到这样的说法：一对夫妻持有两套房子，夫妻双方的父母也各有两套房子，以后这对夫妻的孩子将有六套房子，这么多的房子卖给谁呢？！年轻夫妻和双方父母各持有两套房子，这是从个别报表的角度在看，孩子将来持有六套房子，这是从合并报表的角度在说。
一、胜任力的概念
1973年，心理学家戴维·麦克利兰（McClelland）在美国《心理学家》杂志上发表了题为《TestingforCompetencyRatherThanIntelligence》（《测试胜任力而非智力》）的文章。他在该文中：1）通过大量的研究成果和数据证实传统智力测验的结果与所预测的工作成功之间相关性很低；2）主张离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征；3）主张用胜任特征评估来代替传统的学绩和能力倾向测试，并提出了基于胜任特征的有效测验的原则；后来，麦克利兰的工作被人们视为胜任特征运动取代智力测量运动的一个发展关键点。胜任力模型也成为21世纪工作发展的标准和业绩管理标准。我们可以把胜任力描述为在水面飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识，技能等；水下部分代表深层的特征，如社会角色、自我概念、特质和动机等。后者是决定人们的行为及表现的关键因素（如表3-1所示）。表3-1胜任力的外延
二、场景化品牌策略
二、场景化品牌策略 什么样的品牌和产品最好卖？就是消费者在不知不觉中就完成了购买和消费，居然还没有意识到，这是做品牌和产品的终极梦想。那么，小品牌怎么才能有机会获得消费者的青睐，在“不知不觉”中就完成了购买和消费呢？这里就要提到场景化的品牌策略。在移动互联时代，品牌不需要被策划，只需要融入场景、融入生活，最终引爆消费。关于场景，大家知道最多的是“场景应用”，如在手机上做一个H5页面，大家看着好玩、新颖、有逼格，其实，这还是术的层面。在场景时代，产品维度，产品即场景的解决方案、流量也因此场景化；价格维度，基于场景的分享即获取，同时包含分享成本和信任溢价；渠道维度，跨界即连接，连接无限可能，场景引爆品牌。人们越来越愿意为特定场景的解决方案付费，这对传统电商的价格敏感性是致命一击。 产品（品牌）的场景体验比如，简单的咖啡，置于不同的场景诉求，就可以衍生花样繁杂的新产品。咖啡+商务，是星巴克、COSTA；咖啡+闲聊，成了漫咖啡、咖啡陪你；咖啡+图书，在字里行间、雕刻时光；咖啡+思想，就是方所、单向空间；咖啡+方便，就是连咖啡。比如，近年炒得很火的高端水市场，为什么少有成功的品牌呢？核心原因两个：一是根本没有解决品牌价值；二是没有找到顾客购买的充分理由（场景，在什么时候、什么环境下喝）。单纯的产地包装很难让消费者掏腰包，需要找到功能+场合（场景）、功能+解决方案，这将是成功的开始。如果一定要有故事、文化和精神底蕴，那就需要很长时间去沉淀了。这个道理，对很多产品都有启发，如红酒、果酒，都是没有解决消费场景的问题。 创意和内容再好的模式和策略，如果没有创意和内容去支持也会索然无味。特别是在移动互联时代，一个好的创意，可以速度流传开来，引爆品牌。如菲律宾一家廉价航空公司联合旅游公司在香港做的“雨代码”。下雨的时候，街上显示一个二维码，大家好奇的去扫一扫，看到手机里的蓝天白云，顿时心情大好，赶紧预定一次游行，顿时这款旅游产品的销售量增长了37%。 跨界融合在同一个行业，要想出来全新的、好的东西，已经很难，因为思维已经受限、固化，被困住了，但跨界能激发出意想不到的创新。互联网造成了不同行业的多点连接和时间的碎片化。其实，消费者的每天都是由不同的场景组成和贯穿的，只要我们留心和留意，就会产生许多跨界的合作。在目前国内移动互联占据领先地位的，无一不是构建场景的高手。陌陌之所以能够在微信的重重包围下杀入华尔街，最本质的原因是他帮用户构建了一个和微信截然不同的陌生人交友的场景——约炮。小米在建立自己智能硬件帝国的同时，也无时不忘构建一个用户能用小米手机进行各种操作的场景。腾讯游戏的成功和其重视社交场景的建设对游戏性的影响关联颇深，阿里则通过自己完善的生态服务时时刻刻的构建支付宝的支付场景。 场景识别移动互联时代，APP以其独有的产品形式和经营生态垄断了几乎所有入口。最初的APP大多依据场景记忆培养消费者的条件反射，比如，微信、高德地图、大众点评、滴滴快的等都属于这一类，他们凭借“望梅止渴”掘到了第一桶金。但类似微信这种基于社交的高频消费产品毕竟是少数，像租房、买车一类的消费频率远不及前者，但又确实存在刚性需求。如果只是沿袭套路，根据单一疏远的业务建立场景记忆，恐怕只会事倍功半。场景记忆需要不断被触发才能实现商品属性的转化，这意味着企业时刻面临记忆反射链消失的危险。这时，除了频繁刺激，让用户对产品时刻保持敏感度外，企业更应该提供综合服务，引导消费者主动识别和发现场景（在准确的场景提供、激发有针对的市场需求），这其实也是在对企业间的行业融合提出要求。2014年腾讯地图推出“路宝”盒子，它不仅能向车主提供实时路况和街景，还可以进行友好分析、驾驶行为分析，对故障检测进行智能解读、提供救援服务等（场景识别并非移动互联时代独有，乘坐火车快到达目的地时，列车员推广住宿旅游信息就是一种）。通过对特定场景的分析判断帮助用户解决潜在问题，相比场景记忆，场景识别更高效。 
附5：周/月工作总结流程图
13.1.3 车间进度控制-封装和测试分厂的衔接改善
F公司以FOTD指标来衡量各制造分厂的交付绩效，测试由于是后道工序，对FOTD指标考核的极为严格。前文提过，测试生产周期设定为1个温度2天、包装2天。测试车间希望封装车间能够在周一时将这些单温测试的物料交付，但每周都有很多种产品封装不能准时交付。造成测试车间必须在最后2天突击生产。统计了过往8周的情况，发现平均每周有138K物料迟到。如表13-4所示。表13-4过往8周的情况　31周32周33周34周35周36周37周38周延迟160K180K80K70K110K100K160K200K项目组统计了一种经常发生延期交付物料的实际在各车间的移动情况，发现该产品的计划及产出情况如表13-5：很明显这个产品的在下料时已经滞后，导致了测试车间在周五时赶工生产，而后线在周二时进行赶工。表13-5产品的计划及产出情况就这个表的数据进行详细分析，如果有经验的计划员可以看出来相当多的问题。同时在周一时各个部门多次协调进行催料。测试生产部分周一早上发现当周要交付的物料还未到期，于是找测试计划员，测试计划员找封装计划员，封装计划员再找封装生产，然后再通知测试计划员，测试生产。2天内多个部门反复沟通催料。实际的原因是封装计划员下料滞后，同时封装车间未掌握测试车间的具体需求时间。1）​ 每周六总部的主计划员会下达滚动13周的主计划，此处存在的问题是单个产品的产出日期是计划在周五出货。然后按照MRP的逻辑，分解出前线的产出日期。但实际上，由于产能和模具只有，每天的生产量最大只有50~60K.2）​ 等封装计划员周一排产，仓库点料，车间最早开始生产一般已经是夜班了。为了减少设备的切换次数，一周的订单量会均衡的拆分为7天生产。封装生产周期为3天、测试为4天，意味着如果需要在N+1周的周六前测试入库，封装投料必须在14天前，即N-1周的周六。所以说投料已经晚了2天。3）​ F公司的车间进度控制逻辑有一个考虑不周全的地方。MES系统会提示给封装车间调度每个批号的优先级，例如4代表封装下周完工就可以。对于这类测试生产周期只有4天的产品，意味着封装车间和测试车间完工在同一周。由于考核是按周完工考核，封装车间并没有意识到这部分产品需要在周一必须交付给测试车间。如图13-1所示。图13-1FMES系统会提示给封装车间调度每个批号的优先级该公司使用一个名叫BRIOQUERY的数据仓库，可以实时从MES系统中提取当前库存的数据，如上图，车间里面每个工单的信息，包含批号，物料号，当前工序，在当前工序已经停滞的时长，订单优先级等内容。的后面项目组针对这些产品，制定了2个改进措施：改善1：1个是要求封装计划员提前投料，在周五时下达计划，周六开始生产。改善2：1是在车间报表中体现这部分物料的测试需求时间。要求封装车间在第二周的周一时交付给测试车间。
6.1.2 排产数据的获取
（1）当前工单的进度。车间计划也叫详细排程，其定义了每一个作业的顺序和时间分配，一个详细的排程包括排队的制约、作业的顺序、时间的预估、资源的利用率。排产分为推式和拉式两种模式，多数企业都是采用推式计划，推式系统的车间控制也叫作生产活动控制，派工最重要的信息是各工单当前进度和订单优先级。在制品库存数量及位置可以基于现场盘点或ERP/MES系统获取。由于生产是流动进行的，在班次当中进行现场盘点是无法操作的，因此传统的车间管理都是要求在班次结束时进行工序报工，这样一线管理者可以在班次开始时进行派工管理。很多公司的ERP系统的工序在制信息只有班次报工结束的那一刻是准确的，中间是没法测定的。在没有ERP系统的小公司，更多的是采用目视看板的方法展示各个部套的当前进度。对于那些有MES系统，可以实现实时扫码完工报工的企业，可以实时提取工序的在制品数量，一线管理者就可以实现一个班次内多次派工。基于在制数据的获取方式就有了两种派工模式：一种是每个班次开始时基于当前的各工序库存进行派工，一种是基于MES系统提供的实时信息进行派工。MES系统主要提供的实时数据包括：生产订单的优先级；当前产能、工人和设备利用率；在制的数量信息、位置信息。（2）订单优先级的获取。车间调度员在派工之前首先要确定每个订单的优先级，订单优先级建立必须考虑客户需求、物料可用性、当前的车间设备和人员情况。常见的优先级包括如下：1）先进先出：按订单送到的先后顺序进行加工。对于多工序的车间的中间某道工序，班组长并不清楚每个订单的优先级的情况下，采用先进先出是一个合理的判断准则。这样可以相对公平的对待每个工作。以笔者所服务过的一家半导体厂，每天早上班长会从MES系统中打印出在制品工单，里面显示出每个工单已经在当前工序的等待时间。此时，除非明确接到生产调度的指令，班长会按照排队生产长短和减少切换次数的逻辑来分派订单。2）交货期：最早交货期最早加工。对于所有产品都具有相似的工艺路线的加工车间，为了保障准时交付，交货期最早的订单优先安排是一个合乎逻辑的选择。笔者见过一家企业会在系统中自动计算出每个工单的优先级，从1到8。1代表需求的备库订单；2代表提前生产的订单，有需求；3代表本周订单，正常季度；4代表当周必须完工；5代表生产进度已经滞后但还未延迟交付；6代表已经过了交付期；7、8依靠手工维护，代表紧急订单。班长每个班次根据订单显示优先级分配订单。3）关键系数：交货期前剩余时间除去剩余工序的加工时间的系数。对于机械加工车间，不同产品的工序差异很大，有只有包含简单的一道粗加工的产品，也有超过十道工序包含精加工和热处理的产品，无法单纯依据交货期来派工，此时关键系数法是一种可行的方法。4）最长工序：工序最长的先加工。有一些产品，所有零件的第一道工序是同时开始的，然后在组装环节也是所有零件同步进行，不同零件的加工工序长短，加工难度差异很大，因此需要针对长周期零件优先安排计划。例如笔者服务过的一家浴室柜生产企业，所有部件的下料都在同一天，然后总装需求也在同一天，涂装车间生产周期大约8天，车间里面空间都被占用。分析下来，只有2个前门板的工序复杂度最高，大约10个工序，其他一些零件如衬板等很多只有2~5个工序，因此只要优先安排门板生产并推进每班多次交接就可以将整体生产周期缩短到5天，从而节约下车间空间。建立优先级的例子如表6-1所示。表6-1建立优先级的例子工单交付日期剩余作业时间剩余制造期量剩余作业数量松弛时间关键因子W1051.535.520.91X10714.592.50.78Y11124771.57Z1133.578.561.53
第二章白酒营销模式创新路径
一、认识流向
在这里说的流向，是指药企为了了解药品的销售去向，从各级经销商那里获取到的某些药品销售以后生成的销售报表。这里的流向报表包含三大内容：购进，就是某个医药公司/连锁药店在一定时间内所进货的明细；销售，就是该公司/连锁在一定时间内销售出去的明细；库存，不难理解，就是购进减去销售以后在某个时间点上仓库剩余的数量。流向作为动态的销售数据，一定要明确流向的报送时间，一般常见的流向报送时间有两种，一种是上月26号到本月25号，一种是按照正常的自然月报送。不同公司对流向报送的要求不同，这里的报送指的是通过各种手段把经销商的流向提交给药企的相关人员。报送要求做到规范化，标准化，流程化。流向的报送方式主要有四种，下面逐一分析：纸质流向：从医药公司业务系统里面实时导出的流向报表以后打印出来，盖章的纸质版形式的流向。电子流向：也是是从医药公司业务系统里面实时导出以后生成excel电子表格的形式，以邮件方式发送给药企相关接收人的流向。网上流向：目前国内大型的医药公司都开通了网上流向，通过信息化的手段，对应的医药生产药企的销售人员可以通过登录网址，输入账号和密码的方式进行查询流向，网上流向解决了前面两种流向不能随时查看的问题，也减轻的医药公司工作人员的工作量。DDI数据直连：是近几年在外企比较流行的流向数据接收方式，药企通过实时对接经销商，使得生产药企可以动态的实时和医药公司的业务系统连接，随时查看流向的情况。通过此种方式的真实目的除了快捷以外，是为了防止流向数据造假而提出的。目前流向的提供方式以网上流向为主，电子流向为辅，纸质流向基本已经处于边缘化的状态。随着信息化的发展，流向数据的DDI直连，成为了未来获取流向数据的发展趋势。接下来我们从三个角度先来了解一下流向的重要性：对于公司，真实的流向能够真实的反映实际的销售数据，如果在流通环节，客户或者销售人员拼命的压货，也许短期来看，销量很好，可是这种好是假象，不能给公司带来长期持续的增长。药品最终真正的使用者是患者，真实的流向数据应该是最大化的接近实际销售到患者手中的数据。对于客户，积压库存给客户造成了资金压力，促进了窜货的发生，虚增了业绩，不利于流通环节市场良性的发展。同时，随着信息技术的日新月异，医药公司通过和医院建立的实时库存对接系统，既常说的院内物流项目，也叫做SPD管理（医疗SPD供应链管理），学者将其定义为(Supply－供给/Processing－分拆加工/Distribution－配送)的技术，是医药公司和医院的实时库存数据直接连接，医药公司能够随时查看医院的药品库存数据，随时查看卖给患者的销售数据，从而及时的补足医院的库存，减轻医院库存管理的难度，实现了医疗单位对于药品的精细化和效率化管理。其实好处远不止于此，它还能够避免医生给患者开具大处方，及时的发现医院销售异常的情况。对于销售代表，流向是饭碗，真实的反映了不同销售代表的业绩表现，也可以通过流向来分析某个终端的历史销售情况，从而帮助代表分析市场机会。总之，对于流向报表的收集是销售代表日常工作最重要的部分，严重点说，流向就是销售人员的饭碗，为什么这么说呢？因为只有流向才能确认各级人员的业绩。近几年听说比较多的就是部分企业的代表存在着压货的现象，张三到了某家企业，为了完成季度考核指标，拿到奖金，拼命的压货，结果是压货完成了，奖金拿到了，离职了，给后来接替这个市场的代表带来了巨大的业绩压力。从市场的良性销售角度来说，这种做法是急功近利的，对企业，对客户都是不利的。因此，一定要控制好销售流向，才能及时的发现问题，及早的给予预警或者处理。1.流向的要素和意义：A、流向的六大要素：产品，规格，批号，数量，日期，往来单位。对于流向的这六个要素，简单点说，就是什么样的药品（包含药品，规格，批号，计量单位，生产药企，这几个要素统一起来是确定药品的唯一性）在什么时间和哪些单位发生的业务（包含购进单位或者销售单位），发生了多少数量。通过流向能够明确药品的销售去向，实时掌控药品的覆盖情况，也能够分析出药品在市场中的流动性的好坏，通过流动性的好坏，来掌握药品的实际销售情况。B、流向的意义流向是所有销售数据最可靠的源头保障，因为所有销售人员的业绩和收入都是靠流向来核算的，也是分析销售现状的有力凭据。细数流向的价值和意义如下：流向数据可以作为数据统计，抽样分析的数据源，包括各咨询公司都可以作为数据源来分析；通过对流向数据生成直观的数据报表，进行深层次的挖掘和分析，来给药企的营销决策提供支持；结合前面提到的季度购进终端数，流向能够真实的反映出合作客户的网络覆盖情况；对于产品覆盖和区域覆盖，真正分析的数据来源就是流向数据的比较分析；通过流向数据的分析，可以做到定向营销，区别出重点的患者来进行售后跟进；也可以通过流向数据寻找出重点的客户，VIP的终端，连锁的KA门店，从而抓住核心的客户；有利于精细化服务，细分核心终端的表现，细分会员的原始数据；通过流向数据中的价格分析，可以发现客户的销售特性和对药企价格体系的执行程度好坏；最近流行的区块链技术，借用一下其实就是使得销售数据的过程可控，动态可追踪；总结一下，其实核心就是通过流向数据可以分析不同药品的市场表现，不同地区的发展状况，不同终端客户的销售情况，借助流向数据的对比和分析找出药企薄弱的地方，发现市场的未来销售机会。2.流向的特征流向必须符合的四大特征是：A，真实：所取得的流向一定要真实，严禁弄虚作假。在本人的工作经验来看，流向就是销售人员的饭碗，你把流向搞假了，业绩虚报，错报，谎报，漏报了，对公司和对自己都是不负责任的，也是违反公司要求的。在很多年前曾经出现过销售代表打印出来的流向日期是2月30号，这明显就是造假的，在日历中2月份怎么会出现30号呢？B、及时：就是流向必须是在规定的时间提供的数据，一定要讲究它的时效性。一般以自然月为单位提供流向，次月提供上个月自然月的流向数据，目前也有企业用的是上个月26号到当月25号为一个流向统计的月份。不管选择哪种时间提供，都有一个提供流向的截止时间，总不能8月份的流向，9月中旬还没有提供吧，一般以流向统计周期后七天时间作为流向的提交时间为宜。如无法在流向提供周期后七天前报送的，由销售代表说明具体原因、可以提供的时间，由相关领导审批。如在流向提供月七天后修正流向的信息，视为“补丁”流向。C、准确：是要确保流向中数据的准确性，药品不能弄错了，不能把别的药企的数据弄成自己公司的，规格也不能弄错了，一个药品也许有几个规格，不能张冠李戴，那么，数量和日期就更不能弄错了。不要把2016年3月的流向当做是2017年3月的来处理，事无巨细，流向的收集工作一定要非常的仔细，只有销售代表严谨和认真的工作态度才能确保流向数据的准确。D、完整：流向的三大内容和流向的六大要素都要齐全，缺一不可，不能有任何的遗漏，尤其是第一次购进和销售的药品最容易出现遗漏的情况，通常把这类药品归类为首营品种。不同公司对流向的要素要求不同，但是该包含的必要的要素一定要齐全。
八、制定行动大纲
与客户高层打交道策划的最后一步，就是制定与客户高层打交道的行动大纲，根据总的方案做出行动时间计划，如表4–7所示。然后，按照行动大纲开展与客户高层打交道工作。表4–7与客户高层打交道行动大纲经过策划，销售人员开展的与客户高层打交道工作就是经过系统思考、分析的、有策略的，按照流程逐步进行的、有计划的行动，而且让销售人员对可能发生的影响与客户高层打交道的事件保持警觉并善加利用。比起那些没有经过策划的、随意的与客户高层打交道行动，效果肯定好很多，更重要的是，它能使销售人员从容、自信，打交道的成功率也会随之提升。这是一套有效的逻辑思考方法，刚开始使用这套方法进行策划可能会有些繁杂，也会感觉有些地方似乎重复，需要很长时间。但如果你坚持使用这套方法，你将会发现其实很简单，时间也会大大缩短。比起取得的收益，在策划上付出的时间、精力就显得非常有价值。请记住，它是与客户高层打交道最重要、最基础的工作。
9.5 零件的物流规划实例
H公司在顺德这家工厂是收购当地一家已经破产的家电企业而来，最初设计时设计的日产量不到1000套，而经过持续的产能提升，日产量已经提升到3000套每天。企业面临最大的问题就是面积不够，特别是入厂的大件，库存高了，面积不足；库存压力，经常引起停机。笔者给项目组长介绍了汽车行业的PFEP的逻辑，并设计了针对H公司的部件物流总表（类似于PFEP）。如表9-3所示。表9-3H公司的部件物流总表计算出单班的物流量，从而推导出每个供应商的每天的送货频率。然后设定了标准送货时间，要求供应商按时送货。将内筒，平衡砖等大件从T-1日物料转为T日物料。具体来说，每天夜里送转天白班的货物，每年半天送次日的货。T日送货的流程如图9-4所示。图9-4T日送货的流程经过改善，平衡块的占用面积得到较大改善，后续又用这种方法将内筒等大件的库存和面积占用逐步降低。如表9-4所示。表9-4平衡块的占用面积H公司的顺德工厂实施的是按单生产模式，每天都会生产超过10个型号的产品。这些型号之间很多部件是共享的。困扰总装车间的问题是仓库配送员工喜欢大批量的将单种零件一天的用量一次配送到产线旁，使得总装车间工位旁物料堆积，影响效率。虽然工厂反复强调要按照需求配送，但始终不见效。困扰仓库部门的问题是H公司的供应商部分是用周转箱送货，部分是用纸箱送货，一直以来，对于纸箱物料，仓库直接用纸箱配送到线上，由生产线员工拆箱。H公司总部在推进标准化工厂的时候，明确提出要取消纸箱上线。采购部经过努力，基本实现了顺德本地部件的送货周转箱化，但H公司总部在青岛，很多部件都是从青岛发送到顺德，无法采用周转箱。如果在仓库进行拆箱作业，会增加仓库的作业量。一直以来，由于仓库人员缺少标准工时，仓库配送人员很少，主要是以账务管理为主，没有人力进行拆箱作业。在现场观察后并与仓库配送人员沟通发现问题在于2点：1）H公司总装订单数未规范，总装车间小时节拍大约在150台，每班订单大约1200台。每天订单个数在8-15个。其中既有500个的大订单，也有小于20台的小订单。从专业配送的角度看，希望配送员能实现小时配送，即按照150台左右的部件套数配送，这需要对大订单进行插单。一个500个的订单，如果一次打印工单并进行物料过账，拣货。很难控制配送工过量配送。因此，要求计划部按照小时节拍进行主动拆单，例如500个的订单拆分为3个订单。2）供应商的物料的包装箱件数规划不当：一些小件，单箱数量就超过了300，现在的做法是仓管员将一个班次的需求量发几个整箱加1个零头箱，只需要点数一个零头箱就可以。那如果按生产工单配送，需要进行多次点数，增加工作量。在国内的家电企业，包装数量规划都未形成标准。每个供应商都是按照自己的习惯使用的包装尺寸来设计箱件数，导致甚至同一种零件，不同的供应商的包装数都不一样。这就给配送拆零带来了很大困难。对比汽车行业，一般的箱件数都是以24为约数。大件可能一个包装箱为2、3、4、6、8、12个，小件基本是24、48、72……然后生产订单也是以24个起步，尽量安排24的整倍数。这样就可以实现整包装上线，实现分时配送。实际上，后来笔者有一次得到机会参观了H公司与三菱重工合资建立的空调工厂，发现该公司的包装也是按照24的约数来设计的。这项工作需要仓库和采购人员的密切合作来完成。在H公司顺德工厂，后来基本上要求本地供应商在使用周转塑料箱时，将每箱个数按照24的约数来规划。对于外地的供应商，要求将单个包装个数控制在200以内。同时在现场实施了目视看板，用牌子区别已经配送和未配送的工单。通过这种方法有效降低了在制品库存。如图9-5所示。图9-5在制品库存
  
    
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