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11.3六源识别与改善

11.3.1 六源的基本概念（1）污染源污染源即灰尘、油污、废料、加工材料废屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射及噪声方面的污染。第一污染源来自设备运行和产品加工过程。加工出现的污染主要包括加工过程产生的加工碎屑、废料；排出的废水、废渣及报废的化学介质，生产过程产生的废气（汽）等。第二污染源来自环境，如沙尘、漂浮物、微生物等。表11-9污染源的表现形式种类呈现的现象原料加工屑末的飞溅、掉落油类润滑油、燃料油等的泄露、流出、溢出气体类高压气、蒸气、液化气、燃气等的泄露、飞散液体类水、冷却水、废水等的泄露、溢出（或加工时产生的污水）其他包材物、粉尘、输送管道脏污、叉车油泄露等（2）困难源困难源指的是难以清扫、点检、润滑、紧固、操作、调整的内容。这些部位具备以下特征：空间狭窄：包括设备间隙没有人工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具。污染频繁：连续污染，无法随时清扫，或清扫的劳动强度太大。危险部位：高空、高温、高气压、高水压、高电压、高反射及设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等。表11-10困难源的表现形式种类呈现的现象清扫设备缝隙、高空、底部、工具够不关（耗时长、强度大）点检位置、仪表位置、方赂、适当量表示（耗时长、强度大）润滑注油口位置、结构、高度、距离、废油口、空间紧固螺丝的布局、规格、种类、紧固的距离、经常松动操作设备（仪器）布局、阀门类、开关、手柄位置、距离调整压力表、温度表、油量表等位置不良、调整量化不清楚（3）故障源故障源是指造成故障的潜在因素。主要有以下几项：设备固有故障源：指设备先天不足，设计缺陷（结构不合理、强度指标不合理、材料选用不当等）、制造质量缺陷（如加工精度、安装质量等问题）、原材料缺陷（材料夹渣、疵点、微裂纹）等。操作不当故障源：第一类操作不当故障源主要指员工未按操作规程操作，出现误动作，如按错开关、左右上下混淆等。第二类误操作表现为编程失误、参数调整失误、治理失误等。第三类操作属于掠夺选性的使用设备，如设备负荷太大，超过设计标准，因过载、过容、过量、过速引起的设备损坏。维护不当故障源：主要指设备缺乏常规的清扫、点检、保养、润滑。比如未及时清除原料淤积、堵塞；未能及时检查调整；未能按照润滑“五定”原则加脂给油等。维修不当故障源：因为缺乏维修工艺、规范或者维修工艺不合理引起的损坏维修、过维修；或者维修操作失误，如零部件安装错位、紧固不当（太紧、过松）、线头接反、短路、短路等。自然劣化故障源：主要因为设备性能的自然劣化，如自然磨损、材料老化、硬化和时效变形、开裂、断裂等。表11-11故障源的表现形式种类呈现的现象脏未开展彻底的设备清扫，污垢、粉尘、油污、铁锈等润滑油不足、油污染、油种不明、油种不适合、油泄露注油注油口污染、油桶污染、油桶破损、保管不良油量计污染、破损、泄露、油位表示未目视化紧固螺丝松动、缺失、断裂、变形、长度不合适等（4）浪费源生产现场的浪费是多种多样的：第一类浪费是“开关”方面的浪费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源浪费。这类浪费要通过“开关”处的提示及员工良好习惯的养成来解决。第二类浪费是“漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气，油箱滴漏也是能源或材料的浪费。要采取各种技术手段做好防漏、堵漏工作，如使用高品质的接头、阀门、密封圈和龙头，带压堵漏材料的应用等。第三类浪费是材料的浪费，包括产品原料、加工用的辅助材料。解决此类问题的方法：一方面是通过工艺和设计的改进节省原材料；另一方面可以在废材料的回收、还原、再利用方面下功夫。第四类浪费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费，如工序设计不合理，无用动作过多，甚至工序安排出现不平衡，中间停工待料时间过长。无效活动包括无效的会议、无效的表格和报告等，渗透到工作的各个领域。广义的浪费源包含生产现场的七大浪费，即一切与设备相关的不增值环节。（5）缺陷源影响产品质量的生产或加工环节，包括精度劣化引起的质量缺陷；工艺切换、工装夹具、治具、模具切换、加工工艺与参数调整不当引起的质量缺陷；误操作、误动作引起的质量缺陷；设备故障过程中引起的质量缺陷；原材料缺陷引起的缺陷等。表11-12缺陷源的表现形式种类呈现的现象损坏因操作不当、存储搬运过程中的刮花、破损、裂开等脏污由于车间脏乱差导致产品受到污染精度由于参数不良、设备调整不正确，设备、工具精度导致的产品缺陷环境温度、温度等环境因素导致的产品缺陷4M人员、设备、材料、方法等因素导致的产品缺陷（6）危险源危险源即潜在的事故发生源。主要包括：生产现场环境危险：生产现场流动吸烟、夏季滤芯清洗室内高温高湿、除尘室粉尘产生、生产现场地面有积水积油、室内作业场所环境不良、生产现场光照度不足设备运行危险源：设备带病作业、压力容器超压运行、转动部位防护缺失、阀门和管道破裂蒸汽泄漏、砂轮固定不好。人为操作危险源：长发外露、酒后上岗、登高防护不当、设备运转时维修保养、手指伸入转动设备、相关方监督管理不到位、工具卷入设备、防护品使用不当、工件飞出伤人、高处落物伤人。表11-13危险源的表现形式种类呈现的现象转动部位没有防护盖、脱落、没有警示、不能紧急停止照明亮度不足、位置不良、受污染、保护灯破损、不防爆起吊搬运操作不当、没有作业标准、没有监控等加工切削面凹凸、尖、锋利、损伤、碎、磨损其他消防类、电气线路、地面不平、脏乱、危险易燃等11.3.2六源的查找与改善（1）寻找六源使用你的五感去寻找六源，使用你的经验去计划如何改善异常，使用团队的力量来开展活动。看（观察）：使用你的眼睛去观察。听（发觉）：用你的耳朵来辨别哪些是不正常的噪音。嗅（感知）：对奇怪的味道应该敏感。触（明确）：去感受异常情况下的发热和震动。尝（尝试）：一般情况不建议使用（特殊行业标准）。（2）记录六源应用“六源记录表”记录现场发现的六源问题点。表11-14六源记录表发现人填六源分类□①污染源□②清扫困难源□③故障源□④浪费源□⑤缺陷源□⑥危险源□生产□工艺□设备 □中控□安全□现场□其他发现人发现时间提出时间问题描述改善建议(附图片)改善部门或班组填写六源紧急状况○紧急○非紧急处理单位○班组解决○本部门解决○相关单位_____________________领导审批○采纳○不采纳审批人：实施人员：整改期限：改善措施处理情况○已处理○待处理○呈报公司处理评价人员填评价改善效果○整改效果很好○整改效果好○整改效果一般○整改效果差备注：评价人员/时间：备注表单流程：填写人-部门登记（原件部门视板展示）-推进办汇总、跟进-改善-评价-六源发现评选活动-激励（3）六源统计与汇总将以上六源问题点进行汇总、统计。表11-15六源改善统计表（4）六源的改善 发生源的改善切断：用堵、封、修、焊、改、换等方法对污染源进行切断。集中：用引导方式将污染物通过某种途径集中到某个地方。防飞溅：在污染源点安装挡板、隔板、防护罩等防止飞溅。 困难源的改善表11-16困难源的改善困难源种类改善方向难以清扫开发清扫工具、缩短清扫时间难以注油实施集中加油或自动加油，让注油更简单难以点检点检可视化，让点检透明化难以操作巧用工具、统一紧固件、防止松动等难以调整采用刻度化调整、采用防错法调整（5）六源成果展示定期对六源清理情况进行公示并激励，激励方式有： 冠名激励以作业者的姓名来命名，如××工具、××操作法、××工序等。 认同激励采取“免检”“信得过”的措施来肯定作业者的业绩。在公布栏上创建“明星员工”“技术高手”“××标兵”“技术状元”“金点子状元”“六源查找能手”等栏位，图文并茂地介绍优秀者。 奖品激励发有意义，或很实用的奖品给优秀者。

机器与机器对话

传统的制造业是人与机器的对话，由人操作设备进行加工生产。而在工业4.0时代，则是机器与机器的对话。机器人成为生产的主力军，不仅仅是解放了辛苦工作的车间工人，更为重要的意义是提高了生产效率，提升了产品品质。不是说机器人比人更聪明，但在对于指令的执行效率上，机器人肯定比人更精准更加不打折扣。人的优势在于具有自主思维能力，而机器人的优势在于没有任何借口的精准执行。智能化生产并不是说生产设备有了思维能力，而是指在高度发达的信息技术的支持下，实现了高度自动化的产品服务流程，因而极大提升了产品质量和企业的市场盈利能力。机器与机器的对话效果需要在实践中进行评估，不断检验和改进。智能化制造是个渐进过程，诸多技术指标需要不断修正。智能化的程度受制于信息通讯技术、软件设计思路以及硬件制造能力等，不可能有什么绝对的标准，是一个与时俱进的状态，不可理想化。工业4.0的核心是不断的创新力。当所有的制造企业都实现了机器与及其对话的生产模式的时候，企业之间的竞争将变成对话效率的竞争。对于工业制造而言，创新是无止境的。从数千年的手工制造，到一两百年前实现了机械制造，再到上世纪初跨入电气化制造的门槛，发展到目前的信息化工业，人类的工业制造业即将进入智能化制造阶段，但智能化制造肯定不会是重点。智能化之后会是什么，现在不从知晓，会不会进入机器人时代？不管将来会是什么状态，但工业制造的模式和水平一定会持续发展进化。在工业制造业实现机器与机器对话的生产模式，与信息网络技术、新材料新能源技术、机械制造的工艺水平等都有密切关系。工业制造业的进化不可能是孤立的，而是社会大发展中的一个环节。随着工业制造的智能化过程，社会的其他方方面面也会发生变化。正如网络改变了人们的生活一样，工业4.0的智能化也将改变人们的生活方式。所以对于工业4.0的话题最好是放到更大的范围内去研究，把工业制造业的进化作为人类文明的一环来思索。工业生产中机器人大量使用，设备按照生产部件所规定的指令自主完成加工过程，提高了产品质量，解放了人力。同时我们也得思索一个问题，机器人抢了工人的饭碗，会不会影响社会就业？剩余劳动力何去何从？所以说，工业制造智能化不仅仅是工业的事情，必然会波及到其他层面。在工业革命中，机器人至始至终是一个标志性的主角。所谓的机械化其实就是机器人化，所有的机械都可视之为机器人，尤其是用于工业制造的机械设备如机床机械手等则是典型的机器人。工业革命的历史就是机器人发展的历史。工业4.0背景下的机器人信息化自动化程度更高而已。无人汽车、无人驾驶飞机、无人宇宙飞船等是人类到目前为止能够制造出来的最高级的机器人，随着科学技术的不断发展，随着新能源新材料技术的不断进步，机器人将更加智能化。蒸汽机时代和电气化时代的工业制造是人与机器的对话，智能化时代的工业制造是机器与机器的对话，更远的未来将会是人机一体化时代。

1.王朝成2014《微酒》秋糖论坛——大众酒新思维“634”密码

作者：微酒一、王朝成核心观点（1）大众酒“产业去周期化”思维。周期性减弱，稳定性提高；白酒占比下降，品类均衡提升。（2）（大众酒“酒体化创新”思维。概念创新退出历史舞台，基于酒种、香型、酒精度、口感度、弱碱性、微分子、真年份等酒体可感知的实质创新会成为新潮流；包装风格化成为未来方向，低成本包装解决方案会受到追捧，高档化包装成本模式走到尽头。（3）大众酒“价位收缩化”思维。高端酒螺旋式下降通道打开；中高端和中档酒的边界变得越来越模糊。（4）大众酒“渠道效率化”思维。新渠道模式创新已死，老渠道效率创新起步；政务团购已死，商务团购持续；品牌专卖店已死，品类连锁扩张。（5）大众酒“短品牌”思维。“短品牌模式”将重新成为主流，品牌形象个性化成为关键。（6）大众酒“组织去事业部化”思维。“品牌事业部”模式逐渐式微，“品牌经理”+“区域事业部”重新回归主流，挤压式竞争成为组织变革的新目标。二、大众酒6大新思维的细致解析第一，关于产业去周期化思维。未来不会在一夜之间发生你想不到的事情了。有一点投资界的人必须要转变，在你的脑子中不要再对酒业有很强的周期化概念。在过去20年，中国白酒的调整有两种原因：一是宏观经济，98年的调整除了山西假酒事件外，更重要的是东南亚金融危机，08年的调整是美国经济出了问题，中国渠道非常恐慌；二是酒的品质，这个因素由于食品安全性的提高已经从根本上解决。从现在之后，中国的宏观经济在这一轮调整完之后，中国白酒不太可能会受宏观经济的影响，周期化会变得不明显。因为大众化白酒本来是中产阶级消费的白酒，一个国家中产阶级一旦形成，他的消费相当稳定。中产阶级慢慢形成，变成民用消费，受三公和宏观经济影响变弱。2014年1-7月，中国白酒的产能增长了5%，虽然中国白酒的收入和利润在下滑。我们要知道，300块钱以上的白酒在全中国不超过50万吨，中国总共有1000万吨的产能，这50万吨只占5%。为什么中国白酒的总量影响不大，根本原因是中产消费，我们50块钱的酒、80块钱的酒、100块钱的酒仍然在卖，而且非常稳定。未来，高端白酒将没有那么大的量，中产消费会变得非常扎实，低端酒的消费量也会慢慢减少，低端会升级，高端会下延。中国白酒行业的纺锤形结构会形成，一旦形成，中国白酒的周期化就会不明显，中国宏观经济对白酒的影响就不大了。但是反过来，中国白酒的弹性也不大了，投资人要知道中国再也不会出现爆发性的白酒企业和爆发性的行业，其实我觉得它对这个产业来讲是好事。第二，关于酒体化创新思维。在今天大众酒的时代，人们对酒的概念创新已经不感冒了。最近几年卖的比较好的，牛栏山陈酿的成功，你甚至找不到营销模式的创新，还有人说它的酒是酒精酒，但是很多人喝着觉得很好，这是为什么？是酒体创新适应了消费者需求。劲酒为什么逆势增长，实际上是它那个很多人不接受的味道培养了一大批忠实客户。还有最近一段时间比较热炒的预调酒，都是酒体创新的结果。接下来，大众酒创新的主体方向从包装转向了产品。没有产品的实质性创新，中国白酒是不能产生新的创新方向的。我们看到很多企业在努力，比如我们的酒种在增加，预调酒成了行业热门；比如香型，酱香型酒的大众化。我从来都不相信贵州人关于酱香型酒都是高端酒的说法，酱酒的储存时间比较长，成本比较高，酿造难度高，石窖的建造成本比较高都是事实，但是酱酒也有一个好处，它的高端酒分级不严格，没有浓香型酒的分级那么严重，所以酱酒的高档酒产出率很高。但酱酒卖得比较贵的真正原因只有一个，那就是因为茅台酒卖得贵！茅台酒卖得贵就说酱酒主要是高档酒就是胡说！所以酱酒的大众化，香型的大众化，这里面的趋势机会是很大的。洋河创造了酒精度和口感度的概念，这是一个很大的进步，实际上预调酒是就是酒精度变低，一个酒厂如果把酒精度做到跟饮料差不多的时候，就产生了预调酒，去年说时尚白酒，是一个伪概念。实际上时尚白酒就是预调酒，因为一个真正时尚的年轻姑娘只有喝5%酒精度以下的酒，她才觉得这个酒好喝。没有人会因为你的包装和概念创新就认定为是时尚的酒，酒体本质不可能是时尚的东西。比如江小白，40度酒精度。酒精度的创新、口感度的创新、弱碱性。现在所有的饮料食品都在说弱碱性是能够对人体有利的，实际上弱碱性这个概念出自台湾高粱酒里。中国大陆的弱碱性酒还没有人做，这是一个很大的机会。安徽一个古潭怎么跑来赞助，原因是他们发明了一个新的酒体创新技术，微分子。以上这些东西都是对酒体实质性的创新。包装创新已经不会成为主流，2014年死得最惨的不是酒厂酒商，而是包装厂，尤其是那些很贵、很手工的包装厂。包装的风格化会成为一个产业，用钱堆出档次的时代结束了，100块的酒，节约出5块钱的包装成本很有可能就是你的利润，所以酒的包装已经无法很高档。第三，关于价位收缩化思维。过去十年的故事就是价位逐渐变宽的故事。今天故事突然倒过来了，所有的酒厂都发现价格在往下走。我认为今天的高档白酒行业已经不可避免地进入了一个螺旋式下行通道。当五粮液经过4个月时间稳定之后，重新推出了补贴政策，把核算后的价格降到了570元之后，形势已经不可逆转。今天五粮液的批发价是555元，茅台酒的批发价是850元，同时茅台集团还在增加经销商，在向市场放量。当五粮液的批发价为550元的时候，实际上零售价很快就会在600元以内，茅台酒的批发价在900元，这么大的差价是不正常的，茅台酒比五粮液领先不了这么多。茅台酒的高价是在一种极度脆弱的平衡中，非常危险，茅台酒不会重复五粮液的历史，五粮液是慢慢下滑的，茅台酒一旦垮塌，就会从850元直接降到750元，说不定很快就是650元，最后茅台酒就会被迫降出厂价。所以，目前中国白酒界，高端酒遇到了一个非常大的危险，就是老大和老二之间的差距太大。现在有最大危险的经销商，不是五粮液的，而是茅台酒的，大家一定要对此高度警惕！茅台酒、五粮液、剑南春、老窖、洋河、汾酒，很可能在未来的3~5年，中国能玩高档酒的就这几家。大众酒的价位有非常大的概率是：中高端和中档酒的边界最近一年内变得越来越模糊。宣酒的李健说安徽市场“5年宣酒”卖六七十元钱，而最危险的是迎驾贡酒不是种子，他说安徽的高档酒是口子窖和古井，中档酒是种子酒和宣酒，迎驾酒业集团放弃了中档酒，在高档酒干不过古井和口子窖。湖北超市的情况差不多，“白云边6年”卖六七十元，“安徽献礼版古井”和“5年口子窖”卖80~85元，是中档酒还是中高档酒呢？今后各省龙头酒厂和二三线酒厂会发生惨烈竞争，中档酒甚至会有被中高档的龙头酒厂吃掉的风险。中高端酒和中档酒的界限已经变得很模糊，这是中国地方酒厂非常严重的困难现实，现在是价位形式很可怕的时代，大众酒没有那么多价格带。第四，关于渠道效率化思维。现在做营销要更讲效率，而不是创新。中国白酒的新渠道创新到此为止，也许再也找不到有价值的新渠道了，近几年唯一有价值的新渠道就是电商，但是它对中国白酒业渠道的有效性和传统渠道没得比，酒店盘中盘几乎成就了所有地方酒厂的高端化。现在线上成本更高，效率却更低。电商渠道是新的，但是价值没有那么大。没有效率的渠道模式统统都会死掉，比如品牌专卖店渠道。茅台专卖店仅仅能让自己活命，五粮液的专卖店也是亏钱的，剑南春的也在补贴，其他专卖店没有前途。专卖店是只放几种酒、卖一个牌子的东西，流量一定很小，必死无疑！另外，在中央电视台打广告招商的时代也该结束了，效率太低。说句不好听的话，也许用中央电视台打广告招商还没有在《微酒》上做广告的效率高！政务团购靠关系卖不掉就要做商务团购，但商务团购特别重视价格和需求。品牌团购商永远卖手上有的单一牌子，通过公关做政务团购，通过权力让某个品牌强迫更多人接受和消费，但是商务团购是没有权力压迫别人的，你只能满足需求。桐徽商务团购2014年增长40%，在湖南增长有50%多，因为有效率。中国所有主流的酒我们都有卖，我们的模式叫需求满足模式。但是许多只代理某一单一品牌的代理商向商务转型并不容易，因为品牌单一，无法满足需求，所以缺乏效率。商务团购和政务团购模式不同，政务团购本质是品牌影响模式，商务团购是需求满足模式，满足客户对不同的品牌、价位和服务的需求。所以商务团购的本质很有可能是品类模式，只有品类商才能做商务团购。第五，关于短品牌思维。过去十年的思维模式是企业品牌越长越好，五粮液、五粮春、五粮醇等，五粮可以包揽一切。但是未来大众酒价格很窄，压强变得越来越大，名酒厂希望把所有酒厂都弄死，但是所有酒厂都会垂死挣扎，所以最后大家都会在一个很短的价位上做到很专一。以前，三四百元的价位几乎所有酒厂都可以做，今天情况完全逆转，回到狭窄地带，现在谋求长品牌是危险的，最有效的是一只大单品。2014年最热的大众酒牛栏山、劲酒其实都是大单品，大众酒的杰出代表如宣酒等也都是大单品。不要得意于你有50款产品都能卖，20年之后不见得还有你的位置。2000年前做得好的都是单一产品的品牌，但2000年后价格带拉宽，产品多的企业获胜。但是2012年开始，行业又往回变了，品牌线又重新变短。在细分价位把产品做大是重要的，大单品是简单但是有希望的模式。汽车企业有很长的产品链，但企业的核心产品非常清楚。茅台、五粮液现在基本已经是高档大单品酒模式，其它高端酒厂心里要清楚自己务实的价位位置是什么。最好的竞争只会是在自己能做到的位置做到最大，再弯道超车。国窖去年试图提价到超过五粮液，结果行业趋势不对，效果很不好，最近把价格调下来了，据说价位务实了，最近动销明显变快！第六，关于组织去品牌事业部化思维。品牌事业部是过去十几年所有酒厂成功的关键。为了推新价位的酒成立了一个又一个的品牌事业部，泸州老窖是事业部制的代表，除了博大酒业营销公司仍然有四五个事业部。但是未来很多企业都要去事业部化，事业部制是在区域和终端竞争不激烈的情况下，价位很宽的背景下，与培育更多价位相适应的商业模式。但现在价格带变窄，区域竞争激烈，最适合的模式是品牌事业部合并，或者弱化为品牌经理，把更多的人和组织的精力聚焦于区域和终端，强化区域事业部，弱化品牌事业部，这是现在组织变革的方向。这就是今天大众酒的6个新思维，谨记明天发生什么，用明天倒推今天，变革必须来得越早越好。2000年做新产品、新价位、新渠道都不可想象，到2011年，在那些年做到这些事的人都成功了。2014年新的变革周期来临，到2025年整个行业会变得很简单，到时回头总结时，也许做到今天讲的6个新思维的也会比较成功！三、酒企的3大脱困之道第一，“大单品、大区域”是商业模式的王道。酒业是被过度发展的行业，没有哪个行业像酒行业这么繁荣，理念这么多。从企业经营来讲，多元化和专业化都可以成功，但是多元化的成功是投机，而专业化的成功是规律使然。中国销售额最大的是茅台酒和五粮液，两者都是500元以上价位的大单品。如果洋河海之蓝在168元这个价位的品牌力和茅台酒在800元价位的品牌力一样强，那么它在全国的销售额会有多大？当然，现实是它的品牌没有茅台那么强，地方酒的竞争环境也更复杂。洋河如果把所有的资源对准一个潜力巨大的品牌，它的潜在空间能有多大，我们要讲的是这个道理。大单品、大区域的威力是巨大的，拥有强大的品牌能形成巨大的势能。全球化击败全国化，全国化击败区域化，这是世界范围内的商业规律。在大众酒时代一定要重视这个思路。中国白酒企业过去的思路是我是地方小厂，从低到高我都卖，在当地能有8亿元的销售额。这种玩法在过去十年是成功的，因为当时价位大幅拓宽，政府都希望酒厂起来，毫不犹豫给予支持。但这种模式未来不一定成功，未来全国性酒厂会消灭地方酒厂，单一价位、大区域覆盖变得更强大，当然这需要龙头酒厂做出变革。假如你有三款产品，有一个很棒，那你就把另外两个当成非重要的，只把主要单品推向更大区域。牛栏山就是这样，北京几十种产品没人注意，结果一款十几块的光瓶酒卖遍全国让大家都注意到了。劲酒实际上就是一款250ml的劲酒在全国成功，其它都是延伸，本质上一款产品全国化。大单品、大区域是商业模式的王道，一个区域的龙头要做到几个区域，一个全省的龙头要做到全国。第二，香型和酒种的大众化是巨大的新兴市场。假如100多元的茅台王子酒和迎宾酒独立成一个新的分公司，10年前用洋河的模式做，也许今天茅台酒在中国的销售额已经是1000亿元。酱酒因为茅台酒贵，现在整个品类都太贵，便宜的酱酒基本没有，这是一个很大的机遇，即大众酱酒的机遇。清香型酒的低端化也是很大的机遇，也要重视。另外，总的酒水消费量会增长，白酒增长会慢一些，啤酒、葡萄酒、洋酒的增速因为基数小会快一些。再过10年，新的酒种会变得越来越多。预调酒只是刚开始，重量级的玩家还没有进来，葡萄酒的机会也很大。未来中国的酒业情况是：总体价位不高，品类多样，增速慢而稳定的行业。现在最大的机遇是新酒种。预调酒一定会做到200到300亿元，酱酒的新价位也是很大机遇，酱酒老大老二是茅台酒和郎酒，还缺老三、老四，所以酒企应该要找到自己的位置。第三，品牌企业低端化授权开发是消灭杂牌军的重要路径。泸州老窖是白酒行业销量最大的企业，2014年目标45万吨，现在已经有二十七八万吨，而且还有一个旺季。其中股份公司有20万吨，其他的都是非股份公司。带泸州字样的酒全中国到处都是的原因是它的模式——品牌授权开发，其实就是贴牌。老村长酒的厉害是成本优势。现在的困境是，大型酒厂或上市公司都没有成本优势，地方品牌企业如洋河、今世缘是生产不出10元钱以下的光瓶酒的，一定亏，所以这几年低端酒都是杂牌盛行。所以，白酒行业越发展低端酒的集中度没有变高，反而在变低，很多死掉的小酒厂死灰复燃。这是税收政策的因素，税收不规范，大酒厂逃不了税，小酒厂交税不规范。大企业如何把小企业灭掉，不能指望政府，应该自己寻找创新的商业模式。泸州老窖如果不搞贴牌模式，它的低端酒也一定早死光了。每一个贴牌商在当地注册一个公司，而且是酒业公司不是贸易公司，实际上是在租赁泸州老窖的生产线。泸州老窖注册的无数家酒业公司，都是在泸州老窖的生产线上做。这些酒厂可能都在追求灵活的税收政策优势，享有与小酒厂一样的成本优势。主流品牌企业不能乞求杂牌酒厂税收规范，我们可以学习泸州老窖出售品牌使用权，把税收责任交给各个小的贴牌商。品牌企业做低端酒用这种模式，也可以让低端酒产能巨大无比。四、酒商的4大效率创新2014年上半年最苦的是酒商，有些茅台酒酒商很惨，其他酒商更是处于水深火热之中。酒商的春天不会轻易来临，在当前环境下，酒商必须要改变自己的模式：第一，名酒、多品牌、小区域代理商或名酒、单品牌、大区域平台商。我的感觉是，未来茅台、五粮液、国窖这些高端品牌还是有可能走大商模式。世界上高端品牌的商业模式是什么？拉菲（LAFITE）在全球仅两个经销商。当葡萄丰收时，产品供应量超过市场需求时，两大经销商增加渠道库存，调节市场供给量。当葡萄欠收时，产品供应量少于市场需求时，两大经销商减少渠道库存，增加市场供给量。这就是高端品牌大商的蓄水池功能。越贵的酒，其商家往往越大，因为越贵的酒单一区域市场规模越小。让酒商做大就只有把他的代理区域变大，当经销商吃不饱的时候他就会价位多元化，也就会变得不专注。经销商的作用在高端市场的商业模式是蓄水池，调节市场的供给，但是国内全部是扁平化。实际上是高端的东西要大区域，低端的东西才要扁平化。所以，作为经销商做名酒品牌，要么在一个小的区域做足够多的名酒品牌做大规模，提高分摊效率；要么做一个单一品牌大区域平台商，也是做大规模，同时赚一个比较低的合理利润，也是提高效率。第二，区域主导品牌+多品类综合区域运营商。一个省的龙头品牌经销商往往受到酒厂的控制和约束非常大，这种情况下同一个品类代理更多品牌往往受到上游酒厂比较大的限制。比如合肥古井、口子窖的区域总代，即使他们在当地已经做到很大，想做其它白酒品牌，厂家往往是绝对禁止。怎么办？唯一的办法是先做多品类。饮料就可以是经销商做多品类的选择之一，当然他们还可以选择葡萄酒、保健酒等其它酒种，把品类做多之后效率就会提高，酒厂也管不到。酒厂永远要求你把品牌做专一，但经销商一定要想到自己的主权利益，要构建自己的核心竞争力。成本效率是首位问题，把新品类做全是个有效方法。很多人说娃哈哈成功的关键是联销体，但联销体的关键在于它有一大堆产品，如果娃哈哈只有一个产品，经销商就不可能做只忠诚于娃哈哈的联销体成员。第三，全渠道、全品牌的渠道专营商。假如你不能做一个大区，只能做一个渠道怎么办，那就围绕这个渠道去做所有品类。一定要围绕这个渠道去做，最失败的经销商是做50家烟酒店，做50家卖场，做200家酒店，然而你要找他去做酒店他做不好，找他去做烟酒店他也做不好，找他去做卖场他还是做不好，这种经销商未来会死掉的。因为既不能当总代理，也不能做深度。一定要去做一个渠道，如果你要做卖场，所有卖场都是我的，你找就找我一家，所有卖场都能搞定，这种经销商是有价值的。那么大家会说，做卖场挣不到钱，没关系，所有的酒厂都知道最后卖场是亏的，有些渠道在一定阶段就是不挣钱的，但是不能让这个商家不挣钱，那么厂家的投入就会大。实际上，厂家找谁做酒店可能都是亏的，那怎么办？培育一个专门做酒店的经销商，你专门给我做酒店，其他的培育我来承担，你就做一个专业的酒店运营商。所以，厂家和商家都必须有产业经营思维才能走得久，厂家如果不让商家赚钱，那就只能在这个市场找很多经销商，每一个经销商都做得不好，那最后的效果肯定也好不了。第四，连锁商、电商和其他电子商务服务商。连锁商最近几年发展比较快，比如1919，久加久，山东的顶立，安徽的桐徽等，出现了很多连锁商。连锁商模式从效率上来讲比品牌专卖店的效率高很多倍，因为它产品多、品类丰富，它的经营比普通烟酒店的老板要专业，它能销售更高利润的产品，这些是连锁商的优势。但是连锁商也有压力，连锁商的成本会比较高，他们都需要人力去做，而烟酒店老板都是自己跟自己老婆做，没有工人。这就是为什么1919，桐徽名声都很大，但是净利润并不是太高。连锁商现在要走出去，走出去能不能复制当地区域的成功模式，这个还要观察。《微酒》和1919在重庆办了个沙龙，大家可以去听一听，听听他是怎么做的，看看他的优势。连锁商未来肯定是一个趋势，因为线下的连锁在全世界得到了成功，但是在中国，怎么找到连锁商发展的模式。连锁商的发展有几个障碍:第一个是烟。烟的利润只有百分之五，而且每个店都要办证，上游给你的烟不够卖，好烟都不给你，但你要是在外面找好的烟卖，他们说你违法。中国的烟、酒、茶类，烟没有什么利润，茶基本上在专门的茶庄卖，烟酒店卖茶的没几家。烟受到专卖体制的约束，不能规模化，不能产生利润，就只有靠酒。烟酒店过去靠点关系，现在关系也无效了，所以烟酒店的压力也不小。连锁化的烟酒店提高了效率，但本质的成功模式还要再找。如何找到更高效率、更低成本的模式是现在连锁商发展一个比较大的困惑，能不能做大我们现在不知道，但是总体的趋势我认为有可能会是变成一个专业的酒商。第二个是电商。前年、去年我都说电商，一是占比不高；二是电商不是酒业的主流模式；三是电商的模式到底是官网模式，还是平台模式，还是O2O模式现在不确定。但有一点可以确定，电商的未来一定不是官网模式。电商的同行说酒类第一的电商在天猫和京东的销量甚至超过了自身网站。那如果一个很大的销量来自天猫和京东，不是门户模式是什么？你说酒业电商的未来如何？肯定不是垂直模式。我对电子商务的理解是，越是B2C（企业对消费者），越是综合模式；越是B2B（企业对企业），越是垂直模式。为什么B2C一定是综合模式？因为人的需求是多样化的，当我们买一个东西的时候，我们很自然需要去找一个平台，什么东西都能买到，我们才会习惯。2000年的时候，中国的新闻网站多得不得了，有专门做军事的，有专门做体育的。但是今天这种网站都死光了，只剩下新浪、腾讯、网易这些公司。现在的电子商务也是这个情况，有卖化妆品的、卖服装的、卖酒的，传统互联网的电子商务B2C的东西就是一个综合模式。还有现在很热门的O2O（线上到线下），我们也专门有个技术公司，给酒厂和经销商提供O2O服务。O2O肯定是个方向，因为线下的门店不可能总是等客上门，智能化改变一切，未来的世界一定是智能的，不可能那么低效，上门才能买，不上门就买不到。但是到底是什么样的模式，现在还不是很清晰，我们都在探索。中国的酒商做不大。第一，只能卖一个产品，不能卖别的产品，只卖一个品种不能卖其他的品种；第二，只在一个区域卖，不能在全中国卖；第三，没有品牌，都是夫妻店。要想做大，你必须要创造一种新的商业模式，这个商业模式你可以卖所有产品，并且有足够的趋势前瞻性。我们对自己很了解，所以我做了一个桐徽酒汇，桐徽酒汇这种商业模式跟产品经销商不一样。我在合肥开店短短两三年就做到了几亿元，因为我卖所有产品，虽然我现在也只在一个小区域，我们今天已经做到了6个地级市，在湖南做了两个，我的区域变大了，产品变多了。中国的酒商，创新的空间就在于你要用新的模式解决新的问题，解决两个问题，一个是多品牌一个是跨区域，当然，移动互联网很可能会提供给我们这种创新模式更多空间，包括《微酒》，也会有更多的创新模式。

（三）应用练习

朱A辛辛苦苦把经销商管理办法写好了，但是客户说写好的管理办法只是一些指导方向而已，具体的如应该找多少经销商，各个经销商的任务指标应该怎么定，如何才能有效分解指标并完成，要一个具体的执行方案。这下可难住朱安了，请问你能帮帮他吗？

10.厂区安全消防逃生图

【作用】明确厂区所有消防逃生路线，方便紧急情况人员快速疏散。【范围】厂区所有楼层逃生通道。【标准】位置：张贴在楼梯入口。材料：雪弗板、PP背胶纸。尺寸：50cm×100cm。颜色：自定义。【注意事项】张贴在楼梯入口，让人一上楼梯就能看到逃生路线图。【管理标准】明确管理人，定期清洁卫生，保证标识效果。

一、本月工作回顾

本月的工作回顾首先是对本月的销售业绩、销售完成率及来访客户情况分析进行图表阐述，一般为了便于观看，采取合适的图表形式进行展示，并进行概括总结。上个月的销售总额、销售套数类别数量目标任务（万元）销售面积（m2）销售套数（套）销售金额（万元）销售完成率上月各业态销售套数及金额业态销售面积（m2）销售套数（套）销售金额（万元）高层洋房别墅合计到访客户分析：X月到访客户总计XXXX组，成交客户以XX区为主，认知途径以XX为主。以图表分析近三个月客户上访量的走势、成交客户的区域占比认知渠道来访客户来访占比成交客户成交占比转化率自然来访老带新员工推荐拓客安居客房天下中介全民营销其次是对本月各个板块的工作进行汇报，主要是针对策划板块、销售板块及渠道板块三个板块所作的工作进行概述。(1) 策划板块：策划的推广线、销售线、微信线、活动线、现场线、渠道线、市场线等各个线条分别做了哪些动作？本月的推广主题是什么？铺设了哪些推广渠道？做了哪些活动？是否有更新案场包装？正在进行的工作进展如何？营销费用使用情况等，都可以体现在月报中，让领导直观的看到本月的具体工作执行情况。(2) 销售板块：阐述本月的总销售额、销售套数、签约额及汇款额，对本月的销售完成率进行综述，并分别对团队销售人员的业绩进行统计排名，让领导可以直观看到团队成员销售情况，另外需要阐述本月为了达成销售目标做了哪些实质性的动作，比如销售做了哪些培训、销售的激励政策是怎样的、销售管理制度等。(3) 渠道板块：阐述本月渠道的出勤情况、拓客作战地图，渠道到访成交数量、渠道管理制度、奖惩制度等。总的来讲，在进行本月工作回顾的时候，需要做到“3+1”原则：即汇报真实具体，有数据支撑、明确汇报目的、详略得当，抓住重点并且要以结果导向着手汇报，汇报的内容简明扼要。

第六节　年度经营计划汇编及实施

年度经营计划和预算编制完成后，是否就一定能取得预期效果？答案未必！前期的策划只是解决了“预”的问题，具体的落实行动同样左右年度经营计划及预算执行的最终结果。如何高效执行既定规划和安排，从而将企业纳入一个可知可控的稳健运营轨道呢？

招聘大于培训。招聘是口，需要饮食均衡，管住嘴。当我们工作十年以后，去面试一个二十岁的应届毕业生，大致能看得见这个年轻人在接下来的工作中会有什么样的表现。这让我们可以回想起十年前被面试的时候，在面试官的眼里，何尝不是洞若观火。做企业的难处就在于，我们能否站在一个更高的高度看到整个市场的结构，以及这个市场的变化趋势是什么。招聘应该是十分理性的决策过程，却往往被感性左右了。在专才面前应该宽容的时候，往往看见了人的小短处，埋没了人的大长处；在全才面前应该严苛的时候，往往又看见了人的长处，忘记了短处的严重性。知之者不如好之者，好之者不如乐之者，一个人对一个岗位表现出来的热情是十分可贵的。执行者是应用型人才：执行业务+带领团队执行业务。管理者是思考型人才：思考业务+驱动团队思考业务。不要刁难面试者，要去挖掘他们的闪光点是什么，不要因为他们的语言笨拙而忽视他们的内在价值，对于八面玲珑而能力和态度一般的人，务必要保持警惕。所有人员都需要随时随地帮助企业找人，如果对品牌足够自信，遇见合适的人就去询问、挖掘。招聘是团队建设的第一步，要会观人的气象，因为招聘大于管理。对于许多重要而具体的工作，比如产品设计、品牌文化等，需要培养、锻炼核心负责人员的技术和能力，也要承认天赋的重要性。后天的训练能够提升一个人的工作表现，而天赋则是天花板。一个人的天赋包括能的地方，也包括不能的地方。一般来说，对一项事物发自内心的深度热爱是有关于天赋最重要的证明，天赋的本质是激情，还有决心和勇气。天赋是激发热情和坚持的最原始动力，努力过后，才知道天赋是多么重要，这可能不是一句笑话。有一件事情是确定的，那就是一个人的热情和坚持，会大大地弥补天赋的不足。

一、设计参数

1、建筑物结构安全等级：二级；结构重要性系数1.0。2、建筑耐火分类等级：二类；火灾危险性类别：丙类生产厂房。3、地基基础设计等级：丙级；建筑物抗震设防烈度：6度。4、主体设计基准期50年；设计使用年限为50年。5、建筑抗震设防类别：丙类。

第三节电影院开发的选址问题

如今的电影院，已不再是传统的经营模式，电影院与购物、娱乐、休闲形成了一个完整的商业配套。中国电影市场已全面升值，电影院也开始面临升值、升级。电影院与其他业态的商家一起作为购物中心的投资方、承租方与运营方，它们的开发选址工作有着很多的共通性、一致性。今天，笔者将这几年对电影院开发选址实战经验的思考与大家分享，希望可以给大家一些借鉴与参考，并请提出意见。1.商家开发选址的重要性商家选址的重要性表现在以下几个方面：（1）商家选址是一项长期性投资。相对于其他因素来说,选址具有长期性和固定性。一个商家店铺的投资数额较大且时期较长，关系着店铺的发展前途。商家的店址不管是租赁还是购买，一经确定，就需要大量的资金投入，营建店铺。当外部环境发生变化时，它不可以像人、财物等经营要素可以作相应调整。只有深入调查，周密考虑，妥善规划，才能做出较好的商家选址。也就是说，商家店铺选址好,企业可以长期受益；选得不好，企业则面临亏损或失败。例如，笔者从事的电影院业态，一般盈利店项目的投资是1000~2000万人民币/店，旗舰店项目是3000~5000万人民币/店。这只是开店时的一次投资，不包括开业后的装修改造投资与设备更新的二次投资。另外，影院公司与开发商一般是以场地租赁的方式进行合作的，租期为15~20年。（2）商家选址一旦确定便成为店铺经营目标和经营策略制定的重要依据。不同的地区在社会地理环境、人口交通状况、市政规划等方面都有自己有别于其他地区的特征，他们分别制约着其所在地区的店铺顾客来源、特点和店铺经营的商品、价格、促进销售活动的选择。如在一个商圈（或一个城市）内确定了一个电影院项目，那么在有效半径内的商圈内，一般就不会设置第二家电影院了。（3）商家选址是影响店铺经济效益的一个重要因素。店址选择得当，就意味着其享有优越的“地利”优势。在同行业商店之中，如果在规模相当、商品构成、经营服务水平基本相同的情况下，则会有较大优势。（4）商家选址必须贯彻便利顾客的原则。它首先以便利顾客为首要原则，以节省顾客时间、费用角度出发，最大限度满足顾客的需要，否则会失去顾客的信赖、支持，店铺也就失去存在的基础。如，有便利的地铁交通、便利的充足的停车场、项目的易达性好、项目的可视性好等。2.电影院开发选址的复杂性与专业性购物中心的不同商业业态的商家选址工作基本上是相通的、一致的。不同的商业业态、商业品牌有着不同的选址要求与工程条件，并因结合商家自身的投资发展计划与城市战略布局而不同。对于许多其他业态，一般在购物中心项目主体完成后（项目施工竣工后）再洽谈就可以。而对于电影院的选址，要求在项目商业规划时、项目还没有工程动工（或动工的初期）时，影院公司就要与开发商进行接洽。电影院的开发选址有着其特有的复杂性与专业性。原因：（1）电影院的工程条件比较特殊与复杂。电影院的层高相当于普通商业的两个楼层的高度（9米或10米以上），如果一个影院项目设置了IMAX影厅，IMAX厅的层高则要达到15米以上（相当于3个普通商业的层高）。电影院是购物中心的主力店，所需求的面积较大，一个电影院所需的面积一般为单层面积4000平方米以上（有的甚至达到1万平方米）。（2）影院的结构、楼板承重、消防方面等工程技术要求比较特殊与复杂。如，楼板承重，许多其他商家达到300千克/平方米即可，而电影院要求在650千克/平方米（含影厅阶梯的自重）。如果有4D影厅的承重要达到1000千克/平方米以上。另外，电影院是一种客流聚集型的业态，在消防方面有着更多的要求。3.项目的考量与分析我们电影院在开发选址时，一般会看重以下几个要素：（1）城市的可进入性。这一点是开店选址要素中最具战略性的要素，它包括城市的级别、文化历史背景、GDP、近三年当地电影院票房市场情况、人口数量与结构、恩格尔系数、可支配收入等。（2）购物中心的位置，即项目周边商圈情况。看这个项目商圈的特点如何，交通、客流的动线，是否有地铁规划，周边3公里之内的人口量是多少，周边是否有大学，商圈的商业成熟度及有哪些主力品牌的进驻，项目周边竞争影院（以及潜在的未开业的影院项目）情况等。（3）购物中心项目情况。包括定位、商业体量、业态组合、主力店招商情况以及未来市场的发展潜力，相对周边其他项目它有哪些亮点、差异化等。（4）物业工程条件。包括影院的面积、所在楼层、层高、工程结构、水电、客流动线等是否符合要求。对于一个项目的商圈和项目进行考量的时候，与开发商进行前期的设计对接。结合开发商对本项目的想法，以及给影院的位置、面积及工程条件，我们会对这个项目进行评判，会设计出适合的影院规模，并根据商圈与项目特点而选择性地把IMAX厅、4D厅、情侣厅、VIP厅等特效厅加入进去。（5）开发商的品质。包括开发商的实力及口碑、成功项目经历、管理团队等。（6）合理的租金。租金是开发商最主要的收入来源，也是商家最主要的营业成本之一，因此符合市场规律的合理租金是商家选址重要的考核要素。如果开发商对电影院业态的租金有过高的要求，或一些影院的非理性竞争而导致本项目的租金过高，并它超过了行业正常投资回报规律的数额，则放弃这个项目。4.开发选址的趋势（1）今天的电影院是设置在购物中心内的现代时尚的多厅影院。之前的影院选址一般都是在一线、二线城市的中心区域，现在一线、二线城市的中心区域的市场空白点已经比较少了，下一步逐步向一线、二线城市的周边区域和三线、四线城市来进行扩张，这是必然面临的一个趋势。例如，北京的中心区域现在很难再有电影院选址的空白点，这让电影院的选址和开业已经到达了昌平、大兴、怀柔、密云、房山等区域。（2）之前影院选址都是在城市的中心成熟商圈，现在电影院已经开始大步进入社区商业（社区的购物中心）。北京清河的华润五彩城北京清河的华润五彩城项目，是以周边家庭生活居民为主的一家购物中心。它所在的上清区域周边有居民30万人以上，包括在上地工作的IT白领、西三旗的大学老师、部队家属，消费人群众多，他们有着很强的消费力和有很强的电影文化消费需求。另外，项目时尚的定位，20万平方米的商业体量，业态组合丰富。在2007年时笔者就与开发商洽谈本项目，当时周边没有一家成规模的星级影城。现在80后、90后，宅男宅女非常多，他们喜欢个性的休闲的生活方式，喜欢互联网，喜欢网购，喜欢在家门口看电影。在家门口看电影，这样就会大大减少观众去电影院看电影的时间成本、精力成本，还节省了交通、停车等成本。在社区的电影院，它的客群主要是周边的社区居民，这样也有利于影院会员的管理，增加观众了对影院的忠诚度和回头率，有利于运营的稳定性。该项目自开业后影院运营情况很好。5.开发选址存在的问题（1）项目多。有的城市的商业项目数量过大，远远大于了城市发展与商圈发展的需求。购物中心项目在开发阶段过量，表现在短期内集中放量，这远远超过了市场的需求。按照规律，一个城市的新商圈需要有一定时间的市场培育期，因为居民消费能力的增加与消费习惯的成熟是需要一定时间培育的。同时，对于每一种业态的商家有它自己的投资开店计划与发展步伐，而商业项目一定时间内的过多只能让商家有选择性地进行投资开店。例如，天津目前约有16个在建的购物中心项目，面积达245万平方米；沈阳市中心区域在建的综合体项目超过40个；成都已开工建设的商业综合体数量高达104个，未来5年将入市1000万平方米。商业项目一定时间内的过量会造成一些项目面临“招商难”的困境，同时也增加了商家选址评估时的复杂性。（2）定位不对，规划失当。项目的定位过高或过低都不合理，这将损害开发商的利益和商家的正常运营。有的商业项目没有从项目所在的城市消费水平、文化特点、商圈特点与受众人群特点出发，力求宣传项目的价值，人为地提高项目的定位。也有的开发商强调品牌，认为品牌越知名越好，而没有考虑当地的消费水平，并且通过给品牌商家大量的装修补贴而急于邀请这些品牌店来“充门面”。事实证明，很多有过高装修补贴的项目往往没有做好。另外，有的地方把商业街规划成八车道的主干道，40~80米宽，“宽街无闹市”，这样的商业街很难火。比如，在一个城市的新区位置（离城市的主商圈距离很远）有一个购物中心项目，未来几年内该区域的发展规划也不是很乐观，目前周边只有稀稀落落的几个已入住和在建的民居楼及工业区，周边整体的消费能力也不高，项目定位是批发市场和建材市场，开发商认为电影院业态可以为项目带来客流而设置了电影院业态。但由于电影院是一种大众娱乐性的聚众业态，有这种商圈特点和项目定位的项目，它不适合设置电影院业态。（3）建筑设计不适合商家的要求。由于许多商业地产开发商是由住宅开发商转型而来的，商业地产的开发沿袭了住宅的开发模式，等建筑建好了再去招商，最终由于规划与建筑结构不符合进驻商家的经营要求，而导致“招商难”。一些项目的定位是商业，建筑设计只注重了项目外观设计与客流动线设计，忽视了商业的使用者——商家的实际使用需求，造成这类物业较难用于商业，所以招商很难。若等项目建好了就很难更改了。例如，电影院是定制性的业态，它的层高、承重、荷载、水电、消防等都有着特殊的要求。因此，一个项目在商业规划的阶段，开发商就要与影院公司在工程结构及影院布局方面进行接洽、探讨和确认，并深入洽谈双方合作的细节，将电影院定制到购物中心项目里面。（4）影院的租金不断增高，重复城市化。现代多厅影院是设置在购物中心里，影院与开发商是场地租赁的合作关系，这几年的租金上涨得很快，加大了影院运营成本。有的开发商对电影院的租金期望值很高，加上影院行业竞争中的个别影院非理性的投资方式，以致个别影院项目的租金水平过高，这已不适合影院行业正常的投资回报特点了，从而增加影院公司的经营压力，甚至难以维持经营。（重复）这不仅关系到这个影院是否可以长久的稳定运营，也关系到这个购物中心在未来有更换影院品牌的风险，这将极大的降低这个购物中心的品牌形象与管理能力。因此，我们需要开发商心态的调整、影院公司的理性投资。

三、三种市场定位及竞争力要求

确定了目标客户群，我们需要在行业中给自己定位。根据企业的实力和竞争力优势，我们一般把企业定位为三类，分别是“领头羊”、跟随者和补充者，我们先从价格、品质、客户响应、创新、交付能力这几个方面来分析，企业在实际应用的时候可以根据自身所处的行业类型调整对比衡量的指标。（一）领头羊“领头羊”其实就是行业中的头部品牌，这类企业通常实力很强，在创新、品质、客户响应、交付能力这几个方面的竞争力优势明显，能够快速吸引大量客户群，特别是高端客户群，因为高端客户群特别关注企业在行业中的定位，希望自己消费的产品品质好，知名度高，可以凸显自己的价值。由此带来一个结果，就是“领头羊”的价格优势就被弱化了，甚至有可能转化为劣势。“领头羊”的优劣势分析如图3-6所示。图3-6“领头羊”优劣势分析如果企业想让产品保持优良的品质，就必须花费大量的资源和精力做研发工作，前期需要承担很多风险，而研发不能保证一定成功，却需要持续不断的投入，最终这些巨额的研发成本会分摊到每一件产品上，提高产品的售价。如果企业想实现良好的客户响应，就要在品牌的影响力上下功夫，企业家要思考这个问题：如何让客户认识我，接受我？在让客户认识并接受品牌的过程中，企业需要投入大量资金，在电视上打广告，或者是通过网络平台进行传播，扩大品牌影响力。如果企业还想提高服务品质，让客户购买产品没有后顾之忧，就需要投入大量资金建立管理系统，由此带来的结果是“领头羊”虽然在品质、品牌、创新和客户响应这几个方面都有着明显的竞争力优势，但是在价格上却处于弱势，这就是“领头羊”的竞争力组合。而在很多行业，如果我们问消费者：“你认为这个行业最大的品牌是什么？”消费者一定会脱口而出，比如在方便面行业，你首先想到的会是“康师傅”，提到火锅店，你首先想到的一定是“海底捞”。行业“领头羊”在一定程度上代表着这个行业最优秀的品牌，提到这个行业，消费者会首先想到这个品牌。

一、学会提问，了解客户的想法和需求

探寻聆听是在与人交流的过程中不可或缺的手段。我们可以通过问题了解对方的想法，同时也通过聆听去理解对方真正要传递的意思。在医药代表与客户的沟通中，探寻聆听同样占据着重要的位置。在拜访过程中经常会出现一种状况，你努力呈现着产品的专业知识，却发现医生一点兴趣都没有，你会觉得很挫败，于是得出结论，这个客户对产品没兴趣。真的是这样吗？显然不是，到底出了什么问题，导致客户不感兴趣？每个人都有这样的经验，当有人向你灌输一个理论或产品的时候，不会让你真去听。只有你真的需要了解其中的内容时，你才会努力去学习、聆听。所以，真正的问题出在客户是不是真的需要了解你要传递的东西，或者说他是不是有兴趣了解你要传递的东西。那么，客户的想法到底是什么？他的需求到底是什么？这一切都要通过探询去了解，要问问题。提问似乎每个人都会，其实问题分成两大类：①开放式问题：这是一类可以获取很多答案的问题。这类问题的特点是，可以有任何答案，或者说很多的答案。通常，这类问题是为了收集更多的信息。比如你喜欢什么？这是一个很开放的问题，可能的答案非常多，没有什么限制。②封闭式问题：这种问题有三种可能性。 回答“是”或“否”的问题。日常生活中，经常会用到的“你吃了吗”，这种问题就属于这一类，因为答案只可能有两种，吃了和没吃，这就是封闭式问题的一种情况。 选择答案的问题。就像做选择题，“你喜欢这本书还是喜欢那本书？”你只能在备选答案里做选择，经常遇到的决策问题也属于这一类。 回答具体数值的问题。比如我们经常会在拜访的过程中问到的“今天门诊你看了多少病人”，这就是一个封闭式的问题，因为答案是一个具体的数值。封闭式问题可以确认一个问题，也可以锁定一个需求。同样，封闭式问题也可以锚定一个谈话方向。封闭式问题得到的信息比较少，但是会比较准确。在实际拜访中，我们其实是比较喜欢使用封闭式问题的，因为如果问题选择合适，使用封闭式问题会使谈话比较简单。比如：代表：你今天看了多少病人？医生：一上午看了40个。代表：那××类的（与你的产品相关的患者）病人多吗？医生：挺多的。代表：他们在选择药物的时候是关注快速起效（产品的特点）还是关注安全性？医生：他们更关注快速起效。代表：其实我们的产品就是这样的……这是看上去比较顺畅的一场拜访对谈，如果每一个谈话都是这样的该有多好。在这个对谈里，医药代表大量地使用了封闭式问题，如果医生真的是这样回答的，我们就可以顺理成章地推荐我们的产品了。但是，这种对话最担心的就是出现超出预期的答案。因为封闭式问题还有50%的可能性是回答另一种选择。比如当你问医生某类患者多吗？医生如果回答不多，该如何继续下面的对话呢？或者你问他们关注快速起效还是安全性？医生如果回答安全性，这个特点如果不是你的产品的卖点，你又该怎么办呢？

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