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6.12/从战略到执行就用BLM：差距分析/牛俊伟
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月12日周四晚19：30专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从战略到执行就用BLM：差距分析说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、差距分析：BLM模型的战略逻辑起点时间点13:24（一）差距分析的管理哲学基础BLM模型将差距分析作为战略起点，其核心逻辑源于对企业危机意识的唤醒。郭士纳在接手IBM时，发现企业衰败的主因是缺乏对市场变化的敏感度，沉浸于过往成就而丧失变革动力。这一理念与中国传统智慧“生于忧患，死于安乐”“安不忘危，盛必虑衰”不谋而合，揭示了企业持续进步的根本在于建立“不满意感知”机制。（二）差距分析的实践案例：顺丰的全球对标顺丰在2018年已成为中国快递业龙头，营收突破2000亿，但利润仅40多亿，人均利润不足UPS的4%。通过与全球顶级企业对标，顺丰发现自身在营收规模、人均效率等方面的巨大差距：UPS营收达6393亿，人均利润15.68万元，而顺丰人均利润仅6400元。这种强烈的不满意感知促使顺丰启动战略转型，通过投资花湖机场、收购嘉里物流、加大研发投入等举措，实现从“全国第一”到“全球对标”的跨越，如今在高端制造、跨境电商等领域实现1.5小时覆盖90%城市的效率突破。二、BLM差距分析的核心特点：业绩与机会的二元分化时间点25:31（一）传统差距分析与BLM的分水岭传统企业复盘多聚焦于业绩完成情况，而BLM模型首次将差距明确分为“业绩差距”与“机会差距”。前者针对核心业务的现实表现与目标的偏差，后者则关注未来新业务的潜在机会与现有能力的差距，这一划分源于对企业“二元性组织结构”的要求。（二）二元性组织结构的实践：海正与恒瑞的20年博弈2000年海正与恒瑞营收相近（5.18亿vs4.85亿），但20年后恒瑞营收277亿、市值6000亿，海正仅113亿、市值159亿。关键差距在于战略选择：恒瑞在2010年转型创新药时，剥离传统原料药业务，建立独立研发团队，每年投入20%营收用于创新，挖角全球顶尖研发团队，构建医院营销网络；而海正选择与辉瑞合作代工，未自建核心能力，错失制剂市场机遇。这一案例揭示了机会差距分析的本质：企业需为未来业务单独配置资源，建立适应创新的组织体系。三、差距分析的实施主体与组织保障时间点57:14（一）战略市场部：差距分析的专业载体高效实施差距分析的企业多设立战略市场部，其核心职能是“五看三定”：看行业趋势、看客户需求、看竞争对手、看自身能力、看新机会，定方向、定目标、定策略。该部门通常由技术专家与市场分析专家组成，如志邦家居的战略市场部从财务、客户、内部管理三个维度对标行业领先者，推动企业从行业百名开外跃居前三。（二）临时团队：中小企业的替代方案尚未建立战略市场部的企业，可组建跨部门临时团队开展差距分析。例如vivo在2008年转型智能机时，组建包含研发、市场、销售的临时团队，以全球顶尖企业为标杆，制定“九大核心价值”对标卡片（如通话对标诺基亚、UI对标苹果），最终实现从20亿到2000亿的突破。四、差距分析的工具与方法论：三维对标体系时间点1:09:42（一）自我对标：24项核心指标的量化分析1.​ 业绩差距指标（12项）：重点关注营业收入、采购成本、库存金额、订单收入、应收账款、现金流等6项财务指标，确保数据真实反映核心业务健康度。1.​ 机会差距指标（12项）：聚焦新产品销售收入、营业利润、上市周期、毛利率、市场占有率、销售区域覆盖率等，结合KPI与GS（关键成功因素）管理，如奥雷公司从TOB转型TOC时，通过亚马逊试销数据快速调整产品策略，实现营收从3亿到13亿的增长。（二）行业对标：志邦家居的三维追赶策略志邦家居在定制家居行业竞争中，采取“财务-客户-内部管理”三维对标：1.​ 财务维度：拆解前九名企业的营收、利润结构，明确成本控制目标；1.​ 客户维度：购买竞争对手产品进行拆解分析，通过问卷调查收集客户对材料、颜色、安装的反馈；1.​ 内部管理维度：研究领先企业的组织架构、股权激励方案，优化自身流程。这种全方位对标推动志邦从家庭作坊成长为行业前三。（三）标杆对标：vivo的全球视野vivo在功能机时代即确立全球对标策略，将索尼（音乐）、索爱（拍照）、苹果（工业设计）等作为各维度标杆，要求工程师针对性突破。这种“小而美”的对标策略，帮助vivo在智能手机红海市场中找到差异化路径，最终跻身全球前列。五、业绩差距与机会差距的制定逻辑时间点1:20:54（一）业绩差距的量化制定以核心业务为对象，基于历史数据与战略目标设定差距指标。例如某制造企业将“库存周转率”作为关键业绩指标，通过与行业平均水平对比，发现自身周转天数比行业多15天，形成明确的改善目标。牛老师特别强调：“前六项财务指标是核心业务的‘晴雨表’，无法造假，最能反映真实经营状况。”（二）机会差距的动态管理机会差距针对创新业务，需结合过程管理与结果指标。某新能源企业在开发新电池技术时，设置“技术专利数量”“中试合格率”“客户验证周期”等过程指标，同时跟踪“新产品营收占比”“毛利率”等结果指标，通过IPD流程保障创新成功率。牛老师指出：“新业务考核需50%关注过程里程碑，否则容易陷入‘只看KPI，不重过程’的陷阱。”六、双差分析结果的战略应用路径时间点1:25:04（一）输入战略设计：从问题到目标的转化双差分析输出的短板与机会，直接作为战略规划的输入项。例如某零售企业通过分析发现，线上渠道营收占比仅10%（机会差距），而库存周转天数比行业平均多20天（业绩差距），据此制定“线上渠道拓展计划”与“供应链优化方案”，将差距转化为具体战略举措。（二）驱动组织变革：案例复盘的穿透效应某汽车零部件企业在双差分析中发现，自身研发投入占比仅3%（行业平均5%），且高端人才流失率达20%。据此启动组织变革：设立独立研发中心，将研发投入提升至6%，推出“人才持股计划”。这种基于差距的变革，使企业在新能源汽车转型中抓住电机控制器市场机遇，营收三年增长150%。（三）持续迭代机制：从“一次性分析”到“动态监控”优秀企业将双差分析融入年度经营循环，如华为每年通过“战略解码会”更新差距分析，将结果分解为部门KPI。某医疗器械企业建立“季度差距复盘会”，对比市场变化与自身进展，及时调整资源配置，确保战略落地的灵活性。七、差距分析的常见误区与应对策略时间点1:29:42（一）“数据堆砌”而非“洞察驱动”许多企业陷入“为分析而分析”的误区，单纯罗列财务数据，缺乏对差距背后原因的深度挖掘。牛老师以某家电企业为例：“该企业只看到空调销量下滑10%，却未深入分析是渠道老化还是产品竞争力不足，导致战略调整错失方向。”应对策略是建立“差距-原因-举措”的闭环分析框架，如顺丰在发现利润差距后，深入分析出“重资产投入”与“全球化布局”的战略必要性。（二）“重业绩、轻机会”的短视倾向部分企业因短期业绩压力忽视机会差距分析，如某传统药企在仿制药市场仍有利润时，未布局创新药研发，最终在医保集采政策下陷入困境。牛老师强调：“比亚迪放弃油车业务的案例证明，战略定力源于对机会差距的清醒认知——有时‘不赚眼前钱’正是为了未来活下去。”（三）“高层主导”而非“全员参与”差距分析若仅由高层推动，易出现“数据失真”与“执行抵触”。某食品企业在分析渠道差距时，管理层认为“经销商效率低下”，而一线销售反馈“政策支持不足”，双方认知偏差导致改进方案失效。优化路径是建立跨层级分析团队，如志邦家居让经销商、门店店员参与客户维度对标，确保差距认知的一致性。八、结语：差距分析的本质——从“看见问题”到“创造可能”BLM模型的差距分析，绝非简单的数字对比，而是通过构建“不满意感知”激发企业变革动力。从顺丰的全球对标到恒瑞的创新转型，从vivo的标杆追随到志邦的三维追赶，优秀企业的实践证明：差距分析的终极价值，在于将“对现状的不满”转化为“对未来的布局”。在技术迭代加速、市场竞争白热化的当下，企业唯有持续保持“差距敏感”，才能在“从优秀到卓越”的征程中走得更远。正如牛老师所言：“真正的战略起点，始于对‘不满意’的深刻觉醒——这既是BLM的逻辑原点，也是企业持续成长的动力源泉。”9书籍信息《从战略到执行就用BLM》这是一本详细介绍如何更好使用BLM工具的管理书籍。BLM业务领先模型是IBM公司和哈佛商学院共创的从战略到执行的管理工具。时至今日，世界五百强绝大多数企业都引入了BLM模型，包括华为、海尔、顺丰、腾讯、中国电信等众多的中国企业，都将BLM模型作为最重要的经营管理工具。本书共七章，聚焦于BLM的核心框架，深入浅出地介绍了BLM模型的起源、各模块的核心内容、管理思想、应用场景、工具应用特点等。除了深入研究中外优秀企业的成功实践，受益于亲身为六十余家企业提供管理咨询服务中的实战经验，我们总结提炼了重多的经营管理方法论、图表、模板、工具清单等，可以更大限度帮助读者拨云见日，更加高效地掌握该工具。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
（三）中国企业的战略思维面临重构
1．坚持正确的政治方向面对复杂的国际政治经济环境，各国的竞争越来越呈现出“国家力量+企业”的联合竞争态势。思科前CEO钱伯斯说，“美国是思科的后院”。中国企业走出去要自强，首先要在政治上保持清醒的态度。华为总裁任正非接受英国广播公司（BBC）采访时说：“我们是一个中国公司，我们肯定是拥护中国共产党的，我们肯定热爱祖国，但是我们不会去危害别的任何国家。”2013年的换届之年，某位非政府组织（NGO）的女企业家批评中国企业家领袖柳传志先生在时局面前不作为、不出来说话。随后，柳传志先生在央视采访中表态：“联想实际上就是在中国改革的环境中不停地适应环境。当大环境合适，我们就努力发展；当大环境不适合的时候，我们就努力给自己创造一个小环境……我只能服从环境，我从来没有想过说坚决要给环境动个手术什么的，我没有这雄心壮志，也不敢……大的环境改造不了，你就努力去改造小环境，小环境还改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。我是一个改革派，之所以到今天还算成功的话，因为我不在改革中做牺牲品。”在大是大非面前，柳传志先生以其在中国企业界的权威地位最大程度上保持了中国企业家俱乐部群体的政治正确和政治安全，这一点历史不会忘记。在纷繁复杂的历史关头，拥护党的领导，坚持政治正确，也是对企业家智慧和勇气的考验。2．保持全球化的眼光，坚持开放进取自产业革命以来的资本主义全部发展历史表明，发达国家的企业跨国巨头无一不是以全球市场为目标的。从南半球非洲的好望角到北半球的阿拉斯加，从东半球的爪哇岛到西半球的巴拿马，许多地方都留下了资本主义的冒险和进取精神。几百年来，一批批冒险者走出母国的温柔乡，历经艰险，到世界各地去发掘贸易商机，勘测资源宝藏，为资本主义早期发展积累了巨额财富。反观中国企业，就全球市场而言，中国企业在世界各地被人熟知的不过是华为、中国银联、联想等少数几家企业。尽管当前欧美贸易保护主义抬头，全球市场依然大得很（抛开美国市场不说）。中国企业唯有走出小富即安、偏安国内的舒适区，走向“一带一路”国家、走向世界，才有可能成为全球化时代真正的产业王者。3．战略上避免线性思维，做好应对方案在和平环境里，中国企业的战略思维是线性的、简单的，是今年增长多少、明年再增长多少，从来没有把国际政治经济形势的不确定性放在战略考量的范畴。这种单一的线性思维在波诡云谲的国际局势面前，无疑是脆弱的，因为国际政治经济领域突发的“黑天鹅”事件极有可能将企业经营的一些基本条件和基本假设突然打破，比如爆发战争或贸易战，核心零部件供应中断，底层软件被禁用，等等。针对这一点，唯有及早做好预案，“预则立，不预则废”。早在2012年，华为总裁任正非指出，“华为现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，WindowsPhone8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？……我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”这些话说于2012年，一流企业家的远见和危机意识可见一斑。4．跟随国家产业政策，脱虚向实，助推产业升级日趋紧张的国际局势，必然要求国家更加重视高科技行业和先进制造业。毕竟一旦发生战争，我们无法靠房地产的板砖取胜。因此，脱虚向实、军民融合将成为中国经济发展的新趋势。习近平总书记说：“核心技术受制于人是最大的隐患，而核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生。”可以预见，在众多高科技领域，国产替代的趋势将不可逆转，这将给那些掌握关键技术的中国企业带来更加广阔的产业机会。相反，那些仅靠组装、缺乏核心技术的企业将缺乏后劲和应对激烈竞争的护城河。5．强强联合，抱团应对全球化的竞争全球化时代的竞争，首先是企业技术实力和对供应链掌控能力的较量。为了避免在产业链核心环节受制于人，中国企业应更加注重强强联合、共同发展。例如，京东方与华为合作研发OLED屏幕，打破了日韩产商在此领域的多年垄断地位，中国液晶屏幕从此不再受制于人。再如，“中兴事件”后，华为撤回对中兴知识产权侵权的诉讼，彼时贴身肉搏的竞争对手，此时雪中送炭。另外，阿里巴巴也第一时间宣布全资收购国内芯片公司，打造“中国芯”。蚂蚁金服支付宝也与华为终端成立联合创新实验室，通过金融支付的联合创新，发挥双方优势，为用户创造更加安全、快捷、创新的支付体验。6．应对世界强国的竞争，企业界应积极为国家献计献策由于贸易保护主义抬头，如今各国的产业竞争越来越呈现出“国家力量+企业”的联合竞争态势，这就要求中国企业界的龙头企业、有影响力的企业家，应该积极为国家产业未来发展、为赢得产业竞争献计献策。产业安全也是国家经济安全的重要部分，有影响力的企业家参政议政首先应着眼于国家的产业安全。如果不能意识到这一点，无疑将陷入孤立无援的状态，届时“人为刀俎、我为鱼肉”，覆巢之下、安有完卵？国家相关部门在处理这些涉及国际竞争的经济事件时，也应该多听听产业界的意见。进攻是最好的防守，“你打你的，我打我的”。你们制裁我们的企业，我们也可以制裁你们的企业；你挟国家力量来打，我也可以挟国家力量反击。斗争的结果无非是坐在谈判桌前谈判，一位迁就退让，只能自废武功。7．依法维护网络舆论，保护产业及企业声誉近年来，中国网络舆论的怪现状并不鲜见。例如，只要涉及中药，网络舆论的基本观点几乎都是中药有毒、中医是伪科学，似乎西药无毒副作用；只要涉及外资品牌的负面报道，都能快速平息，只要涉及中国企业的负面报道，则久难平息。这种网络舆论的“黑蝴蝶效应”和“黑洞效应”频发的直接原因在于，一些资本以流量为投资条件，默许、纵容甚至鼓励不法自媒体酝酿炮制热点事件，或攻击产业，或攻击知名企业产品和服务，或高层人事变动，以达到造谣诽谤、“妖魔化”中国产业和企业的目的。覆巢之下，安有完卵？一个产业或龙头企业的声誉受损，几乎影响整个产业链上下游。近期有不法自媒体造谣伊利乳业董事长被调查，首先受影响的是上游牧民银行贷款受限，牧场经营几乎限于困境。网络舆论就是制空权，失去网络舆论的控制权和疏导权，甚至比失去制空权更可怕。中国现有体制、文化、产业和企业都缺乏基本的网络观点，也严重缺乏自己的网络媒体阵地和支持观点的意见领袖，因此急需在网络战线上构建自己的防导体系和防卫阵地，依法捍卫正当权益，剪除谣言的破坏作用。
三、再谈核心能力
（一）核心能力的识别在识别企业核心能力的过程中，还有两点需要特别注意。第一，要站在客户的角度来看待价值，分析带给客户的价值中哪些是客户最为看重的价值，而不能单纯从企业内部的视角出发。从客户角度来看，一个企业的价值主张是要说清楚拿什么来“取悦”它的客户，而怎么实现这一点的手段就是企业的核心能力。第二，由于核心能力具有知识特征，因此要善于挖掘企业“隐藏”的资源和能力，后者有时会给企业带来巨大的价值。很多企业由于没能识别“隐藏”的能力，而错失了不少发展机遇。企业需要在组织内部进行深度开掘，以找到那些被低估了的或尚未充分利用的资产——某种形式的业务平台、客户认知及能力（特别是这些能力分散在不同的员工之中，没有上升为企业的能力。一旦员工流失，企业遭受很大的损失）。正是这些资产成为企业可持续增长的新基础。企业核心能力越来越不容易识别的重要原因是，企业的资源越来越“隐形化”，“知识”已经成为企业最重要的资产。（二）从核心能力出发被《经济学人》喻为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”的理查德·鲁梅尔特，在他的《好战略，坏战略》分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动。其中“连贯性”需要思考的是：（1）我是谁？要成为什么样的企业？用什么样的价值指导为客户创造价值？（2）我有没有核心能力支撑所选定的价值创造之道？目前还欠缺哪些能力？（3）我所提供的产品和服务能否与企业的价值创造之道和核心能力匹配？在连贯性的第三个思考点中，涉及一个基本问题——企业能力。企业的资源是有限的，产业组织观（IO）和资源基础观（RVB）根本差异，在于思考增长机会的立足点不同。产业组织观更多关注外部，而资源基础观着眼于内部。所有企业的资源是有限的（即使是BAT这样的体量企业也是同样，因为资源是有机会成本的）。不按照合理的增长方式，过于分散自身的资源盲目追求多元化发展的例子不胜枚举。企业战略从整体上看可以分为增长型战略、稳定型战略和收缩型战略（收缩型战略，指把发展潜力小或无发展前途的行业或公司退出市场的一种战略，企业有时也需要考虑业务收缩）。大部分企业考虑的是增长问题，实现增长通常的路径是密集增长（包括市场渗透、市场开发和产品开发）、一体化增长（纵向一体化、横向一体化）及多元化增长（相关多元化与非相关多元化）。上述增长方式是从产品和服务的角度来看的，如果从资源和能力的角度来看，企业成长也有一些普遍的规律。企业规模扩张的过程中，应该从核心能力出发。按照“适应自身能力实现增长”的规则可以有四种增长方式，如图9-5所示。图9-5基于能力的企业增长方式Ⅰ.着重发展核心业务。充分利用现有的产品和服务，从已有的客户群体中获取更多利润。Ⅱ.基于自身能力系统进行扩张，即利用公司现有的能力系统，在新的市场领域扩展以往没有涉足过的产品与服务，从而对本身已有的产品和服务形成补充。Ⅲ.在地理上实现扩展，例如可以将企业迁移到适合自身能力系统发展的其他地方。Ⅳ.建立能够扩展现有（或者取代）价值主张的新能力，为企业架设起一套完整的全新增长平台。大部分的公司都可以通过上述四种方式实现增长，这其中尤其重要的是，对于一家公司而言，实现了基于核心业务的增长、基于自身能力系统及基于地理区域三个层面的扩张之后，下一步是要发育、建设新的能力，从而实现新一轮的增长。企业新一轮的增长一定是要建立在新的能力具备了的情况下，也就是说，企业在扫描市场机会的时候，一定要认真考虑企业的核心能力能否支持实现这个机会。阿里巴巴首席战略官曾鸣教授曾经分享过一个故事，值得深思：曾教授说他第一次看到九宫格是2000年联想的战略规划（麦肯锡给联想做的项目）。当时，联想并不认为是在进行多元化，而是在一个IT产业内进行有限的相关多元化。但是，曾教授认为联想把IT产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，然后扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造，以及服务业外包的所有产品都做，业务范围从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务，左右全部展开，九个格子全部填满。看似雄心勃勃，但是三年以后却全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。即使是当时联想认为还算成功的手机业务再过了三年，也是卖掉。“九宫格”战略遭遇无比的尴尬。因此，企业一定要“有所为有所不为”，守住自己的能力圈，对于初创期和成长期企业而言，聚焦具有更加重要的意义（这在第十六章“战略情景”会有更多讨论）。因此，分析企业的资源能力、识别企业的核心竞争力十分关键。（三）核心能力的建设传统的观点认为公司是“业务的组合”，而普拉哈拉德和哈默尔却告诉我们：公司是“能力的组合”。普拉哈拉德和哈默尔认为，企业之间的竞争在三个层次上展开：核心能力的竞争、核心产品的竞争和最终产品的竞争。核心能力是企业竞争力的牢固基础，核心产品是一种或几种核心能力的实物体现，决定最终产品价值的部件或组件，在企业生存发展中具有举足轻重的作用。如果某公司在核心产品的竞争上赢得了绝大多数制造份额，它就可以左右最终产品市场的发展与变革。例如英特尔，尽管它在全球个人计算机市场上的份额微乎其微，而在个人计算机芯片生产上却占了全球市场的绝对份额，影响了整个IT市场的发展与变革。从最终产品倒退回来，可以看出核心能力是公司长久发展的根本动力所在。因此，公司需要不断围绕使命、愿景来完善自身的能力建设。打造一家能力型企业离不开能力系统的建设，通常是围绕3~6种相互联系、相互支撑的能力而进行建设（核心竞争力中的“核心”，是指处于基础地位的“一组”能力，而不是“唯一”的能力。一家企业可能具有多个核心竞争力）。能力体系的建设，不是单个人或者单个部门的事情，必须整合体系和系统的力量，因为核心能力是跨部门的，或者说跨业务的（打造强大的研发能力不能说仅仅是研发部门的事情）。能力建设面临着大量、持续的投资，那么应该怎么构建这些能力？自建、并购，还是通过其他方式？不少企业认为通过并购获得相应的能力是一种比较快捷、方便的方式。在笔者看来，从能力的角度看，并购一家企业最重要的目的是并购它的“能力”，而不是并购它拥有的“市场份额”（尽管从客观上看，通过并购可以迅速增加市场份额）。如何理解上市公司资金实力雄厚是不是可以到处购买核心能力？上市平台本身是不是核心竞争力？这个问题不能简单地用yes或no来回答。首先，上市平台是一种重要的资源，融资和投资也是两种不同的能力；其次，资金能力和核心能力的建设没有必要的关系，最多只是其中一种手段而已。通过对外并购的方式（例如并购技术类的公司），企业可能具备打造核心研发能力的基础，但是这需要设计最好的体系去支撑。能力建设是企业战略资源分配中最重要的领域，其重要性远远超过其他固定资产投资。学习型组织的核心目标就是发育和强化企业的组织能力。如何保证企业的资源能够稳定地用于核心能力构建上而不被随意削减，是一个摆在企业领导者面前的严峻挑战，特别是当整体经济处于发展周期的低谷时，仍能坚持加大对最重要的少数能力的投入，殊为不易。笔者认为，企业能力建设可以分为三步：（1）能力蓝图能力蓝图是能力体系的详细设计方案和架构，能够说明如何兑现价值以及为何能兑现价值。简单地说，能力蓝图是公司为了赢得竞争优势，需要建设的能力的清单。为了实现战略定位，一家公司往往需要具备几种关键能力，这些能力能够使公司成为一家具有差异化的企业。（2）能力打造在能力蓝图绘制之后，需要根据能力蓝图打造独特的能力体系，这一工作包括三个基本方面：第一，有针对性的干预，重塑当前能力；第二，能力创新，打造竞争对手无法轻易复制的全新业务实践；第三，能力驱动型并购，利用收购的业务提升能力。（3）能力推广传统的企业中，能力建设通常在相互独立的专业部门中开展：营销部门负责客户关系管理，财务部门负责预算编制，运营部门负责供应链管理，采购部门负责外包，人力资源部门负责培训，研发部门负责新产品开发等。企业的部门墙限制了能力的应用。因此，需要将企业能力在不同部门之间进行复制，能力推广可以帮助突破部门之间壁垒的限制。从本质上看，企业的能力是涵盖多个职能部门的，能力体系不能用传统的职能分类范畴进行分门别类，能力推广可以很大程度上突破职能的限制。【案例剖析】歌尔利用核心竞争力形成新的商业模式在微型麦克风这一市场，歌尔已经做到市场占有率全球第一。此时，是继续做OEM还是走自主品牌的道路？制造产业做OEM在价值链上的利润率最低，中国企业要走出去，要提高利润率，必须改变在产业上的格局，要么走自主品牌，像可口可乐靠品牌经营，要么像华为走自主创新，没有别的路子。后来通过研究全球的产业发展史，发现做OEM的企业不一定自己去做自主品牌，也不一定做原创性的自主创新，在国际上OEM的企业可以走ODM。像富士康，它其实不再是简单的制造企业，也开始帮助客户做设计，那么从ODM最终可以走到JDM。JDM就是说不一定做原创新的技术创新，但是可以参与绑定大客户，参与大客户的研发制造过程，给大客户提供的也不仅仅是制造，还包括设计与研发。这样一来，企业和利润来源就不只是制造费。受这个启发，当年制定发展战略时在歌尔提出了一种全新的曲线——从微笑曲线到W曲线，即不一定做原创技术创新，可以绑定像苹果、三星这样的大客户，做同步研发，开发精密的自主品牌。提出这种创新思路提出后，歌尔放弃了做自主品牌，走同步研发加精密制造的路线，即全方位为客户提供系统的一体化解决方案。同时，从与大客户共同开发的能力、模具加制作工程能力、系统检测能力、弹性制作垂直制造整合能力、稳定的产业技能性式程、恒定的质量保证体系、全球资源动作能力、基于客户需求的交互期八个方面打造自己的核心能力，实现了一种新的商业模式。
模式六　大团队天天签单模式
（一）如何用过程方法进行内审
1.审核方案审核方案主要包括审核时间安排、审核人员、审核对象、审核依据、审核资源、审核范围，还包括产品审核、过程审核、平时的滚动审核、供应商审核。审核计划不等同于审核方案，审核方案不只是内部审核、体系审核。2.审核通知审核时间确定后，审核组长发出审核通知，明确审核的时间、过程、责任人、首末次会议时间、审核不符合关闭日期、审核报告完成日期。3.审核检查表审核检查表是最重要的，相当于审核指导书，因为我们的审核员不是专业体系内的，没有检查表根本审不了，所以把内审检查表编写好，让非专业人员都会审核显得尤为重要。现在的内审检查表有两种：一种是九栏表，另一种是点检表。点检表比较切合中小企业实际情况，它是按照先后顺序确认每个动作。九栏表是IATF标准推荐的方法，对审核员要求比较高，汽车厂一般要求供方按九栏表审核。内审检查表包括四方面内容：审什么、如何审、证据、判定或评分。审什么来自于体系文件，从体系文件摘录就可以。因为要和企业的文件结合，所以审核的范围会比标准更广，更深入。比如标准只要求对制造过程进行监控，没有说明如何监控。企业的体系文件写得更详细，比如要监控更换药水、PH值、刀具寿命、温度、时间，等等。记录要留下的证据有《更换药水记录表》《药水化验记录表》《换刀具记录表》《成型参数点检表》等，要确认这些表格是否填写，填写是否完整、正确、及时。如何审就是如何抽样，到什么地方抽样。审核一般采用以点带面、横向展开、纵向深入的方式。比如审核仓库管理过程，我们抽样一个点，在原材料仓抽取A物料，规格A034，物料编号0923ADF011，我们要查这个物料最近进出三批的数量是否准确，物料卡是否及时更新，电脑总账是否及时更新，进出仓的单据是否及时交给财务或采购人员，物料是否摆放在正确的位置，物料包装标识是否正确，物料储存的环境是否适宜，物料的安全库存是否足够，是否超出最高库存限额，发料是否遵从先进先出原则，物料进出是否有批次管理要求，是否能追溯。这样一个料号就带出一个面的问题了。横向展开就是要查不同的物料，你不能只抽查一个料号，假设仓库有塑胶料、五金料、化学品、PCB等，你至少在塑胶料、五金料、化学品、PCB中各抽两个料号。纵向深入就是抓住点，按标准要求和体系文件要求深入稽查，包括人员能力、信息沟通、资源配置、职责分配、流程遵守、输入输出都要审核。证据就是要记录你查了哪个样本，比如你查了原材料仓A物料，规格A034，料号0923ADF011，记录这个就可以。至于仓管员叫什么名字、几月几日领的料、领料员是谁、数量是多少、剩余多少，这些不用记录，因为记录太多浪费时间。后续追溯内审真实性就可以按料号去找，如果查到真实信息与内审检查表的信息不相符，说明内审员稽查是假动作，他根本没去稽查。内审要判定是否符合，按照10、8、6、4、2、0六个分数打分。以下情况都要判定为不符合：（1）文件有要求，但没有做。（2）实际做了，但文件没有策划。（3）资源提供不充分。（4）人员能力意识不足。（5）输出的绩效不符合客户或公司要求。以下情况要判定建议事项：（1）文件有要求，但落实有轻微问题。（2）文件描述不清，但实际运作效果不错。（3）审核人员认为不是最佳方法。（4）个案，不是典型问题。评分规则：10分——有文件，有实施；8分——有文件，实施有小问题或文件有轻微问题，实施符合要求；6分——文件和实施都有小问题；4分——文件和实施都有问题，效果不好；2分——文件和实施都有大问题；0分——文件和实施完全不符合。4.不符合项报告不符合项报告的流程是：不符合描述及判定——内审员填写，原因分析——责任单位填写，纠正——责任单位填写，纠正措施——责任单位填写，预防措施——责任单位填写，有效性验证——内审员填写，标准化——责任单位与管代填写。不符合描述及判定描述方法：不符合证据+审核依据+审核发现。比如你查原材料发现不符合，可这样描述：查原材料仓A物料，规格A034，料号0923ADF011，实际数量3080PCS，而物料卡没有更新，电脑账记录3000PCS，账物不相符。不符合产品防护程序文件要求，也不符合IATF16949标准8.5.4条款“组织应在生产和服务提供期间对输出进行必要防护，以确保符合要求”。注：防护可包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。这种描述方法包括审核证据、审核依据、审核发现三大部分，而且是按这个顺序来排列的。5.审核报告审核报告主要内容包括审核日期、审核人员、审核范围、审核依据、审核不符合项分布、审核结论。审核不符合项分布要用层别法，分类统计IATF16949标准的不符合项分布状况，以及每个过程的不符合项分布状况。通过分类统计，我们就知道哪个条款做得差一些，哪个过程做得差一点，后续改善就有重点。审核结论包括各过程的审核结论，整个公司的审核结论，得分要80分以上才可以通过，不通过的过程三个月内重新审核。如果不打分，单个过程的不符合项不超过两个，总过程的不符合项不超过8个，如果超过规定数目，三个月内重新审核。【成功案例】（1）四-1产品审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第10个案例】（2）四-2过程审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第11个案例】（3）四-3体系审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第12个案例】
无效的激励措施
参加咨询的这位管理者提到的行业特点对人才保持机警的确有客观上的影响。“公司有没有采取什么措施来改变现状？”“当然，我们为了激励团队，可谓费尽心思。先是大张旗鼓地搞了一次技术攻关动员会，公司所有股东都出席了会议，做了有关此次技术变革的必要性的讲话。“然后，集团的人力资源宣布，报名参加技术攻关的个人，只要被攻关团队录用，就立即加薪、加奖金。“总工程师将攻关的阶段性成果给大家做了介绍。每当取得规划中的阶段性成果的时候，就给全员发奖金，增加假期，甚至组织公费旅游。“大家一开始很兴奋，报名者众多。但攻关团队工作了一阵子后，我们发现，这些人的激情很快就没了。“又开始看到办公室里有人聊天、看手机。”管理者开始抱怨。
理念四：头脑风暴会的过程结构化
为加深读者对头脑风暴会的理解，下面我们用过程结构化35的方法对会议进程进行思考。以“阶梯头脑风暴会”为例：-第一步：团队进入封闭会议室。-第二步：主持人将本次头脑风暴会的主题进行清晰阐述。-第三步：除了两个人外，其他人离开房间，留在会议室的两人讨论各自想法。-第四步：15分钟后，一个参会者进入房间，先谈论自身的想法再听取两人的想法。-第五步~第N步：每15分钟（根据情况时间可以自定义）后，新的参会者加入并阐述自己的想法。-第N+1步：所有人聚齐，团队评估所有想法并选择最佳解决方案。这个阶段类似于传统头脑风暴中的“筛选和选择”阶段。由于“阶梯头脑风暴会”严格的过程设计，使得最不起眼的参会者也会觉得自己的想法受到重视，从而尽心竭力，同时，每个成员在独立思考和集体讨论之间取得更好地平衡。如果采用该方法，不能有太多参会者，一般是5~15人36，否则所需时间太长。除此之外，还有一种方法叫“6-3-5”头脑风暴会——这是德国人基于精细严谨的习惯，设计出的一种默写式头脑风暴会议法。“6-3-5”头脑风暴会每次由6个人参加，在主题明确的前提下，每个人都要在5分钟内完成3份设想（所以叫6-3-5）。具体来说，每人面前都有一张大纸，上面画着6个大格子，每个大格子分为三个小格子，需要用5分钟时间填满一个大格子，即分别完成三个设想。完成后将自己的纸向某个方向轮流传递（方向固定，保证每个人都能拿到一份），5分钟内继续在新拿到的大纸上完成3个新设想（注意参考其他人的看法），这样一直持续到每张纸都被填满。会议一共持续30分钟，可得到108个设想。接下来的环节是整理、归类和讨论，找出其中最佳、可能性最大的设想。这种默写式的头脑风暴会议设计使得每个人都有机会贡献自己的想法，同时，由于每个人都可以看到其他成员的想法和建议，因此也能够获得更多的灵感和启发，从而产生更具创意性的方案。除此之外，关于头脑风暴会议的过程设计，还有很多种方法：-​ 默想法：参会者独立思考问题并写下想法，然后分享并展示他们的想法。-​ 双倍想法法：参会者给出两个想法，一个是正常的想法，另一个是与正常想法相反的想法。-​ 观察法：观察顾客使用产品或服务，寻找其需求和痛点，并从中寻找灵感。-​ 反向头脑风暴：反向头脑风暴的目的是通过思考如何使事情变得更糟糕，来找到解决问题的方法。团队成员会思考可能导致问题或挑战加剧的因素，然后寻找减轻或消除这些因素的方法。-​ 随机词汇头脑风暴：在这种类型的头脑风暴中，团队成员会在一个随机生成的词语列表中选择一个词语，并试图将其应用于问题或挑战上。这种方法可以帮助团队成员思考非传统的解决方案，并激发他们的想象力。-​ SCAMPER：SCAMPER是一个有助于创造性思维的缩写，每个字母代表一种问题解决策略（Substitute替代、Combine合并、Adapt改造、Modify调整、Puttoanotheruse其他用途、Eliminate去除、Rearrange反向）。在SCAMPER头脑风暴中，参会者会应用这些策略来修改或重新设计现有的想法，以产生新的创意。-​ 快速原型制作：快速原型制作是一个将头脑风暴想法转化为具体概念的方法。团队成员会快速制作一个原型或模型，以使想法更具体化，并帮助团队进一步完善和改进想法。-​ ……为什么头脑风暴会议可以用如此多的方法进行过程结构化，以适应不同情境从而提高效率，其他类型的会议呢？目的越单一的会议越容易采用不同方式进行过程结构化。头脑风暴会作为专题讨论会的一部分，其目的清晰而单一，因此易于过程结构化。同样，其他各类目的单一的会议都可以当做一个过程，对它进行重新定义、重新结构化。多数专题讨论会的过程比结果更加重要。当然，我们的最终目标是实现一定的结果，因此需要将过程和结果结合在一起思考，好的过程将使好的结果出现概率大增。对于中高阶知识工作者而言，工作通常基于复杂的思维和创意过程，因此过程的重要性更加突出。在工作中，他（她）们需要不断探索新的思路、寻找新的灵感、发展和完善想法。由于每个人都有思维局限，他人的意见会带来不同的视角、提出不同的思路，因此讨论会本身是知识工作者用于完善自身想法、建立协同的最佳媒介。
一、胜任力的冰山模型构成
胜任力到底是什么呢？比较经典的是Spencer夫妇在《Competenceatwork》一书中对胜任力的定义。他们把胜任力定义分为五种，由浅入深，依次是技巧、知识、自我概念、特质和动机。​ 技巧：执行有形或无形任务的能力，比如卖油翁灌油的本事就是技巧。​ 知识：一个人在特定领域的专业知识，知识掌握的程度是可以通过测验测量的。以上两者为冰山上，也就是看得见的部分，这部分是比较容易发展的，是有规律可循的。冰山下有自我概念、特质、动机，这部分不容易发展，目前大多数相关文献仍然是探索性研究。​ 自我概念：一个人的态度、价值及自我印象。​ 特质：身体的特性，以及对情境或信息的持续反应。​ 动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。​​​大家对冰山上的知识技能比较了解，对冰山下的部分就不太清楚，比如为何是自我概念、特质和动机的排序，而不是相反。接下来比较动机和自我概念中的价值观，讲讲为什么动机比价值观更深。价值观和动机都能够影响人的行为，但是影响的方式不同。价值观和人们选择在特定方向投入的精力有关。打个比方，各位或许看到过DISC的报告，中间有根线，通常称之为能量线。在能量线之上的维度，投入的能量较大，反之则较少。在价值观方面的投入也是如此，而动机则反映了人们从特定行动中能够获取多少乐趣，比如麦克利兰提出的成就动机理论。简单地讲，动机不受环境的影响，是主动的、持续的；而价值观容易受环境的影响，是隐藏的、相对短期的。举个例子，具有强烈成就动机的工作者会始终勤奋工作，无论遇到多大的困难，都会努力克服挑战。而具有强烈成就价值观的工作者，一般情况下不会表现得特别努力，只有在要求证实他们的工作能力时才会勤奋工作。所以，如果仔细看冰山模型，就会发现动机是在冰山底层的。某种强烈的动机可以改变自己的特质表现，注意，不是说改变特质，而是改变特质的表现，特质是很难改变的。比如，我本来是一个羞怯消极的人，但是因为某种强烈的动机，必须在某种情境下显得开放和主动，所以我会改变自己的行为，这也是教练辅导的效果。任何人逆袭的案例，除了极好的运气外，背后的基础一定是主人公强烈的动机。大家或许看过一部影片——《HomelesstoHarvard》，中文名是《风雨哈佛路》，讲的是一个女孩，在母亲精神分裂、父亲不顾家庭、无家可归的情况下，在班中考取第一名，并获得纽约时报奖学金上哈佛大学的传奇故事。其中，驱使女主角不断进取的原因，就是女主角觉得自己必须摆脱目前的环境，并始终抱有这样的信念。通过这个故事，就会理解动机和价值观的差异。动机是靠下意识推动的，人们可能不知道他们在做什么，但是他们知道目标，会通过不断调整自己的行为来实现目标。而价值观属于意识范畴，会通过告诉人们各种事物的价值，来帮助人们清楚地知道做什么。换句话说，价值观会给一把尺子，帮助人们判断和评估；而动机会给人们一种动力，促使人们达成目标。探究两者的来源，动机来自自身深刻的情感经历，难以通过外界的教化来给予。所谓的“赋能”，赋予能力是可能的，赋予动机是困难的。而价值观是可以通过社会教育和教化来改变的，这是人们从小接受爱国教育的原因。作为HR，在筛选潜力对象时，首先考虑的是如何筛选有强烈成就动机的人。当然有一系列测评工具可以筛选人的动机，但是最直接有效了解动机的方法，还是看这个人的背景。某知名水泥制造公司在遴选大学生时，关注的是学生是否来自农村。再进一步说，基于冰山模型的上下位置，动机是可以影响价值观的。拥有强烈成就动机的人们，也是拥有强烈成就价值观的人们；拥有强烈亲和动机的人们，也是拥有强烈和谐价值观的人们。而共同价值观的形成，铸就了企业文化。
虚拟与现实结合
虚拟与现实结合是工业4.0激发出了的一个热门话题，像西门子的研发团队十分庞大，研发人员数以十万计，每年四十亿美元的研发费用中，其中一般用于软件的开发。正式因为十分重视虚拟研究，其现实生产能力才如此强大。这是虚拟与现实结合十分完美的范例之一。如今的工业制造业已经广泛使用着一些成熟的软件，如PLM和Comos等，类似这样的一些软件已经被许多企业应用了很多年了，而且到目前为止仍然在应用中，这些软件为企业构建了一个共同的数字化平台，基于这个平台，企业进行产品的开发和成产，形成高度集成的运作模式。现在的许多企业与各大研究结构以及大学等机构结成了战略合作关系，使得软件成果能够快捷有效地应用到具体的产品生产过程中来，企业能够及时得到更好的解决方案。在以前我国的工业制造领域存在一个典型的问题，就是研究成果不少而产品转化率很低，现在的情况则得到很大改观，虚与实的结合性能量得到比较好的释放。针对未来的工业4.0目标而言，对于虚拟与现实的结合，可以从更宽泛的层面来解读。说到底工业理想也是虚的东西，但这样的虚对于工业制造发展的重要性却不容低估和忽视，许多工业制造的现实都是由当初的梦想经过无数努力而逐渐实现的。工业4.0本身就可以理解为一个对于工业制造前景的设想，实质上属于很虚幻的东西，但从工业制造的发展趋势看，这样的预想迟早会实现。同一个梦想，不同的理解。对于工业4.0，不同的国家有不同的解读，不同的人群有不同的解读。对于工业产品的制造商而言，关注的是如何让自己的产品成为信息的载体；而对于与工业4.0相关的软件提供商来说，思考的关键点是如何使物与物实现无缝连接；产品生产的工程商则专注于智能化的设计；对于消费者而言，则希望能在整个消费过程中得到完整和完美的数码体验；制造厂家则希望操作更加傻瓜化，能够更加简洁和可视化；售后服务人员比如维修部门则希望一键诊断法，不用拆解就能指导毛病在哪里；每一个企业在工业4.0的实践过程中的思路和切入点也都不尽相同。总而言之，对于工业4.0的理解和关注点是不一样的，这很正常。工业制造业本来就是一个十分复杂的系统，有无数的价值链条和节点，是一个由无数行业和企业组织起来的庞大集群。从哲学的高度来看待工业制造的发展，或许更能够看到更多的新东西。如何将虚拟的东西与现实生产相结合，是工业系统所有人都应学会的思维方式。比如对于工业品营销人员来说，相比于实实在在的产品来说客户的需求是虚，如何将客户需求这一虚的东西落实在产品功能上，是营销人员应该经常思考的问题。
（10）产品思维抢人地盘，资本思维要你性命
习惯于产品思维的人和习惯于资本思维的人考虑问题往往不在一个层面上。产品思维的人往往在战术层面上考虑问题，而资本思维的却总是会在战略层面上考虑问题。产品经营要的是你的钱，资本经营要的不是你的钱，要的是你的命。
三、优秀讲师和平庸讲师有的区别
其一，优秀讲师是以问的方式在讲，而不是按照设计好的内容自顾自地讲，甚至是“满堂灌”。没能和学员充分展开互动，到底学员心里想什么？听懂了没有？有什么疑惑？一般的讲师考虑的则不多。著名的哲学家苏格拉底在教学生时尤其如此，当学生问一个问题时，不是马上给出答案，而是总问学生很多问题，不断引导学生，直至把正确的答案引导出来。因为苏格拉底知道，他们的嘴巴离他们的耳朵最近，他们对自己说出来的答案记忆得最深。互动是培训的最高境界。学员是整场培训中重要组成部分，他们不是被动在接受资讯。培训是讲师和学员之间的互动，互动的过程就是知识技能传播的过程，也是学员吸收的过程，让学员跟着老师的思路走，实现充分互动是一种境界。其二，在培训专业流程上存在着差别。优秀讲师掌握一套科学专业的培训流程，从培训前期需求调查，问卷设计，代表学员访谈沟通，课程设计，案例甄选，培训实施和培训效果评估，以及后续学员追踪辅导，有整套工具作为支撑；能做到实实在在为客户量身定做课程，能帮企业解决实际问题，而不是在不同的企业不同地方唱“同一首歌”；同一门课根据不同企业、不同行业、不同学员，有不同上法，针对性、可操作性强，使培训效果最佳。真正的培训相当于在开会，前期通过访谈发现企业存在的问题，对案例、研讨话题进行精心甄选，让各小组分组讨论，拿出自己小组的讨论结果，然后把解决问题的方法运用到实际工作当中，使培训真正成为解决问题的一种手段和工具。讲师是问题设计者，会议主持人，最后拔高升华，结合大家的讨论结果把自己深思熟虑的观点亮出来，事半功倍，达到培训目标。知识不值钱，有用的知识才值钱。培训不值钱，能够帮客户解决实际问题的培训才值钱。其三，优秀讲师有自己独特的观点。针对某一门课程深思熟虑，精心思考，有自己的观点和想法，结合着自己的工作阅历，给大家娓娓道来，而不是买一堆书、一堆光盘，收集一些别的讲师的课件，自己拼凑成一门课；有自己的一套东西，理念、方法、工具，案例、练习齐全，课程更完整更实效，而不是在背别人的东西。即使刚出道模仿别人，也要深刻领会课程的实质，不仅要学其“形”，更要学其“神”，了解课程内在逻辑关系和核心，使学员有所收益。其四，优秀讲师围绕着讲课主题自己收集各种资讯，然后经过加工、整合、演绎，不单仅仅是在传播知识信息，更重要的是自己实践工作中心得的提炼与分享，包括成功的经验和失败的教训，在实践工作中的得与失，亲身感受体会。仅仅是书本上的知识，看书和听光盘就能够学到的就没必要花多么多钱来听课了。讲师工作阅历实战经验的提炼、分享与启迪是最重要的。当然，国外版权课程例外，课程既有的架构是不让你修改的，哪个讲师讲都一样。其五，课程设计、案例甄选、挖掘提炼要严谨，精益求精，这是优秀讲师和平庸讲师一重大差别。每个观点、每个案例题材都是经过深思熟虑、推敲提炼出来的，都是经典，而不是随意信手拈来的。同一个观点怎么表达演绎，从哪个角度进行剖析更合适，拿的更准，更恰到好处，讲师怎么说，比说什么更重要。其六，课程的节奏控制能体现出讲师的水平。是一堂课平铺直叙，还是设计紧凑、跌宕起伏、高潮迭起、松弛得当，能体现出来。讲师讲授、案例分析、小组讨论竞赛、游戏互动、角色模拟、视频播放、学员测试、课堂练习等综合性的，集知识性、趣味性、娱乐性于一体，让时间过得很快，从理性到感性，在感官上、思维上受到刺激，鼓励大家积极参与，而不是一言堂，不顾学员的感受自顾自地讲，让学员昏昏欲睡，感觉枯燥乏味。先吸引大家的兴趣，再传播知识信息，目的是让大家接受吸收精华。一堂课不是你讲了多少，而是学员吸收了多少，听懂了多少，哪些能用到实践工作中，转化成生产力产生效益是最重要的。培训课程化繁为简，化简为道，化道成趣，逐步升级升华。其七，优秀讲师不单单是在传播知识，讲授和主题有关的信息，更重要的是传播你的人格、习惯给大家，综合性的来影响学员，使大家受益，包括你的为人处世的做人准则、严谨认真的态度、敬业精神、良好的职业习惯等，立体的、全方位地影响大家。所以，作为讲师，要言行一致，台上台下一致，给学员做好的表率，身体力行，为人师表，做人楷模。作为一名讲师需要修炼，需要积累积淀，不能一蹴而就。不仅热爱它，全身心地投入，还需要在专业、实践、课程表达技巧、培训方式等方面精益求精。百尺竿头才能更进一步，达到好的修行，使自己的课程既“叫座”又“叫好”，既是种美的感受，又实用对工作有很大促进。坚信我们的讲师同仁一定会从普通到优秀，从优秀到卓越，从量变到质变，实现质的突破，达到一种至高的境界。
4.转试产评审流程设计
方案开发与评审阶段完成后就进入转试产评审阶段，在这个阶段主要规划了两个核心流程，如表3-31所示。表3-31转试产评审流程业务模块一级流程子流程转试产评审转试产评审流程无小批量试产流程无转试产评审与小批量试产是属于产品开发的两个紧密衔接阶段。转试产评审是研发的技术人员对设计的方案进行了样品制作，此时的样品有很多缺陷，甚至很多部分是手工完成的，这样的样品制作很难发现一些严重的问题。因此，非常有必要进行一次集中评审后进行数百到数千的小批量试产，这样才能发现更多的设计问题。（1）转试产评审流程。①流程架构卡，如表3-32所示。表3-32转试产评审流程架构卡流程名称转试产评审流程流程层级L2流程编码　流程目的规范转试产评审流程责任人研发项目部总监上一层架构转试产评审下一层流程无流程输入转试产评审申请流程输出转试产评审决议流程起点转试产申请流程终点转试产评审通过或退回流程度量指标试产问题遗留率②流程示意图，如图3-11所示。图3-11转试产评审流程示意图③流程活动节点说明，如表3-33所示。表3-33转试产评审流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01项目经理根据项目进度组织召开转试产评审会议8H输入：项目进度要求输出：组织召开转试产评审会议02项目助理整理项目评审会评审的问题点，输出会议记录任务时效输入：召开评审会议输出：评审会会议记录03项目经理决策是否转试产，并对转产问题进行整理跟进一周输入：评审会会议记录输出：转试产决议04子流程进入转产问题整改流程一周输入：转试产决议输出：转产问题整改④流程相关表格，如表3-34所示。表3-34转试产评审表项目编号产品型号结构功能外观质量标准可制造性综合结论项目经理（2）小批量试产流程。①流程架构卡，如表3-35所示。表3-35小批量试产流程架构卡流程名称小批量试产流程流程层级L2流程编码　流程目的规范小批量试产过程流程责任人研发项目部总监上一层架构转试产评审下一层流程无流程输入小批量试产任务流程输出小批量试产结论流程起点发起小批量试产流程终点对小批量试产结果进行评审给出结论流程度量指标试产问题关闭率2​ 流程示意图，如图3-12所示。图3-12小批量试产流程示意图③流程操作细节，如表3-36所示。表3-36小批量试产流程操作细节序号活动角色活动描述时效输入输出01项目经理分配小批量试产任务8H输入：项目进度要求输出：小批量试产任务分配02各模块责任人执行任务分配，完成试产准备工作任务时效输入：小批量试产任务分配输出：试产准备工作03试产车间负责人执行试产任务一周输入：试产准备工作输出：执行小批量试产04项目评审会秘书长组织对小批量试产结果进行评审，输出问题汇总表一周输入：小批量试产完成输出：小批量试产评审会结论05项目经理发起转量产评审申请，计入转量产评审流程一周输入：小批量试产评审结论输出：转量产评审申请④流程相关表格，如表3-37所示。表3-37小批量试产跟踪表项目编号产品型号BOM制作材料准备试产线责任人品质检验综合评审项目经理确认
  
    
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