【识干家直播间】总编替你问专家

时间：6月12日周四晚19：30

专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家

在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：从战略到执行就用BLM：差距分析

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

一、差距分析：BLM 模型的战略逻辑起点时间点13:24

（一）差距分析的管理哲学基础

BLM 模型将差距分析作为战略起点，其核心逻辑源于对企业危机意识的唤醒。郭士纳在接手 IBM 时，发现企业衰败的主因是缺乏对市场变化的敏感度，沉浸于过往成就而丧失变革动力。这一理念与中国传统智慧 “生于忧患，死于安乐”“安不忘危，盛必虑衰” 不谋而合，揭示了企业持续进步的根本在于建立 “不满意感知” 机制。

（二）差距分析的实践案例：顺丰的全球对标

顺丰在 2018 年已成为中国快递业龙头，营收突破 2000 亿，但利润仅 40 多亿，人均利润不足 UPS 的 4%。通过与全球顶级企业对标，顺丰发现自身在营收规模、人均效率等方面的巨大差距：UPS 营收达 6393 亿，人均利润 15.68 万元，而顺丰人均利润仅 6400 元。这种强烈的不满意感知促使顺丰启动战略转型，通过投资花湖机场、收购嘉里物流、加大研发投入等举措，实现从 “全国第一” 到 “全球对标” 的跨越，如今在高端制造、跨境电商等领域实现 1.5 小时覆盖 90% 城市的效率突破。

二、BLM 差距分析的核心特点：业绩与机会的二元分化 时间点25:31

（一）传统差距分析与 BLM 的分水岭

传统企业复盘多聚焦于业绩完成情况，而 BLM 模型首次将差距明确分为 “业绩差距” 与 “机会差距”。前者针对核心业务的现实表现与目标的偏差，后者则关注未来新业务的潜在机会与现有能力的差距，这一划分源于对企业 “二元性组织结构” 的要求。

（二）二元性组织结构的实践：海正与恒瑞的 20 年博弈

2000 年海正与恒瑞营收相近（5.18 亿 vs4.85 亿），但 20 年后恒瑞营收 277 亿、市值 6000 亿，海正仅 113 亿、市值 159 亿。关键差距在于战略选择：恒瑞在 2010 年转型创新药时，剥离传统原料药业务，建立独立研发团队，每年投入 20% 营收用于创新，挖角全球顶尖研发团队，构建医院营销网络；而海正选择与辉瑞合作代工，未自建核心能力，错失制剂市场机遇。这一案例揭示了机会差距分析的本质：企业需为未来业务单独配置资源，建立适应创新的组织体系。

三、差距分析的实施主体与组织保障时间点57:14

（一）战略市场部：差距分析的专业载体

高效实施差距分析的企业多设立战略市场部，其核心职能是 “五看三定”：看行业趋势、看客户需求、看竞争对手、看自身能力、看新机会，定方向、定目标、定策略。该部门通常由技术专家与市场分析专家组成，如志邦家居的战略市场部从财务、客户、内部管理三个维度对标行业领先者，推动企业从行业百名开外跃居前三。

（二）临时团队：中小企业的替代方案

尚未建立战略市场部的企业，可组建跨部门临时团队开展差距分析。例如 vivo 在 2008 年转型智能机时，组建包含研发、市场、销售的临时团队，以全球顶尖企业为标杆，制定 “九大核心价值” 对标卡片（如通话对标诺基亚、UI 对标苹果），最终实现从 20 亿到 2000 亿的突破。

四、差距分析的工具与方法论：三维对标体系时间点1:09:42

（一）自我对标：24 项核心指标的量化分析

1.​ 业绩差距指标（12 项）：重点关注营业收入、采购成本、库存金额、订单收入、应收账款、现金流等 6 项财务指标，确保数据真实反映核心业务健康度。

1.​ 机会差距指标（12 项）：聚焦新产品销售收入、营业利润、上市周期、毛利率、市场占有率、销售区域覆盖率等，结合 KPI 与 GS（关键成功因素）管理，如奥雷公司从 TOB 转型 TOC 时，通过亚马逊试销数据快速调整产品策略，实现营收从 3 亿到 13 亿的增长。

（二）行业对标：志邦家居的三维追赶策略

志邦家居在定制家居行业竞争中，采取 “财务 - 客户 - 内部管理” 三维对标：

1.​ 财务维度：拆解前九名企业的营收、利润结构，明确成本控制目标；

1.​ 客户维度：购买竞争对手产品进行拆解分析，通过问卷调查收集客户对材料、颜色、安装的反馈；

1.​ 内部管理维度：研究领先企业的组织架构、股权激励方案，优化自身流程。这种全方位对标推动志邦从家庭作坊成长为行业前三。

（三）标杆对标：vivo 的全球视野

vivo 在功能机时代即确立全球对标策略，将索尼（音乐）、索爱（拍照）、苹果（工业设计）等作为各维度标杆，要求工程师针对性突破。这种 “小而美” 的对标策略，帮助 vivo 在智能手机红海市场中找到差异化路径，最终跻身全球前列。

五、业绩差距与机会差距的制定逻辑时间点1:20:54

（一）业绩差距的量化制定

以核心业务为对象，基于历史数据与战略目标设定差距指标。例如某制造企业将 “库存周转率” 作为关键业绩指标，通过与行业平均水平对比，发现自身周转天数比行业多 15 天，形成明确的改善目标。牛老师特别强调：“前六项财务指标是核心业务的‘晴雨表’，无法造假，最能反映真实经营状况。”

（二）机会差距的动态管理

机会差距针对创新业务，需结合过程管理与结果指标。某新能源企业在开发新电池技术时，设置 “技术专利数量”“中试合格率”“客户验证周期” 等过程指标，同时跟踪 “新产品营收占比”“毛利率” 等结果指标，通过 IPD 流程保障创新成功率。牛老师指出：“新业务考核需 50% 关注过程里程碑，否则容易陷入‘只看 KPI，不重过程’的陷阱。”

六、双差分析结果的战略应用路径时间点1:25:04

（一）输入战略设计：从问题到目标的转化

双差分析输出的短板与机会，直接作为战略规划的输入项。例如某零售企业通过分析发现，线上渠道营收占比仅 10%（机会差距），而库存周转天数比行业平均多 20 天（业绩差距），据此制定 “线上渠道拓展计划” 与 “供应链优化方案”，将差距转化为具体战略举措。

（二）驱动组织变革：案例复盘的穿透效应

某汽车零部件企业在双差分析中发现，自身研发投入占比仅 3%（行业平均 5%），且高端人才流失率达 20%。据此启动组织变革：设立独立研发中心，将研发投入提升至 6%，推出 “人才持股计划”。这种基于差距的变革，使企业在新能源汽车转型中抓住电机控制器市场机遇，营收三年增长 150%。

（三）持续迭代机制：从 “一次性分析” 到 “动态监控”

优秀企业将双差分析融入年度经营循环，如华为每年通过 “战略解码会” 更新差距分析，将结果分解为部门 KPI。某医疗器械企业建立 “季度差距复盘会”，对比市场变化与自身进展，及时调整资源配置，确保战略落地的灵活性。

七、差距分析的常见误区与应对策略时间点1:29:42

（一）“数据堆砌” 而非 “洞察驱动”

许多企业陷入 “为分析而分析” 的误区，单纯罗列财务数据，缺乏对差距背后原因的深度挖掘。牛老师以某家电企业为例：“该企业只看到空调销量下滑 10%，却未深入分析是渠道老化还是产品竞争力不足，导致战略调整错失方向。” 应对策略是建立 “差距 - 原因 - 举措” 的闭环分析框架，如顺丰在发现利润差距后，深入分析出 “重资产投入” 与 “全球化布局” 的战略必要性。

（二）“重业绩、轻机会” 的短视倾向

部分企业因短期业绩压力忽视机会差距分析，如某传统药企在仿制药市场仍有利润时，未布局创新药研发，最终在医保集采政策下陷入困境。牛老师强调：“比亚迪放弃油车业务的案例证明，战略定力源于对机会差距的清醒认知 —— 有时‘不赚眼前钱’正是为了未来活下去。”

（三）“高层主导” 而非 “全员参与”

差距分析若仅由高层推动，易出现 “数据失真” 与 “执行抵触”。某食品企业在分析渠道差距时，管理层认为 “经销商效率低下”，而一线销售反馈 “政策支持不足”，双方认知偏差导致改进方案失效。优化路径是建立跨层级分析团队，如志邦家居让经销商、门店店员参与客户维度对标，确保差距认知的一致性。

八、结语：差距分析的本质 —— 从 “看见问题” 到 “创造可能”

BLM 模型的差距分析，绝非简单的数字对比，而是通过构建 “不满意感知” 激发企业变革动力。从顺丰的全球对标到恒瑞的创新转型，从 vivo 的标杆追随到志邦的三维追赶，优秀企业的实践证明：差距分析的终极价值，在于将 “对现状的不满” 转化为 “对未来的布局”。在技术迭代加速、市场竞争白热化的当下，企业唯有持续保持 “差距敏感”，才能在 “从优秀到卓越” 的征程中走得更远。正如牛老师所言：“真正的战略起点，始于对‘不满意’的深刻觉醒 —— 这既是 BLM 的逻辑原点，也是企业持续成长的动力源泉。”

9书籍信息

《从战略到执行就用BLM》

这是一本详细介绍如何更好使用BLM工具的管理书籍。BLM业务领先模型是IBM公司和哈佛商学院共创的从战略到执行的管理工具。时至今日，世界五百强绝大多数企业都引入了BLM模型，包括华为、海尔、顺丰、腾讯、中国电信等众多的中国企业，都将BLM模型作为最重要的经营管理工具。本书共七章，聚焦于BLM的核心框架，深入浅出地介绍了BLM模型的起源、各模块的核心内容、管理思想、应用场景、工具应用特点等。除了深入研究中外优秀企业的成功实践，受益于亲身为六十余家企业提供管理咨询服务中的实战经验，我们总结提炼了重多的经营管理方法论、图表、模板、工具清单等，可以更大限度帮助读者拨云见日，更加高效地掌握该工具。

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