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一、如果上升一个维度
笔者发现，在处理股权的相关事务时，如果仅仅从法律层面考虑问题，经常会陷入专业的狭隘，甚至在某种程度上演变成法律技术游戏。在这个过程中，尽管律师能获得某种程度的专业成就感，委托人也会深感法律的博大与律师技术的精微，甚至玄妙，但这真的能为委托人创造最大的价值吗？这真的是律师最佳的工作模式吗？经济是一个超级宏大、超多变量、高度不可测的巨复杂系统，企业是其中的微观个体，难以掌握自己的命运，兴衰存亡，经常取决于环境和大势的变动与更迭。股权律师的工作内容，事关企业的根本——股权，无疑是影响企业走向和命运的关键活动之一。但这只是一个局部、一个片面，企业的经营还涉及战略、投资、融资、研发、采购、生产、存储、销售、支付、物流、服务等多项内容。由于股权律师的工作只能摸到企业这头大象的局部，必然造成其思维的局限性。如果认识不到这种局限性的存在，再聪明的律师也只能在法律专业里打转，不能建立对这头大象更高层的认识，不能为这头大象提供更有价值的建议。要突破这种局限性，首先要认识到这种局限性的存在，然后跳出专业的舒适圈，以专业认识为基础，构建起对企业经营更全面的认识。在这个过程中，法律的专业性不能丢，这是根本。很多在专业层面难以解决，甚至解决不了的难题，如果跳出专业，提升一个思维层面，往往能很容易找到问题解决方案。当一个律师在法律专业这一纵向的能力之上，又搭建起横向的企业经营知识底蕴，就建立起了以专业为基础的复合知识结构，就具备了跳出专业在更高层面思考问题的基础。企业生存于产融环境之中，包括产业市场和资本市场；既有做多利润的产业目标，又有做大资产的资本目标，既要做好研、供、产、销等产业事务，又要做好投资、融资、股权等资本事务。所以，要建立起横向的企业经营知识，必然涉及产融。
存以甘棠，去而益咏。

乐殊贵贱，礼别尊卑。上和下睦，夫唱妇随。

志第十：志当存高远
圣希天，贤希圣，士希贤。伊尹﹑颜渊，大贤也。伊尹，耻其君不为尧舜，一夫不得其所，若挞于市；颜渊不迁怒，不贰过，三月不违仁。志伊尹之所志，学颜子之所学，过则圣，及则贤，不及则亦不失于令名。　　——《通书·志第十》在前面，我们讲了“诚”、“圣”、“慎动”、“道”、“师”、“幸”、“思”，从大道的本源讲到了我们自性的本然状态。这一章讲的是“志”。以什么为志？我们大家坐到龙江书院的课堂里面，到底是出于什么目的？有什么志向？应该树立什么志向？这一章，可以说就是对大家来学修国学、学修传统文化的要求了。
商业模式创新——好想法的“商业化路径”
用“帆船要素”法则得到了创业的想法之后，接下来非常重要的一步是：为项目设计创新的商业模式。商业模式，是把一个成熟的想法，转变为商业经营行为的重要步骤。在本章的章首语中，我们初步定义了商业模式。读者理解这些定义之后，就需要采取具体的措施，把创业公司的商业模式设计出来。主导变革的核心团队或创业联合创始人团队，经常会被一种观点误导。这种观点认为，大家做技术创新就够了，商业模式创新可以不用理会，甚至有人说它是具有欺骗性的东西。的确，现存的众多所谓模式创新，的确给大家理解商业模式带来了形式和思维上的障碍。其实，通过上文的阅读，读者会发现，颠覆式创新的最主要路径是：在过剩提供的技术当中，找到一个非常成熟的商业化技术，通过商业模式的创新，将原本的高端技术产品推广至大众市场中。我们经常称之为：小众产品大众化运营。以大家熟悉的手机行业发展历史为例：作为一种无线通信设备，手机最早被称为“大哥大”。当时，摩托罗拉公司生产的世界上首款大哥大3200推出市场时，售价要到4000美元左右。而今天一部最先进的、高端配置的苹果手机，售价仅为869美元。[1]在摩托罗拉推出模拟通信技术手机不久之后，总部位于芬兰的一家伐木造纸公司——诺基亚，利用快速发展出现“供给过剩”的通信技术，将手机的体积和尺寸缩小，提高了使用便捷性。同时，诺基亚改变了追求高利润的商业模式，让手机成为大众可以买得起的通信产品，因此一举成为移动通信领域当中规模最大的企业。美国苹果公司看到了通讯终端领域的商机。但如果它单纯从“移动通信工具”的市场去切入手机领域的话，似乎无法撼动诺基亚等巨头的地位。因此，苹果公司选择了智能手机。智能手机实际上是对个人电脑的取代，与原来概念上的手机发生了技术层面上的彻底颠覆。在这之前，苹果曾经推出一款虽败犹荣的产品——牛顿个人掌上电脑(NewtonPDA），因此积累了从个人计算机的复杂系统中，抽离出缩减版功能的技术。当苹果把这项新技术和一直以来作为通信工具的手机结合在一起时，一个伟大的产品就此诞生了——iPhone。大家耳熟能详的iPhone4，就是这一系列产品的杰出代表。从iPhone开始，现代意义上的智能手机开始逐步替代个人电脑，进入消费者的生活。与此同时，在PC市场当中，Intel和微软公司正用延续性创新，不断提高电脑性能，但他们却错过了移动智能设备的时代。从这段由“通信手机”到“智能手机”演变的商业历史中，我们可以清晰地看到：颠覆式创新是利用一个行业快速发展的成熟技术，以提供便捷和低价产品的方式，把原本属于“发烧友”级别的消费者才会购买的产品推向更大众化的市场，从而获得成功的。克莱顿教授在《创新者的窘境》一书里，对此有更为详尽的介绍。而当今苹果公司的商业模式，又绝不仅仅是智能手机销售商而已：“APPstore”是使iPhone和iPad等产品能大行其道的重要原因之一，也是苹果公司盈收的重要来源之一。再比如，创办于2010年的小米公司面对的情况是：iPhone和三星等世界智能手机巨头已经在行业里树立了不可动摇的领先地位。留给小米的空间只有：利用成熟的智能手机技术，通过商业模式创新，迅速打开了低端机的市场，来获得相当比例的市场份额。小米公司也是按照这样的思路来经营公司的，因此才能获得初步的成功，当然，小米的价值绝不仅仅体现在手机上而已，小米生态链的建设，才是这家年轻公司未来最大的看点。这些案例背后阐述了一个深刻的规律：一旦一个行业开始出现成功者，在这个行业的技术研发投入就会过剩；过剩的投入，势必带来技术的富足。面对富足的技术供给，真正有意义的商业模式创新，才是能够取胜的法宝。更进一步，我和咨询公司的专家们并不同意将商业模式创新和技术创新割裂来看。我们认为以技术创新为基础的商业模式创新是一家公司获得成功的重要路径。技术创新成果，是商业模式创新的基础。如果苹果公司没有关于“牛顿”PDA的技术创新尝试，就不会有iPhone的横空出世，也无法建立苹果此时的创新商业模式。同样，如果没有智能手机技术的发展，降低产品成本，也不会有能让小米公司后来居上的商业模式创新。从另外一个角度来看，商业模式创新，是让技术创新成果收益最大化的武器。一项技术成果，如果没有建立合适的商业模式进行商业化，获得足够的利润，技术创新就无法延续。没有市场需求的凭空的技术创新，不可能有持续的资金投入，也就失去了其生存并发展的土壤。我们认为，变革者和创业者最该做的事情，就是把技术创新和商业模式创新结合起来，创办有益于人们生活的企业，去改善用户体验、创造变化。这样，市场才会给你和你的公司极大的回报。综上所述，变革者和创业者在找到了一个好的创业方向之后，应该尽早详细地根据实际情况，特别是能运用廉价的成熟技术并与之结合，设计公司发展的商业模式。清晰的商业模式会使变革和创业事半功倍。
二、企业平台激励机制的主要作用
（1）企业平台与阿米巴组织的经营目标一致。企业的董事长、总经理，他们所追求的目标与阿米巴负责人追求的目标是不一致的。此时，通过股权激励，可以把阿米巴经营者的薪酬与公司的长期业绩更为紧密地联系在一起，从而矫正阿米巴经营者的某些短期行为。使得企业平台与阿米巴组织的目标趋于一致。（2）避免人才流失。企业平台通过激励机制设计，有效地避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。公司在给予阿米巴经营管理人员期权期股时，可以附加一些限制条件，如规定在期权授予后一年之内不得行使该期权，以后几年内，可以部分行使。这样，阿米巴经营者在上述限制期间内离开公司，则会丧失剩余的期权，这就是所谓的“金手铐”。（3）改善治理结构。有利于改善公司法人治理结构：给予企业骨干人员股权激励，使他们成为公司的股东之一，有利于改善公司法人治理结构。对一些平台型的上市公司而言，骨干人员参股，有利于经营者规范操作，避免个别大股东的不规范行为。
一、消费者消费心理与行为，容易被看到的、听到的、感受的影响
只有了解消费者行为，洞察消费者动机，我们才能做好营销。通过大量的研究发现，消费者很容易受到外界的环境刺激而影响自己的购买决策。换句话说，作为营销者，如果能够发现那些能够影响消费者购买决策的外在因素，并且强化消费者认知，我们就能够激发消费者的购买决定。我们把这些影响消费者购买决策的外在因素分为三类：视觉影响、听觉影响、味觉影响。1.视觉影响，即场景影响法场景影响法就是终端打造产品销售氛围，刺激消费者的眼球神经，激发消费者的消费欲望。对白酒来说，我们要强化在餐饮酒店及流通终端的终端陈列效果，激发目标消费者的购买欲望。在具体策略上，我们认为要优化资源、选点艺术、全面打击。优化资源就是要对所有终端进行详细的梳理、分析，不能盲目进行全面生动化。要注意选点艺术，要集中资源，选择那些具有很好的影响力、辐射力的终端进行重点氛围打造。而对于我们选择的终端，要本着全面打击的思路，进行系统的销售氛围营造，让消费者从进入终端的那一刻，就被我们的产品深深吸引，欲罢不能。如酒店终端，我们要强调从进入核心酒店大门前的一刻，也就是酒店旁边的路牌广告、店头广告、门口易拉宝、大厅台柱、酒店包厢台布、座椅、点菜单、酒水单、吧台、服务员、促销形象小姐，甚至厕所，都充斥着产品的身影。这就是销售氛围的力量，这就是视觉冲击的力量。2.听觉影响，即口碑影响法口碑影响法，即我们在消费某种东西时，容易受老板（店员）推荐的影响，朋友（熟人）介绍的影响，甚至厂家面对面促销的影响，让消费者产生消费这个产品的欲望。视觉影响更多的是消费者受到外界的感官刺激，而听觉影响因素更多的是来自外界的语言魅力。口碑影响法主要把握好四个部分：一是谁去影响才能让消费者信任？二是用什么影响才能让消费者感兴趣？三是如何影响他们？四是别人为什么要影响其他人？谁去影响，一定是有影响力的人，如店老板、店内服务员、消费意见领袖、亲戚朋友、专业人士（如销售人员、促销人员、做这一行的人等）；用什么影响，产品的差异化卖点、产品的信任状、产品给消费者带来的好处；如何影响，边说边体验，让消费者“眼见为实，耳听为虚”，只有听到、看到、感受到才容易产生最佳效果。别人为什么影响其他人？没有利益，就没有动机或动力。这个利益可能是精神利益，也可能是物质利益，更可能是双重利益的驱动。这种酒品质的确不错、能彰显自己的性格、有盖费、有提成，这种酒和我有关系等。3.味觉影响，即体验影响法酒是被喝起来的，这是一个不容置疑的真理，好喝才是硬道理，无论你怎么吹嘘酒有多好，如果消费者饮中、饮后感觉不适，这样的酒是没有市场的。我们经常看到让消费者免费品尝、品鉴会、酒厂参观旅游等活动，都是在增加与消费者之间的一种互动、体验的营销方法，目的是消费者喝到这种酒并感觉不错，而且能够信任这种酒。增加消费体验感，对白酒企业来说有三个途径。（1）在特定终端，开展消费者免费品尝活动，而且要快速、集中的开展，形成势能。（2）组织终端（餐饮、流通）常客，商务社区、居民社区的消费人群，社会上匹配本产品定位、有一定影响力的领袖人物，进行一桌式品鉴会或大型品鉴会，充分体验、感受产品。（3）核心目标消费者参观白酒的酿造过程，以及酿造工艺、酿造环境等，让消费者产生消费欲望及品牌忠诚度。白酒企业如果要建立持续的核心竞争力，就要从味觉冲动性因素开始，同时要关注消费者的视觉冲动性因素，发觉消费者的听觉冲动性因素，将三者有机结合起来，真正意义上激发消费者的消费热情和消费欲望，实现品牌的真正成长。
5.各级主管在绩效管理中的责任
各级主管要明确自己在绩效管理中的责任，首先就得明确绩效管理是什么。绩效管理就是绩效目标设立、达成、评价、运用、改善的循环管理。其中，绩效评价就是令主管们头疼的绩效考核。绩效管理失败的企业众多，主要原因就是只知其一，不知有二，只知绩效考核，不知绩效管理。因此，要搞好绩效管理，就必须明确自己在绩效管理循环过程中每一环的责任，才能避免偏离管理方向、落入失败陷阱。（1）组织目标设立。绩效目标就是我们平时定的工作计划。只不过是以前定计划没有量化要求，没有奖惩约定；只有简单的要做什么，没有具体的做事目的和完成措施等。因此，自己和下属是否完成或者完成好坏无法评价，做好做坏一个样，做与不做一个样。更有甚者，不做还比多做的占便宜（多做可能多错）。因此，指导下属定好计划是做好绩效管理的第一步。如何定计划，可参见第十章《企业工作计划管理办法》。（2）组织目标达成。组织目标达成是各级主管的首要任务。不论你管辖一个小组，还是管辖一个部门甚至一个事业部，都别忘了，你带领的团队达成目标，才能算你完成任务。可是，有的主管自己做事是一把好手，但带领团队就显得能力不足了。自己累得够呛，下属却闲得无聊——这只能说你的能力有限，不称职。管理是带领下属完成目标，自己干活不能算作管理。各级主管除了制定计划外，主要责任就是调动员工积极性、调动资源、解决困难，跟踪下属目标达成。（3）组织绩效评价。绩效评价就是考核。下属工作好坏，主管最清楚。因此，考核下属工作成果，各级主管必须勇于负责、敢于担当，不能做老好人，必须让工作好的得高分、让工作差的得低分、不做工作的不得分。绩效考核必须以事实为依据、以制度为准绳，及时准确客观公正进行评价。各级主管每日填写《绩效考核跟踪与得分统计表》，应该说对主管组织目标达成大有帮助。这一做法让考核及时准确，避免了事后评价带来的诸多麻烦（如忘记评价、员工事后不认同等），既能让你掌控任务的完成进度，提醒可能延误的员工加快进度，还能帮你节省时间、减少管理成本，可谓一举多得。（4）组织绩效结果运用。绩效结果运用包括两大内容：一是直接计算绩效工资或奖金；二是进行绩效分析，为管理改善提供依据。如果考核仅仅是为了发工资，就会落入失败的泥潭。对此，初次导入绩效考核的企业不可不鉴！建立完善绩效管理体系的企业对绩效结果的运用都做了制度上的规定，至少要运用在：计算当月当年绩效工资；当年或下年调整岗位；年内或下年度调整薪酬，年底评选先进；当年或下年度晋级晋升；选拔外出学习深造等。当然，还有绩效分析总结。各级主管要做的就是严格按制度要求进行运用或分析。（5）组织绩效改善。绩效改善就是绩效管理的目的，但是绩效改善只有起点，没有终点，必须坚持不懈，久久为功，这也吻合了绩效目标设立、达成、评价、运用、改善循环管理的定义。虽然绩效管理制度规定各级主管每月必须进行绩效分析总结，制定改善措施并组织落实，但在实际工作中绩效改善是不受时间限制的，可以说绩效改善无处不在、无时不可。当天出现问题，当天就应该分析解决。解决一个问题，就应该举一反三，总结经验、吸取教训，防止重复犯错。月度总结必须进行绩效分析总结，但绝不等到了月底才去做绩效改善。企业管理就是不断发现问题、解决问题，因此管理持续改善，永无止境。各级主管的责任内容相同，幅度则因管辖范围而异。各基层主管的绩效好坏直接影响中层主管绩效目标达成。同样，各中层主管的绩效好坏则影响其高层主管的绩效目标达成，各高层主管的绩效目标达成影响企业经营目标达成。说到底，绩效管理就是企业管理。员工在企业存在的唯一理由就是为企业创造绩效，企业在社会存在的唯一理由就是为社会创造绩效。各级主管做好绩效管理，让每一位下属员工都能达成或超过预期目标，企业的发展就有了保证。
三、遵守规则、遵守原则
我服务的一家公司在梳理关于他的合伙人的问题时，谈到他的合伙人算是校友关系，也想参与他做的事情，当时也是急于用人把项目运转起来，所以很快便谈妥了，分配股份、前期投资、分工等都安排好了。但是在公司运转一段时间之后却发现了这位合伙人的一些问题：​ 后期公司需要再次投入，以没钱为理由，不想再往里投钱；​ 每天上下班非常自由，自己想什么时候来就什么时候来；​ 分给他的工作没有结果，最后又去负责别的事情；​ 没有创业者的心态，有种打酱油的感觉。这种人综合看起来人品多少有点问题，最关键的在于不遵守规则、没有原则。工作就应该是工作的状态，创业就应该有创业的样子，把自己当成大爷，那怎么能长久呢。最终的结果就是很不好意思，只能请出局。
三、追踪设计
促销申请的追踪是个很费力气的工作，环节太多，时间太长，而促销却有严格的期限。很多企业的促销追踪，往往最后是业务人员一条龙追到底，业务人员自己追踪内勤、追踪市场部、追踪财务、追踪副总经理，甚至追踪到总经理，最后是费心费力，尤其是中小企业。追踪的工作，应该是任何一环只追踪与自己对接的环节，环环追踪，顺流程而下进行申请，逆流程而回进行追溯，不可越流程追踪，顺畅运作。
移动互联新玩法 ——未来商业的格局和趋势
移动互联新玩法——未来商业的格局和趋势 史贤龙著      图书在版编目（ＣＩＰ）数据 移动互联新玩法——未来商业的格局和趋势/ 史贤龙著.—北京:中华工商联合出版社,201 .1   ISBN978-7-5158-   Ⅰ.①… Ⅱ.①… Ⅲ①Ⅳ.①F    中国版本图书馆CIP数据核字(  )第 号  移动互联新玩法——未来商业的格局和趋势                                                                                                  作   者：史贤龙责任编辑：于建廷责任审读：封面设计：久品轩设计责任印制：迈致红出版发行：中华工商联合出版社有限责任公司印   刷：三河市文阁印刷有限公司版   次：2015年 月第 版印   次：2015年 月第 次印刷开   本：787mm×1092mm 1/16字   数：千字印   张：书   号：ISBN978-7-定   价：元                                                                                                   工商联版图书版权所有侵权必究 凡本社图书出现印装质量问题，请与印务部联系。联系电话：010－58302915 服务热线：010－58301130团购热线：010－58302813地址邮编：北京市西城区西环广场A座19－20层，100044http://www.chgslcbs.cnE-mail:cicap1202@sina.com(营销中心)E-mail:gslzbs@sina.com（总编室）        大变革发生时，不被思想灼醒，就被时代灼伤。       ——史贤龙     
二、三愿（愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资）
三愿，一是做合伙人是对自己的挑战，做职业经理人，有压力、责任、权利；二是愿意冒风险；三是愿意出资本，你没有钱，刚好我们合伙，没有现金没关系，我们跑业务，这个也可以。如果基本工资固定不变，分红还要分，怎么合伙？①愿意接受挑战。合伙人如何打破常规？如何从管理模式上进行创新？这就要求合伙人必须愿意接受挑战。比如在一些创新、具有风险的项目上，工作开展过程中可能存在某些方面的不足导致结果出现偏差，这时就需要合伙人根据实际情况进行充分分析、判定，整合现有资源，打破固有模式，勇于尝试、大胆创新，公司才能在行业中生存下去，才能成为市场发展方向的引领者。②愿冒风险。合伙人要有冒险精神。冒险不是赌徒心态，是一种担当精神。是对创业、创新结果不确定性和有可能产生风险的一种承担。如果没有担当就没有勇气，冒险精神就是无止境的学习和探索精神，是对不确定性和风险的担当。③愿意出资。只有出资才有资格成为合伙人，因为不出资就没有心痛的感觉，也不会珍惜。要求合伙人出资的目的，是让他们与企业老板共同承担风险，防止合伙人过分地冒险，或者缺乏担当。
2.入世以来萌发的“制夷”倾向
在另一个方面，随着中国经济的崛起，对西方管理学说的态度，国人还有一些微妙的变化。西方的管理学说在中国引起的，不全是虔诚的学生态度，而有着“刺激—反应”式的回弹。所以，西方管理学说在中国引起的，不全是学习，而且有抗辩。中国在学习西方管理的过程中，既有跟进和模仿，也有回应和反弹。正如人体受到异物侵入时，既有吸收和融化，又有排异和免疫反应一样。过去，中国也有不少人批判西方中心论，但这种批判，往往夹杂着近代以来遭受的屈辱陈述，学理分析不够。所以，这种批判实业界不大认同。以往社会上的反对西方舆论，也是来自民族国家的爱国热情，而不是出自对西方弊端的理性反思。因此，在管理学领域，很少有像其他领域那样板起面孔教训西方的。如果把文化研究同管理研究的论著中对西方的态度加以统计比较，就有可能看到很有趣的差别。文化领域是《别了，司徒雷登》的口吻占主流，管理领域则不一样，基本上认同西方。当中国人说“先进文化”时，潜意识中是排斥西方的；而说“先进生产力”时，能明显意识到必须包括西方而且承认西方的领先地位。但是，长期受西方的压抑，总憋着一口气。过去，在文化领域可以唱出东方文化拯救西方没落的高调，而在企业经营领域则缺乏这样的底气。现在，中国的经济总量达到世界第二，中国人就有理由对师傅睥睨一把。所以，这十几年来，中国对西方管理学说的“反弹”也日益明显。以“中国模式”的提出和宣扬为标志，中国对西方管理学说有了另一种反应，这种反应现在还在快速增长。潘维的《中国模式——中华体制的经济、政治、社会解析》可以看作是中国模式论的一个代表。（有趣的是，关于中国模式的发明权，学界却要归之于西方，以崔之元翻译的、高盛的顾问雷默提出的“北京共识”作为提出中国模式的代表。这正好可以反映出某种不自信。既要反对西方语言霸权，又要以西方的表述作为自己观点的佐证，这种逻辑矛盾只有不自信才能解释。《北京共识》一文，正是90年代迅速走红的新左派人物之一崔之元翻译介绍到国内的，而崔之元又是给红色管理唱赞歌的学者。因此，可以把他作为学界反击西方管理的一个代表。崔之元以及新左派在华代表汪晖等人，他们的理论要突出中国特色并排斥西方，但他们恰恰要借助西方的学术强势才能表达出自己的观点，这种方式很值得思考。）中国模式涉及面相当广泛，当然也包括管理领域。这种中国模式对西方的反弹，有以下问题需要引起重视：第一，学生要教师傅。这方面的代表是中国式管理的流行和传播。但是，以曾仕强为代表的中国式管理，其成功在普及和培训，其不足在学术和理性。作为一种与西方抗衡的管理学说，中国式管理尚不能在理论层面展开与西方管理学界的对话。“发展是硬道理”，中国眼下确实取得了经济上的迅速增长，所以，中国式管理也就有了同西方式管理叫板的硬气——只有我们这只猫，才是能捉住老鼠的猫。问题在于：中国式管理排斥了西学吗？恐怕曾仕强也没有意识到，用西方的科学方法研究中国传统，从本质上属于西学而不是中学；用西方的逻辑体系来解释儒家道家法家，那只是保留了中国元素而不再是中国学问。例如，当你采用“哲学”这个词汇而不是采用“道”和“理”的时候，当你使用“主义”而不是使用“名教”的时候，所表达的就已经是西学了。中国式管理要同西方对话，就要采用西方的方法和逻辑；要坚持国学传统，就无法向西方传播。以博弈论来解释田忌赛马，其本质依然是西学，然而要坚持真正的中学，现在已经不具备条件。学生不是不能教师傅，但必须拿出超越师傅的货色。如果是用西式科学方式解释中国元素，那么，不客气地说，不仅在管理领域我们无以相对，那怕是在很自豪的文化传统领域，海外汉学研究也比国内的水平高出不少，国内的学者要走出去还有一定差距。第二，“中国优势”论。中国在经济起飞的过程中，确实有许多事情是西方无法做到的，最能代表这种中西差异的是“集中力量办大事”。在抗震救灾、举办奥运等事项上，这种优势尤为明显。但是，“集中力量办大事”隐含的内在逻辑，是对计划体制的肯定。市场体制下也有集中甚至有垄断，但那是市场调节的结果，我们的“集中力量办大事”本质上是非市场调节的。许多赞扬市场体制的学者，经常用市场可以优化资源配置作为说辞，殊不知这种说辞恰恰有着致命缺陷——如果计划体制能够更优化地配置资源，市场体制就没有存在的理由。从本质的意义上讲，市场体制和计划体制的区别，不在于资源配置和效率，而在于市场尊重个体的自主选择，计划体制强调必须服从比个体选择更优的计划安排。市场经济最大的优势是交易的平等和自愿，而计划经济的最大优势恰恰在其合理性。白花花的银子不一定是市场经济，权利不平等一定不是市场经济。中国优势能否保障个体的选择权，这是它是否值得弘扬的关键。而中国经济的发展，并未对此给出足够的证据。也就是说，优势很有可能会走向“致命的自负”。第三，非意识形态的意识形态管理。自从加入WTO，意味着在经济活动中不再以意识形态差别为依据。严格意义上讲，从改革开放之初，中国就在管理领域开始了意识形态的解禁。但是，多年的冷战和封闭，意识形态冲突留下的历史遗迹，不可能一下子就清扫干净。而且过去意识形态化管理的有效性，往往会使管理者引以为荣。于是，类似于“红色管理”的方式，在经济崛起的过程中也被发扬光大。革命时期动员社会力量的做法，包括以理想教育激发下层力量，以组织纪律保证行动统一，以打歼灭战取得竞争优势，以统一战线得到广泛支持等等，放到现在依然行之有效。所以，“走长征路”、“整风”、“肃反”、“三大战役”等等手段，都成为在时代变迁以后仍然可以复制的成功样板。过去的成功和辉煌，就是这样走过来的，没有理由怀疑它不会继续成功。这些是真正具有中国特色的东西，不仅西方没有，就是“老大哥”苏联也没有。尤其是现在身居要职的企业老总和政府官员，他们的经历中渗透了这些方式的无意识积淀，用起来得心应手。然而，经济建设和现实管理又要不分姓社姓资，不管白猫黑猫，于是，“红色”不再是目的而是行为手段，由此而来的是“红色”与“管理”的脱节，价值与工具的断裂，此即非意识形态的意识形态管理。这种管理在中国情境下是有效的，然而其特殊性在于它只能在中国背景下实施。中国的崛起在一定程度上依靠的就是这种方法，但这种方法的悖论是，一旦意识形态化的方法被非意识形态化后，这种方法的正当性和合法性就有了疑问。显然，在管理领域，向西方学习和以中国模式应对西方，在当今依然是值得研究的主题。这里面的基本逻辑，是管理的普适性原理与国情的特殊性需要之间的种种关系。在一定意义上，这是近代以来“中体西用”、“全盘西化”、“西体中用”、“以夏变夷”等等思考的逻辑延伸。“阳光下没有新鲜事”，历史在现实中轮回。但是，每次轮回，都是一种再生和超越。分析其中的道理，何以轮回？何处超越？哪些地方是漩涡？哪些地方有激流？这对中国走出“卡夫卡峡谷”是具有意义的。中国崛起有着重大影响，但是不是像有些人预测的那样，需要斟酌。有人说：“美国走向衰落已是全球共识，同时必然意味着世界格局的巨大变化和剧烈调整。东风压倒西风，世界权力重心向新兴国家转移，国际政治经济体系告别西方说了算的时代，这已经是由全球生产力发展的现实和趋势决定了的。”对这种亢进中隐含的当老大意愿，目前还不能作为定论。风水轮流转，但明天是否就能到我家，不是一厢情愿的事。实际上，对所谓北京共识，所谓中国模式，学界争议极大。窃以为，近代史依然在重演，改革开放向西方学习，相当于洋务运动；承认市场经济不分姓社姓资，相当于从洋务到维新；加入WTO与国际接轨，相当于从维新到立宪；社会矛盾的积累相当于清末新政，会不会从立宪走到革命，要看当局的应对。当然，这种重演，角色变了，服装变了，内涵外延都在变，所以，不能简单比附。但是，如果有历史眼光，可以对问题看得更透彻。近代的同治中兴和清末新政，都曾经有过大量类似于今日“中国崛起”的说法，但不久都破产了。如果仅仅从经济总量角度看，很可能失之偏颇。只有平心静气对此认真研究，才能真正有益于国家和民族的进步。
  
    
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