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你能不能照住这个“位”
再看下一句“卑高以陈，贵贱位矣”。卑，我们刚才说了就是低处的东西，就是地，就是坤；高，指的就是天，就是乾。天高地低是明明白白呈现在我们眼前的。但是，这里“贵贱”两个字用得不好，带有人的等级思想在里面。位虽有高下，但与贵贱无关嘛，所以我们可以换个词，“卑高以陈，主从位矣”，大概就比较好接受了。处在高位上就要做主，处在低位上就应该辅助，是处于从属地位，放在社会上也是这样的。当然，不是说处在高位就可以忘乎所以，高高在上，满脸骄傲，见到谁都指手画脚的。实际上，我们也要随时从“位”中跳出来，回到平等的本性中来。处在高位的人，一定要随时反省自己，要保持一颗平常心，能够谦虚下来；处于低位的人、被领导的人，一方面要服从领导的安排，另一方面也要看到人与人之间是平等的，随时要提醒自己不要自卑、自弃，仍然要有一颗平等心、平常心。在这里，“贵贱位矣”，这句话的“眼”就是“位”。说白了，我们把《易经》的精神放在人事哲学之中，它最根本的就是讲一个“位”字。我们在人与人之间，有没有找准自己的位置？找准之后，有没有守住这个位？能不能做到不越位、不错位？能不能在自己的位上，灵活起来？当然，这里面有可能产生一些误会。比如在单位上，我是个低级的员工，我如果按照上面说的“知位守位”，是不是就是不思进取呢？是不是永远就没有机会更进一步，走上更高的位置呢？我们在后面讲到六爻变化时会告诉大家，任何一个位，都是会有变化的。但变化的基础，不是说你不守其位地天天妄想，而是说在你自己的位置上，你要把本分事情做好，随着经验的积累、德行的增长，这个位就会自然而然地发生变化。如果你是一个普通员工，真正地把自己的本职工作做好了，并且多学习，掌握更多的技能，老板发现你的长处后，觉得你确实不错，自然而然就会提拔你往上走。处在低位的人，如果不从内功上下功夫，成天痴心妄想，或者走些歪门邪道，就算打通了某个关节，坐上了某个位置，往往也呆不长就要掉下来。今天社会上这方面的例子太多了。这个就说这么多，后面我们具体讲到爻象变化时，再来体会这个“位”的感觉。
（二）案例分析
（1）不会管理自己和客户。学习最好的方法就是参与、实际操作。不会管理自己和客户就会造成本末倒置的局面。这样的结果是客户公司的员工干些琐碎的零活，到头来没有成长。以他们的角度和专业程度，是不能评判咨询师的。他们需要参与，但以案例中的方式参与一定是不妥的。（2）不懂塑造自己的权威。这些人是来学习的，要想真正学到东西就要谦虚学习，但需要一个过程。从咨询师的角度说，要树立权威让他们信服你。因为不是他们自己愿意学而是老板让他们学的，所以我们需要帮助他们转化思维，才好安排任务。出于个人的经验，笔者不希望带客户公司内部的人，因为教育起来太累，而自己直接做完就完成任务了。但是出于自我成长的目的，我们要锻炼自己这方面的能力，所以必须迎难而上，不断成长。
七、股权被查封、拍卖
这个风险来自外部，即名义股东的债权人，但根源还是在名义股东。如果他没有欠债，或能及时偿还欠债，就不会有这个风险了。所以，要规避这一条，需要选择本身没什么债务的人做名义股东，并及时关注他的负债情况。
（二）干部的表率胜过一切管理
企业在小的时候，你会感觉到那个时候，大家的精气神充满了正能量，充满了激情，一声令下，大家排山倒海，没日没夜，一定要完成任务。但随着组织的扩大，不断建设管理体系，过去的激情、协同反而不见了。加强管理反倒出了毛病，到底怎么回事呢？我们忽视了一个最为重要的管理因素——领导！管理不仅仅是流程、制度、机制等，更重要的是管理者的领导。企业小的时候，有什么制度、流程和机制呢？不就是企业家的领导吗？要达到什么目标，如何达到，如何分配任务，这个过程有什么问题，与大家一起讨论如何解决，最后做得怎么样，如何分配等。为什么能够管理得好呢？是大家愿意充满激情地去干呢？那是因为企业家的表率作用：他自己充满激情，把企业当作自己的命，没日没夜；他自己非常务实，就在一线，身先士卒；他自己就是精益求精。不断创新改进；他自己就是追求成功，不达目标誓不罢休；他能够公正地判断谁创造了价值，应该如何分配价值……试想，如果所有的管理都能这样，还需要什么管理制度呢？就像我们说的，管理越少越好，就是这个道理。当然，这又是不可能的，所以，管理体系是必需的。但是可以说明一个道理，管理中的一个重中之重的要素是：领导！而领导重中之重的作用就是表率。用一句话概括就是，表率胜过一切管理！其实有了这一点，很多问题就迎刃而解，文化建设、干部管理等，一个核心目的就是希望我们的管理者按照期望的去表率行动，那么，自然就带动了整个组织。
4、会招模式需要多少销售人员？
——会招不需要千军万马，6人够用，10人最佳。你或许看到会议招商，需要有招商部、市场部、销售部，就觉得需要很多人，其实，不用担忧，我来给你算：召开会议需要氛围，一般情况下，30人以上的会议，才有气氛；而经销商选择一个新品牌，一般会两个人参会的，毕竟现在的经销商，大部分还是夫妻共同打理，这样，在现场有什么事情可以商量讨论。30多人的会议，一般就需要邀请20家左右的潜在客户；一个地区，原则上不邀请两家客户，20家客户，就需要我们开拓20个以上的城市；一个城市从调研，到洽谈，一般需要3-5天，为了趁热打铁，邀约时间最好不超过20天；这样推算下来，20天内，一个销售人员可以跑4-7个城市，也就是邀请5个左右的意向经销商；现在就可以算出来了，总共需要邀请20家以上，每个人能邀请5家左右，需要几位销售呢？4位！为保证会议效果，多邀请一些客户更保险，正常情况下，负责招商的人员，有6位基本够了。那么，市场部呢？市场部不需要专门招募人员，就由销售总监担任，这样安排，可以让销售总监熟悉所有的客户，能把企业的运营策略更好的落地。在总监和客户商定好方案后，销售部负责落地。一般情况下，一个城市，有3天的时间就能顺利启动。一场招商会，成交概率平均是7成，20个客户，能有12-15家签约，每3天服务1家，在一个招商周期内，也就是20天内，能服务6-7家。从而推算出，销售部的人，2位基本就够了。
第三节　基于关键因素的价值评估表
经营单元是由多人组成的经营团队，强调团队绩效，但是，由于经营单元的不同人员对组织的贡献有一定差别，因此需要用价值评估表来进行衡量。价值评估表是为了保证微小经营单元拥有较强的生命力，以个人价值创造为核心，对成员的经营业绩进行评价的一种方法。通过这套评估体系，一方面可以了解经营单元中每位员工对组织的贡献，另一方面也能让员工清晰认识自己与其他人的差距，为下一步的改进提供方向。经营长和经营单元中的成员是经营单元内的两个主要价值评估对象。经营长评估由两部分组成，作为经营单元的负责人，80%的分数直接和经营单元的单位时间附加值相关，20%与经营长胜任力素质模型相关。经营单元中的成员评估由四个部分组成：40%与经营单元的单位时间附加值直接挂钩，40%与其工作业绩，即工作量、工作质量和工作时效挂钩，10%与成员的能力挂钩，10%与成员的态度挂钩。
第2节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理
企业里的人力资源专业人员或者咨询公司的咨询师们一谈到绩效管理体系构建或者绩效管理提升，基本上会按照下面两张图所展示的逻辑来展开工作。如图3-1,3-2所示。             图3-1战略落地示意图              图3-2战略具体化示意图 科学的绩效管理体系构建的常规逻辑思路：1.首先回答企业为什么存在，要成为一个什么样的企业，要达成什么样的目标，这就是企业的战略规划和文化价值体系。2.在上述指导原则之下，才能够明确企业的战略定位、经营策略、近期以及中长期的目标等，而这些构成了企业的业务战略规划。3.那么如何承接这些业务战略规划，必须构建与之相适应的组织模式、人才队伍、研产销运营模式等，这些就构成了所谓的职能战略。4.只有按照这个逻辑，具备了前面这些条件，企业才能制定出具体的战略举措和行动计划，最后才能落实到KPI指标上。换句话说，他们的逻辑是首先必须依据战略的愿景和使命确定组织的核心竞争力要素，然后依据核心竞争力来确定战略的具体目标，在目标之下形成完成目标的关键流程，然后基于流程落实到具体的岗位和具体的绩效指标上。通过绩效指标的实现来推动关键流程目标的实现，通过流程的作用推动战略目标的实现，进而树立核心竞争力，最终达成企业的愿景、使命和价值观。他们把这称之为战略具体化设计和战略具体化实施的过程。这个战略制定和分解的逻辑是没有错的，但是这恰恰也是我们为什么会纠结于没有战略能不能进行绩效管理的重要原因。我们前面谈的这些分解的过程是基于战略的绩效管理才需要的思考路径，基于这个逻辑展开的就是我们平常所说的战略性绩效管理，是将一个战略目标具体化的实施过程。但并不是只有战略性绩效管理才能称之为绩效管理，绩效管理更加强调的是一个管理过程，强调的是管理者对下属所承担的教练责任，不仅强调达成结果，更重视通过目标辅导、评价、反馈达成结果的过程。企业最终要建立起战略性绩效管理体系，只有通过建立一个统一的绩效管理及激励体系来保持个人行为和公司战略目标的一致性，才能保证个人目标融入组织目标，为公司创造更高的价值。但是如果始终停步于或者纠结于战略先行，就会阻碍绩效管理体系的建立。绩效管理体系的构建是一个管理方式和方法改变的艰难过程，从绩效考核转变为绩效管理，对于管理者和员工来说都必须实现超越和转变。一个企业的绩效管理体系完善与否取决于很多的因素，比如：1.高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度；2.中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进；3.基层员工能否承担自我管理的责任、积极看待绩效管理并不断改进。这些都不是能够一蹴而就的，都必须经过一个漫长的不断推进的过程。有很多企业对这个过程认识不足，过于乐观，想一步进入战略性绩效管理的状态，但往往得非所愿。这些年在讲课中，我一般都会强调绩效管理体系的构建需要一个较长的过程，从具备绩效管理的基本特点到真正实施战略性绩效管理则还需要一定的时间和周期。每次总有学生会问：“老师，您觉得究竟需要几年时间一个企业能达到战略性绩效管理的状态？”这个问题其实很难回答，因为每个企业的基础和实际遇到的问题都有差异，一般都是需要几个完整的绩效年度来不断修正和推进的，一些成功建立了战略性绩效管理体系的优秀企业的历程也印证了这一点。某个现在非常优秀的企业当年就以执行力强而闻名，在推行绩效管理时，专门成立了绩效管理办公室，办公室主任推行不下去就会被换掉，也前后换了三到五任绩效管理办公室主任，才初步实现了绩效考核向绩效管理的转变，最后一任办公室主任也正因为这一点被提升为公司副总裁。这个企业就是华为。最后，当我们把“战略”与“战略状态”、“绩效管理”与“战略性绩效管理”的基本概念厘清之后，我想关于没有明晰的战略是否可以推行绩效管理这个问题的答案也就不言而喻了。�该企业来说组织绩效提升才是他们的根本目的和需求。 
6.中标
回到公司，我把乔总、商务部、财务总监等相关人召集起来，开了一个会，把项目目前的情况解释了一下。大家基本都明白，听陈主任的更可靠一些，于是没花什么时间，就统一思想，按陈主任的策略，投我们能投的最低价。等到正式投标的那一天，我们早早来到招标地点，飞讯公司的人比我们来得还早。到时间大家依次递交标书，唱标。我们投了不到六十万元，而飞讯公司投了接近九十万元。当我们的投标价公布的时候，南京研究所的周处长眼睛里都快喷出火来地盯着我看。我就当成没看见。到议标环节，我带着技术支持接受专家的问询。各方面答得还不错，本来我们的产品就领先，再加上功课做得也充分，感觉答辩效果不错。大约半个小时就出来了。飞讯公司和另两家公司事先都挺快，各自不到一个小时就结束。后来是评委封闭评分的环节，没想到这次评分的时间比我们答辩的时候还长。评分的结果，我们大幅度领先对手飞讯公司。南京研究所当场宣布，这个项目由我们CW公司中标。当天晚上，南京研究所的周处长的电话打过来，大骂我一通，问：“为什么没按他的意思投这个标？”我回答说：“这件事情公司汇报到了董事长那儿，董事长觉得这个单必须拿下，就让我们一定投一个成本价，这是昨天晚上定的，商务部把价格写进标书，并且封装完毕之后我才知道的。”周处长说我们不讲信誉，我说我知道让周处长被动了，我们做得不好，我们想请周处长单独出来吃饭，让他消消气。当然，周处长就没有答应吃饭，他自己说，自己气得快生病了。宣布中标了之后，我们顺利地和南京研究所签了合同，并按最早的合作意向，继续合作。半年之后，客户K总局领导人事变动，很多项目都被停了下来，我们这个项目还在继续进行。陈主任说：“项目价格低、由国家财政拨款，这两个因素促成了这个项目被保留了下来。”一年后，陈主任荣升，特地还介绍新接任的主任给我认识，最终我们这个项目没有受到各级领导变动的影响，按计划顺利完成。
四、如何影响客户的决策
咱们先来看一下这个场景：你因为咳嗽到一家药店买药，进了药店你对店员说：“有点咳嗽，给我来一瓶老虎牌止咳糖浆。”这时候如果店员的反应是：“老虎牌止咳效果不好，给你来一瓶大象牌的吧？”你心里会怎么想？你凭什么说老虎牌的不好？大象牌给你的提成多吧？你越不让我买我就越买，我就买老虎牌的。不知道你是不是这样想的，反正我就是这么想的。   在这个场景里大家可以看到：作为买方，我心里已经有了一个购买决策，而这个店员如果想改变这个决策，她可以怎样做？先回答“好的”（我们发现客户已经有了自己的购买决策之后，切不可马上否定这一决策），只要否定，客户在反感的同时就会启动“自我保护机制”，认为你另有所图，对你的话开始心理上的排斥。然后，确认客户为什么有这种购买决策，也就是购买的标准到底是什么。如果店员这样问：店员：“是您咳嗽吗？咳得厉不厉害？有没有痰？”客人：“嗯，自己咳嗽，咳得晚上睡不着觉！有痰。”店员：“黄痰还是白痰？”这时候，根据客户所述的病症，店员对客户接下来的回答会分为两种：“有黄痰，你这是风热咳嗽，老虎牌止咳糖浆对症，不过你咳得比较严重，还是要搭配一些润肺的药一起吃，我这里有几款润肺的药效果不错，你可以看看……”这种方式是通过“诊断”后给出更彻底的解决方案，认同并增强客户的购买决策。或者是“有白痰，你这是风寒咳嗽，老虎牌是治疗风热咳嗽的，不对症，建议你喝大象牌止咳糖浆”。这种方式是通过“诊断”给出更适合的解决方案，改变客户的购买决策。  可以看出，如果要改变客户的购买决策（不管是增强还是改变），我们的流程是：承认客户已有购买决策的合理性——确定客户的购买决策的标准——诊断——根据诊断结果匹配我们的能力和产品——增强或者改变客户的购买决策。
2、​ 征兆分析
亡征者，非曰必亡，言其可亡也。夫两尧不能相王，两桀不能相亡；亡王之机，必其治乱，其强弱相踦者注：不平衡。也。木之折也必通蠹，墙之坏也必通隙。然木虽蠹，无疾风不折；墙虽隙，无大雨不坏。万乘之主，有能服术行法以为亡征之君风雨者，其兼天下不难矣。韩非子的分析很理性，上面这些亡征，并非一定会导致灭亡，但的确是促成灭亡的条件。现实世界的事，多是多个原因引致一个结果，每个原因并不是全责，但一定是有部分责任。韩非子还区分了内因与外因，认为内因是更重要的因素，并且内因是可以由自己的掌握的，所以风险防范要从内因做起。在《安危》篇中，韩非子有“使殷不遗于朝，则周不敢望秋毫于境”一句，也是讲先有商朝自己先溃烂这个内因，姬周才能取而代之。原后世贾谊的“灭秦者秦也非六国也,灭六国者六国也非秦也”，与韩非子观点一脉相承。韩非子以“木之折也必通蠹，墙之坏也必通隙”来比喻内因是关键，非常生动。
商业计划书的四大用途
很多创业者或变革者在“遭遇”投资人之后才想起来，需要设计一份商业计划书。平时，大家认为它无足轻重，可有可无。实际上，这是对自己的创业和变革项目不负责任的做法。商业计划书的用途，绝不仅仅是与投资人沟通时的工具。它是一个创业想法和商业模式的完整陈述，甚至可以称之为“商业行为指导手册”。创业者和变革者需要时时翻看自己的商业计划书，找到思维的缺陷点，并确保自己的创业或变革项目能始终在“不偏离方向”的轨道上良好运行。下面，将简单介绍商业计划书的用途，以纠正多数人对它的错误观念。除了为众人所知的“融资工具”之外，商业计划书其实还有以下几个方面的用途：（1）商业计划书的本质是创业企业的战略计划书；（2）宏大的目标和详尽的商业计划，能吸引优秀的团队；（3）在行动中，根据实际情况调整商业计划细节；（4）为资金需求未雨绸缪。商业计划书的本质是创业企业的战略计划书如果遵循第一章的观点：不管是变革项目还是初创公司的团队，都独立出来以小型组织、全新的成本结构来运作。那么，一份详尽的商业计划书，在很长的时间范围内，都可以作为这类创业公司的战略计划书来使用。它需要囊括创业或变革团队对于项目的深刻理解和执行计划，内容包括：项目存在的意义、需要解决的问题、如何解决这个问题，以及所关注的商业问题得以解决之后，能给创业团队以什么方式带来何种收益；还要交代创业和变革团队的基本能力和背景，证明“为什么这个团队有能力使商业计划成功实施”；甚至还要搞清楚如果要获得成功，公司还需要什么样的人才加入进来等问题。对这些问题的深入思考，能够使创业和变革项目尽量少遇到“意料之外、情理之中”的困难，大大提升创业成功的概率。当然，有一种“声音”说，在激烈变革时代中，战略的重要性降低了。但这并不意味着人们可以在没有战略的情况下就开始行动。很明显，战略定义了项目的发展方向，也诠释了项目存在的意义。创始人团队设定好创业公司清晰的战略规划后，通过战略传导，可以加深团队对“我们要干的这件伟大的事”的理解。没有人能高效、成功地执行自己所不理解其意义的战略。如果创业团队认识不到“做这件事的意义”，就不会很好地完成它。这个问题不是靠绝妙的管理手段就可以解决的；况且，一个不知道战略所终的团队，又如何有能力制定高效的管理制度呢？因此，详尽和完整的战略规划，是项目得以推进的基础。之后，才能据此生成战术上的策略。在工作中，我见过无数的创始人团队，对自己创业项目的战略描述混沌不堪，甚至每次口述的内容都不一致。天知道他怎么能招募到优秀的团队，并把项目做成功。同时，战略制定之后，是不是就不能发生变化呢？答案是否定的。创业和变革项目，如果处于一个不连续的、激烈变化的商业环境中，死守着唯一的、一成不变的战略，非常容易陷入困境。事实上，互联网时代正在或者已经使商业环境发生着巨大变化。战略规划是踏上征途之前预先的完整想法，起码，创业团队要有一个出发的方向。之后，在路上，创业者要能不断地对战略实现路径进行微调和修正，才能更高效地取得成功。在很长一段时间里，商业咨询界喜欢以《西游记》举例，作为管理方法和团队组合的介绍。甚至有时，会有人以《西游记》为例说，“唐僧是先踏上取经之路后，才遇到孙悟空、二师兄和沙师弟的”。这种说法被用于鼓励和劝诫创业者应该先开始自己的创业，再思考和寻找合适的战略及团队。其实，我们可以用这个观点本身来反对这个观点，原因是它本身就是自相矛盾的。熟知《西游记》的人都知道，早在唐僧出发之前，佛祖和观音菩萨早已对取经之路的战略做了足够的安排，并时常在“取经团队”遇到重大难题时，出手干预。“向西，大雷音寺，81难”，就是取经团队的战略目标。至于整个团队是从北面向西，还是从南面向西，抑或是因为遇到障碍，退后几步再向西，就是创业和变革团队自己根据实际情况决定的事情了。由此可见，战略目标不变，达成手段可以微调，才是变革时代战略制定的正确想法。请相信，无数失败和成功的案例都可以证明：以商业计划书形式存在的创业和变革团队的战略梳理和传导，是提高成功概率的重要因素。宏大的目标和详尽的商业计划，能吸引优秀的团队美国奇点大学执行董事萨利姆·伊斯梅尔在其新书《指数型组织》中的开篇提出一个概念：宏大变革目标[1]，并把它誉为“吸引优秀团队”的最重要手段。特别是对于一群实现财务自由的、不准备“为钱工作”的杰出人士来说，他们只能被宏大变革目标吸引。事实上，国内外的创业公司或变革团队当中，从来就不缺少伊斯梅尔所定义的“宏大变革目标”。蜷缩在居民楼里的创业公司的口号，很多都是要颠覆互联网时代的巨头企业，成为下一个BAT的；甚至，为数不少的创业公司，干脆把“干掉”BAT的大标语贴在办公室的墙上。可一旦被问到，他们准备如何完成自己的梦想时？大多数人，会有两种反应：第一种，支支吾吾。如果被一再追问，他会怯怯懦懦地说，还没想好。第二种则是“五湖四海”地说不出个所以然来。显而易见，真正的高手是没办法被这种“宏大变革目标”所吸引的。我们坚信，当年遇到蔡崇信的马云，如果是这两种人当中的任何一种，都不能吸引这位帮他一起开创阿里巴巴商业帝国的大才加入时为创业公司的阿里的。因此，在介绍商业计划书用途的第二点时，我有意地把标题写成“宏大的目标和详尽的商业计划”，以强调后者。商业计划书招募人才的用途，并非是杜撰出来的。2014年，我亲眼所见：一家创业公司在招聘时，利用详尽的商业计划书向高管职位的候选人们讲解自己商业计划的非机密部分（资金需求属于机密部分），从而让几个美国斯坦福大学的博士争先加入这家初创企业。时隔两年，该公司已经成为跨境支付行业里排名前三的中型企业，并在2015年被腾讯以8000多万美元的收购。每当遇到创业者或变革者抱怨自己的创业公司缺乏资源（资金和人才）时，顾问们常常和他们说起这个故事。很多时候，我们缺少的并不是那些自以为“匮乏”的资源，而是对自己的梦想认真的态度。连想干什么、用什么计划去实现自己所谓的“伟大目标”都不知道的创业团队们，安息吧！事实上，不是他们缺乏资源，而是任何资源被这类创业者获得都是一种浪费。和巴菲特一起管理伯克希尔·哈撒韦公司几千亿美元资产的查理·芒格说：“如果你想获得你要的东西，那就让自己配得上它。信任、成功和钦佩都是靠努力获得的。”如果作为创始人的你，想要率领一批优秀的人才实现自己的梦想，先努力撰写你的商业计划书吧。在行动中，根据实际情况调整商业计划细节前面我们花了一点笔墨来讨论这个问题，此时再次提出来，以示重视。看上去简单的想法和道理，往往是我们最容易忽略的。在连续世界当中，公司和企业倾向于制定复杂的5年、10年战略规划。然后，扭转庞大的“身躯”，按照既定的计划按部就班地进行延续性创新。这种办法在以往的商业社会中常常奏效，因为优势企业基本上掌握了某个行业的全部资源和商誉，甚至还受到客户的尊重。这些因素让他们有时间和能力慢慢地完成自己的战略部署。即使发生在非颠覆式的变革时代，因为机构臃肿、官僚主义盛行而需要改变的企业，也倾向于至少制定一个5年战略规划，逐步地砍掉一些“赘肉”，使企业获得生机。杰克·韦尔奇从接手通用，到给这个巨头带来生机勃勃的变化，花了整整21年时间（1981—2001年）。但颠覆式变革时代来临时，5年的战略规划非常明显地失效了。郭士纳临危受命掌管IBM后，仅仅用了不到2年的时间，就使得IBM这头大象“翩翩起舞”（1993年月—1994年12月）。如果他采用5年战略规划的做法，就会失去先机。今天，我们能制定出的最有效的战略，最好只按照1年时间来规划。然后，在剩下的时间里，则需要创业或变革团队按照项目具体的发展情况和公司实际运营状况，做出积极的调整。如果基础商业环境不发生彻底的变化，那么，可以保障大方向不变，但执行细节要调整；如果再出现某项新技术的爆发性增长，就可能要调整战略方向。当然，就目前来看，互联网、移动互联网、区块链、物联网、云技术、虚拟现实、增强现实、混合现实、大数据和AI，基本上是未来几十年的技术创新发展轨迹。从互联网出现之后的每一次技术进步，都是在基础互联网技术之上，通过连接对象的变化、存储方式的改变和沉淀数据的应用来实现的[2]。发展趋势十分明显，但谁能抓住趋势，谁能够在趋势中找到准确的切入点，并以某种方式获得巨大的收益，尚未有定论。因此，建议创业者或变革者制定好1年的战略规划，用商业计划书的方式来记录和检查自己企业的发展方向是否正确。然后，建立反馈和修正机制，根据实际情况调整执行细节，优化目标达成路径，相信就可以尽可能地抓住机会。为资金需求未雨绸缪有一位商业领袖对年轻创业者说过这样一句话：“你们要记住，一定要在公司很赚钱的时候去融资，在你不需要钱的时候去融资，要在阳光灿烂的日子修理屋顶，而不是等到需要钱的时候再去要钱。”他告诫创业者和变革者，不要到缺钱时，才想来融资，最好能够未雨绸缪，在公司最有钱的时候要钱。这位商业领袖叫马云。作为创业公司的咨询顾问，我非常不理解，为什么很多创业者和变革者，都要等到公司账上还剩下撑不到一个月时间的资金时，才匆匆忙忙地想起来要融资。顾问们曾向很多创业者建议，在口袋里还有钱的时候，就要开始筹划融资，却屡屡被他们忽视。2015年，因为资金链断裂，倒闭了很多公司。他们当中，虽然有“浑水摸鱼”的伪创业者，被资本泡沫推高后跌落；但也绝对不乏一些好公司、好项目。后者，让人特别惋惜。经过总结我们发现：不能未雨绸缪的原因是很多创业者或变革者对于融资没有最基本的了解。一般来说，从开始筹备，到融到第一笔资金，需要花费6～9个月时间。如果遇到所谓的“资本寒冬”，时间还要长。同时，创业公司即使与风险投资公司签订了投资意向书（TermSheetofEquityInvestment，TS)或股权认购协议（ShareSubscriptionAgreement），也不见得能立刻拿到对方注入的资金。如果此时，公司现金流紧张，无法维持正常运转，就可能产生不必要的、造成失败的风险[3]。从另外一个角度来看，一家创业公司，在资金充裕的时候，创始人自己和整个团队往往是比较有信心的。因此，此时会更容易获得投资。风险投资，顾名思义，本来就是一个从事风险系数特别高的投资行为的机构。作为风投的投资人，相信他们一定希望能把有限的资金投给信心十足、斗志昂扬的创业者；而不是投给那些毫无斗志、垂头丧气的“乞讨者”[4]。无论从哪个角度来看，未雨绸缪，都是必须要做的事情。尽早准备好一份能实时更新，反映创业项目实际情况和发展方向的商业计划书，是创业和变革团队十分重要的工作之一。我们建议，除了CEO亲自参与商业计划书的制定工作之外，最好公司还要有一位熟悉融资的专职人员负责此类事务。他可以帮助企业尽快找到优质的资金。现在，作为一名创业者，或者领导变革的团队领袖，你应该知道商业计划书的重要性了。那么，下面将分享一些能设计出吸引人的商业计划书的步骤和方法。虽然，市面上有很多书介绍过类似的知识或者有一些可选的课程，但它们当中的大多数是针对传统企业融资的。下文将介绍一些新思路，供大家参考。这些方法曾经帮助为数众多初创企业，在早期融到支持公司发展的资金，相信对你和你的创业公司也会有很大帮助。
第3节 店面装修
店面装修包括以下几个方面的内容。一是提交《装修申请表》，经过相关责任人和领导审批后方可进入施工阶段。二是店面装修前，首次合作的客户要提前签订《合作协议》并交付保证金，已经合作的客户也要签订《合作协议》，根据已交付押金的情况，再补齐需交付的差额。三是关于原有合作经销商店面升级，原则上老客户的店面不少于公司要求的最小面积，客户与公司的合作基础良好，经营思路成熟、实力较强，愿与公司一同发展。四是店面在装修之前的图纸要经过相关部门管理者（如办事处经理、子公司总经理），以及市场部的设计师审核、市场部总监审批，通过后方可施工。五是严格按照设计图纸施工，保证终端形象不偷工减料。六是装修核销，根据店面的营业时间，半年内核销完毕，销量未达成的不再核销。专卖店经营管理是品牌管理下沉的关键环节，从零售角度来看，谁掌控了终端，谁就把握了未来的销量，专卖店经营管理主要包括店外因素、店内因素和人员因素三部分内容。
  
    
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