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4.如何签订咨询项目协议
咨询师提出的项目调研诊断报告如果获得企业负责人的认可，而咨询师也认为自己有能力解决企业存在的问题，而且愿意和企业员工一起建立规范化管理体系，则双方可以讨论合作事宜了。具体来说，签订咨询项目合作协议的主要步骤如下：（1）项目介绍，达成共识。企业负责人多数对咨询项目不了解，特别是对企业规范化管理体系建设的复杂性和任务的长期性没有认知，对项目开展的方式、企业的投入、员工的配合也不了解。因此，咨询师有必要事先撰写《某某企业规范化管理体系建设项目计划书》草案及《某某企业规范化管理体系建设项目实施甘特图》草案，并在会议上向企业负责人及核心骨干详细介绍项目重点解决的问题、推进方式、设计方式、实施步骤、需要时间、需要配合的人员资格要求、人员数量。最后，以甘特图形式直观展示项目任务、达成目的或完成形式、责任人、协作人、完成起止时间等。让企业员工提问，咨询师现场回答。必要时介绍同类企业，或同类项目的推进经验与实施效果，坚定企业员工的信心。（2）提供基础报价，企业讨论。一个负责任且成熟的咨询公司，在咨询价格上是明码标价的，即项目咨询基础价格。这类公司不允许咨询师随意报价，既不可为了拿下项目压低价格，也不能狮子大开口、漫天要价。所谓基础价格，就是咨询公司不同专家不同项目的标准报价。其内容包括咨询项目类别、服务企业规模（主要分人员规模或产值规模）、经营种类（多元化经营或单一经营）、项目需要时间及对应报价，让不同的企业对照基础报价表，就能估算本企业如果选择该咨询团队或咨询师大致的费用，如果严重超过预算，就只能选择放弃。企业负责人应该直接向咨询诊断专家说明放弃的理由，不要让咨询诊断专家白白浪费等待时间。只有当企业下定决心改变、同时愿意花钱请外聘专家的前提下，才选择和项目诊断专家（统一用项目诊断专家或咨询诊断专家）进一步洽谈。（3）提供多选草案，企业选择。项目诊断专家要有敏锐的预判能力，一旦发现企业无心也无力支付项目费用时，果断退出，不做无用功！只有当企业负责人明确表态愿意改变、合作的前提下，才提出项目合作方案草案。针对企业的资金实力和员工素质至少提供两种合作方案：一是专家团队入驻企业全面指导；二是专家顾问个别指导。后一种专门为渴望改变而又资金实力不足的企业准备的。当然，不论何种方案，其报价应该符合专家水平市场水准。我的报价原则是：绝不比同类水平专家的价格高，但一定要比他人的效果好。合作洽谈应该是一个讨价还价的环节，但是对市场稀缺的咨询专家而言，他不喜欢讨价还价，他需要的是尊重。因此，企业负责人聪明的做法是主动提出自己的价格预算，让咨询专家做决定。一旦达成合作，项目诊断专家就会成为企业员工的老师，学生和老师讨价还价既可能伤害老师的自尊，也会影响老师在企业的威信。华为的任正非就很聪明，他请咨询团队从不还价。所以，项目洽谈最好是在企业负责人和项目诊断专家之间进行。如果企业负责人懂得“让老师说了算”，就为项目成功进行打下了良好的基础。如果企业既想请自己认可的专家指导，又没有大额预算，连专家每月几天到企业当顾问的钱都出不起，怎么办？这也好办！穷则思变，发愤图强，自力更生也是可以的。购买专家的书籍、光盘，或者上网收集专家发布的文章，组织企业员工集体学习、集体讨论、转化运用，遇到不懂的地方，通过网络大胆向专家请教。只要肯学习，不花钱或花小钱，一样可以实现企业管理升级，自主打造企业规范化管理体系。（4）双方协商，签订合同。天助自助者，只帮可帮人。企业的资金有限，专家的时间有限，有限的资源只能用到最需要的地方。咨询合作洽谈就好比一场恋爱，必须双方都有感觉，单相思成不了眷属。最好是双方一见钟情、互相认可，一定是你爱我，我也爱你，为了结合在所不惜，项目自然水到渠成。双方协商一致，就可签订项目合作协议。找对专家，打造一套企业规范化管理体系，让企业摆脱对老板的依赖、摆脱对能人的依赖，让企业走上持续健康稳定发展的轨道，花区区几百万，值！选对专家的老板们如是说。
1.规定“尽调经过投资人合理满意才投资”
如果不规定截止期限，过程可能很漫长，创业者耗时耗力，最后拿不到钱，可能还泄露了商业机密。合理的表述是：尽职调查须在两个月内完成，若在期限内仍未结束调查，且投资人仍未放弃该等条件，则任何一方有权结束本协议。2.规定“创始人须先进行工商变更”工商变更需要20天，创始人需要付出高昂的时间成本。别到最后，钱没到账，工商变更了。正确表述是：投资人款项到位与创始人进行工商变更同步进行。3.投资人要求创始人单独预留员工期权比如投资协议中说“在本次增资完成后，创始人所持有的20%~25%公司股权系为未来实施员工持股计划预留股权”。正确表述是：创始人所持有的10%~15%公司股权称为未来实施员工持股计划预留股权。
商家促销必须消化的成本——固定费用投入
对于舍得投入资金的经销商，一定要让他们尝到甜头，而不是吃苦头。有固定费用发生的促销，实际上也是“羊毛出在羊身上”。但得让经销商明白促销保平量这条线应该画在哪里。别让老实人伤财又伤心，听起来是个促销故事，实际上是个促销事故。 距离“五一”促销还有10天，经销商再一次找到了业务C。经销商一直对竞争对手跟风降价促销的事“耿耿于怀”，他今天过来就是和业务C商量，希望这次“五一”促销能够一击即中，所以想加大物料和宣传费用的投入。但是这样调整后，促销需要达到的最低提升量就发生了变化，通过前两次的交流，他相信业务C能够给他一些意见和指导。业务C自然知道经销商想问些什么，直接拿出纸笔和计算器，问道：“你计划拿出多少钱搞这次活动？”“7000元，不包括产品降价的费用！我少赚7000元，也要让跟风降价的人赔钱！”经销商回答。“如果是这样，账就好算了！”业务C敲了敲桌上的计算器，说：“今天我再教你一招，如果你的降价促销投入了固定费用，那么还有一个公式可以进行评估。涉及到固定费用分摊的降价促销，其实完全可以将这个过程分为两个部分：第一个部分就是我们前讲的降价促销需要的最低增量；第二个部分就是弥补固定费用需要提高的最低增量。两者之和就是有固定费用分摊的降价促销，可以忍受的最低增量。用前面讲的方法，可以转化为可忍受的促销量变化公式。” 业务C将固定费用分摊需要提高的销量部分进行了演示。 第一步， 第二步， 即： 第三步，将消化固定费用需要的最低增长率与降价促销需要的最低增量比例合并，即可得到如下公式： 有固定费用投入的降价促销需要的最低销量增长率＝[按原销量分摊的单位固定费用—(—降价幅度)]／降价后的单品毛利 如果你觉得计算过程复杂，就牢牢记住简化后的通用公式： 有固定费用投入的调价促销可忍受的销量变化率＝（按原销量分摊的单位固定投入－单品调价幅度额）／调价后单品毛利 表2-4有固定费用投入的产品信息表  ABCDEFG销量（盏）2540123345278毛利（元）480300650320380700950原价（元）1098580128069062811801680单位固定投入402583302237125降价幅度1658719210494177252降价后单品毛利315213458217286523698最低提升比65%53%60%62%41%41%54% 备注：每款按1000元固定费用分摊。 业务C继续说：“如果你要追加7000元，A、B、C、D、G五款灯的销售提升量都一定高于预期50%，不然你就可能比去年同期少赚一些。是少赚不是不赚。至于少赚多少，理论上大致是4×315＋1×213＋1×458＋4×217＋0.32×698＝3018元。虽然其他两款灯的盈亏平衡点要低些，但是也能为你弥补一些损失。理论上，3018元是你最大的损失额。如果你觉得去年这个行业的利润还可以，打击竞争对手又很有必要，这笔钱还是可以投的。所有的决策权都在你的手上，我只是给你提供建议。”经销商说：“投！花得清楚总比死得糊涂强，费用就这样定了，你来帮我出主意，看怎么用这7000元！” 看经销商这么配合工作，业务C顺便又教给经销商另外一个经常用到的、买赠促销的公式。买赠促销保平点： 有固定投入发生的买赠促销最低量＝（原销售额×原毛利率＋固定投入）／分摊赠品后的单品毛利
上篇 产品怎样动销
——由外而内，你所不知道的战略思想农民种的粮食、瓜果蔬菜，如果自己家吃不完，要想拉去集市上卖的话，那么他得了解镇上的人想吃什么，他会通过电视、网络研究琢磨外地、大城市流行吃什么，第二年，根据这些信息调整耕种计划。一句话，农民进步了。可是，我们经商多年的企业家们，好像还退步了——这绝对不是危言耸听。不信，调研10家你熟悉的企业，参观他们的展厅，与他们老板约谈，看看他们制定的宏伟发展战略、三五年乃至十年规划，千篇一律都是那套：“几年内实现销售目标多少多少亿元，成为什么什么行业领导者！”我们可以大声地质问他们：“你凭什么？”也可以温柔地探讨：“这个目标，你自己信吗？”这种掩耳盗铃、自顾自话的战略，我们叫做“由内而外”的战略。真正科学的战略思想，是“从外而内”的：第一，只有让产品畅销起来的战略才是好战略，至于实现销售目标多少亿元，那只是对经营团队的定量考核指标而已，是管理上自然而然的事。第二，“成为什么什么行业的领导者”只是个口号，只要你的大单品成为品类的代名词，你的品牌成为品类的代言人，这是水到渠成的事。把广告费花在这个上面，貌似在传播定位，其效率远远低于对品类的认知教育、需求“勾引”，而无数企业吃了这个亏。“由外而内”的战略思想核心就是要搞明白消费者购物决策时，心里一闪而过的5个原点问题，然后采取相应的行动，即：（1）调研消费者对你的产品认知存量，然后扩大你认为有战略价值的历史认知。（2）了解消费者对你的产品想要的现实需求与隐性需求，然后勾起他能够让你最有竞争力、最能做成大品类的需求。（3）清晰分析你的品类发育现状，通过一系列营销手段，加快品类发育成熟度。（4）了解你的品牌，在品类竞争博弈的过程里，在消费者心智中所处的位置，然后通过有策划的传播，使得它取得总品类第一品牌、或者细分品类第一品牌的位置。（5）系统分析你的价位、价盘，看看是否具备竞争所必需的静态驱动力，认真测算有没有空间进行价格操作，加大动态驱动力。
第三节“一名惊人”之住宅地产案名
地产案名作为地产推广的主题内核，可为项目精神赋魂、为价值点睛、为价格加分，所以经常是地产营销人“烧脑”的重点战场，兵之大事，不可不察。
第十四章 资金回收
四、虚荣浮躁——“廉洁”型企业家造成的影响
《孙子兵法》原文：廉洁，可辱也。这句话是说在两军对垒的过程中，如果一位将领过于注重自己的形象，对手就可以通过侮辱他的方式激怒他，让他带兵应战，这时对手就可以使用计谋将其擒获。简单点说，一位将领如果过于关注自己的形象，敌人就会利用你的弱点消灭你，如果将领能够放下思想包袱，就不会上当受骗。很多人都知道诸葛亮病逝五丈原的故事，但不知道诸葛亮病逝除了身体有恙，还有一个重要原因。在五丈原，诸葛亮和司马懿两军对峙，司马懿一直按兵不动，但蜀军战线拉得太长，补给不足，急于出战。无论诸葛亮怎么挑衅，司马懿一直高挂免战牌，坚守不出。最后诸葛亮想出一个办法，他派人给司马懿送去一些女人的衣服和胭脂水粉，借此侮辱司马懿及其将领像女人一样胆小怕事。没想到司马懿不仅没有因为愤怒而出战，反而穿上女人的衣服，涂上胭脂水粉，在蜀军使者面前展示一番，诸葛亮无计可施，最终因为过度操劳，身体坚持不住，病逝在五丈原。在两军统帅博弈的过程中，司马懿用自己的实际行动告诉诸葛亮，我不在乎形象，无论你如何羞辱我，我都不会出战。利用这样的心理战，司马懿不仅成功地逼退了诸葛亮，也间接引发了诸葛亮的病逝。试想，如果司马懿是一个特别在意自己形象的人，就会中了诸葛亮的激将法，势必会因为愤怒而出战，一旦出战，胜负难料，甚至有可能就此改写历史。“廉洁”型的人在性格上有哪些特质？这些特质会产生哪些积极和负面的影响？在企业管理过程中，会对企业造成哪些影响？这是我们希望从《孙子兵法》中汲取的宝贵经验。“廉洁”型的人有两个突出的特点：一是对自己要求非常高；二是有严格的标准，对他人要求也很高。这种类型的企业家在执行的过程和结果上都有较为严格的要求，这些性格特质对于企业来说，会有一定的积极推动作用，但是任何事物都具有两面性，“廉洁”型企业家也有着较为突出的缺点。一是过分关注他人评价，爱慕虚荣。当企业家过分关注他人评价的时候，就希望别人对自己有好的印象，为了得到他人的好评，就会在执行过程中改变很多原有的做法，按照他人眼中的标准要求自己，这样做的结果就是虽然标准很高，但是执行的策略或动作会出现偏差，不符合企业的整体发展要求，甚至会影响整个企业发展的大局，因此有可能会造成十分严重的负面影响。一位具有典型“廉洁”特质的企业家会过于爱惜自己的形象，将他的大部分精力投注到维护形象上，不注重提升内在能力，这是虚荣和浮躁的表现。很多企业家在社会上有了一定的影响力后，常常会犯此类错误。在企业管理中，我们将企业家因为虚荣和浮躁带来的问题归纳为以下四种类型：（一）事事讲排场，铺张浪费从企业管理的角度来看，“廉洁”型企业家更喜欢享受他人的赞誉，酷爱塑造愿景、规划蓝图。他们往往心怀宏大目标，塑造宏伟的战略价值，宣传企业的能力和资源，在这个可能言过其实的虚假表象中，他们的虚荣心越发膨胀，坚信自己制定的目标一定能够实现。我们会看到一部分企业家一旦获得阶段性的成功，就会选择“大踏步式”的发展模式。可是当企业实力与过大的战略目标不匹配时，庞大的“企业大厦”便轰然倒塌。1993年史玉柱开发巨人大厦，他一开始曾固执地不向银行贷款，主要以集资和卖楼花的方式筹资，因为不顾实际情况一再加盖楼层，受外部因素影响，最终导致资金链断裂，巨人大厦成为烂尾工程，史玉柱遭遇了创业史上的“滑铁卢”。当时珠海市政府为了扶持巨人集团，先后两次批给其约4万平方米的土地，125元/平方米的地价等于白送。但是，史玉柱在典型的廉洁意识的推动下，将巨人大厦的规划从38层不断加高到70层，要建全国最高的楼宇。70层楼所需建设资金约12亿元，当时手中只有1亿元现金的史玉柱将赌注压在了卖楼花上。1994年巨人大厦开始卖楼花，恰逢政府部门对过热的经济进行宏观调控，卖楼花受到一定限制。1996年，投资3亿多元的巨人大厦资金告急，史玉柱成为“中国首负”。所以我们希望企业家在取得阶段性的成功后，依然能够保持成熟的心态，戒骄戒躁，不过分关注自身形象，不图虚名，严谨科学地做决策，扎扎实实搞细节，做一个踏踏实实的企业家。从企业日常管理的角度来看，企业家应该更多地关注管理细节，而不是讲究排场。我们在为企业提供咨询服务的过程中发现很多优秀的企业家不骄不躁，当你深度了解他们之后，就会发现他们的企业拥有强大的实力，无论是企业效益、员工福利，还是管理的规范程度、产品对客户的影响力等都是极好的，这样的企业拥有长久而持续的生命力。（二）下属拍马屁，阿谀奉承，报喜不报忧当下属顺着你的意思说话，对你表现出足够的尊敬的时候，先不要高兴！你可以回想一下，你是否因为下属说话不中听而对其发火，让他惶恐不安？如果有的话，那么你的员工很可能开始为了自己的现实利益而刻意拍马屁、阿谀奉承，甚至报喜不报忧。如果这种人在企业中成为主流，这种风气就会逐渐渗入到企业文化中，久而久之，企业家既“失明”，又“失聪”，看不到企业真实的状况，听不到员工真实的反馈意见，问题可能越积越多，看上去风平浪静，实际上企业早已千疮百孔。在德国摩登公司曾经发生过这样一件事：业务员发现公司的大客户单方面终止合同，马上向主管汇报：“主管，不好了，咱们公司的大客户丢了，这直接影响到公司的效益。”这是实事求是的汇报。主管抑制住内心的惊慌，假装淡定地说：“慌什么，镇定一点！”说完他思考了一会儿，组织了一下语言，然后给上司打电话：“经理，市场部出了点问题，一个客户流失了。”这是典型的轻描淡写，而且用词模糊，很容易误导人。经理说：“流失一个客户怕什么，我们公司的客户还有很多，继续开拓市场，争取与更多客户合作。”正在这时，公司总裁给经理打来电话，了解市场拓展情况，经理笑着说：“总裁，你放心，市场开拓得很好，一切尽在掌控之中，很多客户都与我们有合作的意向，很快我们就会拿到订单。”这是在自说自话，其实他根本就不了解实际情况。总裁放下电话，心里感到很踏实。然而，一个月后，公司召开月度销售会议，总裁这才得知市场部出现严重问题。如果下属向领导汇报工作的时候总喜欢讲好事，一谈到问题和错误就轻描淡写，一笔带过，甚至干脆隐瞒不报，会造成企业家判断失误，不了解真实情况，不能及时做出反应，使小问题变成大危机，这对于公司的发展是致命的。我们希望企业家做到眼观六路，耳听八方，在工作中不断自省，做到明辨是非，愿意接受不同的声音，承认自己也会犯错误，避免形成浮夸的企业风气。（三）核心团队缺乏思考力，每件事都向领导请示我们在为企业提供咨询服务的过程中发现一些中小型企业存在一个有趣的现象：这些企业的员工在做事情前都要先请示领导。我们深入了解情况后发现一些企业家很享受这种过程。这不难理解，从领导的角度来看，下属事事向他请示，体现了他的领导才能，而员工在得到指示之后，往往称赞企业家英明，这种满足感让企业家乐此不疲。从员工的角度来看，当他们遇到问题，直接向领导请示最省事，这样他们既不需要思考，也不用承担责任。一旦事情进展不顺利，他们就可以推卸责任，说：“领导，我是按照您的指示来办事的呀！”企业家只能“哑巴吃黄连，有苦说不出”。那么，如何拥有一个会思考的团队？一方面，企业家不要急着给员工提供答案。当你的下属向你请教问题的时候，你先反问一句：“你觉得怎么办才合理？”听完下属的想法，你再跟他一起探讨方案是否可行，久而久之，下属来向你反映问题的时候，就会自觉地提出解决方案，请你指导。另一方面，企业家在布置任务的时候可以采用“五步法”。以往企业家给下属布置任务时会告诉他们要做什么，然后让其执行任务。企业家可以采用“五步法”，把问题前置，明确责任，让员工主动思考，承担风险。第一步：领导布置任务时亲自给下属讲一遍，这叫发布命令。第二步：领导要求下属复述一遍任务内容，看员工是否理解正确。第三步：领导问下属：“你觉得我布置这项任务的目的是什么？”这是让员工觉得做这件事很有意义，是一个组织中对标的过程。第四步：领导问下属：“做这件事有可能遇到哪些情况？”在下属回答后，领导要明确告知下属在什么情况下需要向上级请示，什么情况他们可以自己做主。这是在明确授权的边界。第五步：领导问下属：“如果你自己做这件事，你有哪些新的方法？”这是在拓展员工的思路，逐步培养员工自主思考的能力。（四）过于关注社会头衔，对企业发展关注不够“廉洁”型企业家的自尊体系是不完善的，他们期望得到社会的认可，看重自己的社会头衔，认为这是自己事业成功的标志。在这里我举一个事例。我曾经与一位农民企业家打过交道，他虽然文化程度不高，但很有经营头脑，他带领农场的乡亲种植五谷杂粮，还生产蘑菇、木耳等东北特产，他特意请设计公司对产品进行包装，还注册了商标，不仅为企业的产品找到了很好的销路，还利用互联网等方式拓宽了销售渠道，很多村民跟着他慢慢富裕起来，他也因此获得很多荣誉，被评为劳动模范、致富带头人等，他还代表村集体参加了很多分享会和交流会。社会荣誉让他提高了知名度，但也给他增加了思想负担。有一段时间他非常注重自己的穿着打扮，总觉得自己现在的身份改变了，要穿得正式一点，要求员工见到他要鞠躬、打招呼，他经常关注各种头衔的申报信息，只要自己符合要求，马上让秘书填表申请。只要是村里通知他参加活动，不管这项活动对企业发展是否有用，也不管公司是否有事，他都会准时参加，直到企业遭遇巨大危机，他才意识到自身思想出了问题。从企业家的角度来说，有必要参加一些社会活动，但不能投入过多精力。企业经营不能过于依赖外部资源，企业只能借助这些资源起步，但无法靠资源持续发展壮大，所以从这个角度来说，我们希望“廉洁”型企业家除了参加必要的社会活动，把精力投注在增强企业实力上，还要关注企业发展规划与战略，建设企业内部发展系统，强化员工能力，时刻关注这些核心点，把参与社会活动当成一种有效的补充形式，让企业具备竞争力，这才是企业家的形象之“根”。
三、互联网时代的组织与人力资源趋势
郭伟历史永远有其内在的轨迹。互联网时代并不可能改变一切，未来也并不是完全不可预知。所谓互联网时代，就是以互联网为手段，重构满足人类生活方式方法的时代。随着互联网在人类生活中的应用领域不断扩大，互联网企业已从单纯的信息服务、交易服务、社交服务，迅速涉足了旅游、家居、能源、金融等几乎所有传统行业。与此同时，传统企业互联网化的趋势也在2015年迅速发酵，不互联网化，就被互联网化。所谓的互联网公司与非互联网公司的区分，在迅速融合的今天已经越来越没有意义。企业的组织形式与人力资源管理经历了什么样的发展逻辑？在互联网时代，组织形式与人力资源管理又受到怎样的冲击？又应当如何应对和调整？
第十章如何提升招商“铁军”的战斗力
企业组建招商“铁军”，还需要对这支队伍进行系统管理，全面提升招商“铁军”的战斗力。
（七）经销商选择代理产品时，要了解厂家的经营情况
经销商在确定代理一款产品前，要先了解生产厂家的经营状况。最好去厂家实地考察一番。考察的项目有：​ 生产商和品牌商是否是一家？如果是贴牌产品或者皮包公司尤其慎重。​ 产品库存情况（生产批号、库存数量、库存管理等）和工厂门口物流车队情况（排队等装车的现象最好）。​ 设备运营情况，如果设备停止生产时间比较久，那么你也就明白产品的动销情况了。​ 公司综合管理以及运营团队的精神状态。如果不方便实地考察工厂，最好了解一下目标产品其他市场的运营情况，也可以从其他市场经销商那里多了解一些有关厂家的操作模式、代理要求、市场口碑等，从而综合判断该厂家是否有实力。写在最后：经销商日常的经营活动中，选新品是个非常重要的组成项目，新产品的导入不理想几乎就没有经营成功的可能，许多经销商老板在新品引进后出现失利的状况时，往往把责任推在产品烂或是抱怨市场环境不好。其实，这个产品本身没有好坏之分，只有是否适合经销商的经营体系，适合当地市场的区别。与正规企业决策层所不同的是，经销商老板决定是否来承接这个新产品很少有进行理性的市场系统研究与专项分析，而更多是依据个人的市场操作经验和阅历来作为分析基础，再融合一些经销商老板个人对新产品的直观感觉，就这样做出了判断。实际上，近几年经销商承接新品的平均成活率一直维持在30%以下的水平，而品牌商上马新产品的平均成功率基本可以保持在50%以上，区别在哪里？不是规模和资本的区别，而是研究判断方式的区别。理性的系统的分析判断方式自然要比感性的个人的分析判断方式要科学得多、有用得多，毕竟极少有人能够引导或是制造潮流。作为商业中间流通体的经销商，绝大多数只有跟随潮流，但很多经销商过于相信自己的眼光和判断力，认为自己的经历已经能够来洞察市场并准确的预测，结果常常是自己种的苦果自己咽。
三、企业文化建设的新特征和新方向
宋杼宸笔者首先想强调的是，互联网思维不只是有互联网公司才有。作为一种思考方式，互联网思维是对传统企业价值链的重新审视，并且将传统商业的“价值链”改造成了互联网时代的“价值环”。同时我们也清醒地认识到：互联网之所以这么快地拥有了时代特征，是因为它本身就是一种文化。它体现出某种价值，贯彻了若干种价值体系，比以往更为开放、更懂得分享、更懂得承担责任、更为透明。了解了这个概念之后，我们看看互联网时代给企业和企业文化带来了哪些显著变化？第一是网络化，第二是平台化，第三是信息多元化。网络化就是借助云计算和互联网技术，把虚拟世界和实体世界连接到一起。传统文化带来的是科层组织，而网络化带来的是扁平化的组织。扁平化组织容易把企业、员工和客户变成一个“利益共同体”。之前在科层组织里面员工是听领导的，但是在互联网时代，员工也好，企业也好都要听客户的，是围绕客户来设计产品和服务。如此巨大的变化使企业员工要去真正弄明白：客户是什么？客户是谁？为客户创造什么价值？为客户创造价值的同时为自己创造了什么价值？再说平台化。平台是一种可以快速配置资源的框架，所有的资源都能以最快的速度配置，并力求最大的共赢效果。传统经济驱动企业发展的原动力是钱德勒所说的“规模与范围”，但是驱动互联网时代前进的原动力是平台。信息多元化，是指信息的来源渠道多元化、信息的数据海量化、信息的价值判断多样化。此时对企业来说，价值观管理就成为企业文化建设的主题。价值观管理作为一种管理思想，是由美国的西蒙·L·多伦提出来的。他认为，进入21世纪，随着知识型员工数量的不断增长，依靠员工的个人价值观与组织的集体价值观来进行管理，已成为有效提升组织效率的最重要手段。在互联网时代，价值观管理尤其重要。以后有机会笔者还将深入探讨这个命题。显然，互联网时代的企业文化建设，对老企业来说是如何适应互联网带来的变化，对新企业来说是如何体现时代特征。这是因为企业文化是企业适应特定环境的产物，是企业适应特定环境的经营哲学和价值观的集中表达。那么，互联网时代企业文化和价值观如何体现时代特征？首先，企业价值观的塑造应该体现互联网时代的特征。我们价值观体系里有经营理念和管理理念，互联网时代的这些理念和传统的概念有很大的变化。举个例子，过去制订战略都会按照传统的长效机制和经典理念研究一个长期战略，但是由于互联网时代变化太快，此时的企业需要的不是“长战略”，而是“快战略”。也就是要根据外部世界的变化非常快速地制订一个制胜战略，取胜之后，必须马上再制订出一个新的战略来替代原来的战略。这就叫作“瞬时竞争优势”。这个理念是美国哥伦比亚大学的一名教授提出来的。她认为不断地把“瞬时竞争优势”连接起来，方能够保证公司在较长的周期内取胜。这类公司摒弃了“稳定是业务的常态”这一传统观念，甚至不再以“稳定”为目标。公司鼓励持续性的变革，规避僵化带来的风险。它们的战略观与众不同——认为战略是流动的，以客户为中心并且不受行业限制。在制订战略时，这些公司定义竞争领域、评估新业务机会及创新的方法也与传统方法截然不同。这种颠覆性的创新，对企业界冲击很大。类似的变化，笔者认为在塑造价值观时要反映出来，体现出时代特征。其次，就是要真正形成以人为本的价值观。前面讲了扁平化组织带来的巨大变化是体现出每个员工如何以客户为中心，在满足客户的同时去实现自己的价值。显然，在网络化组织中，整个管理的重心就从管理员工的群体逐渐变成企业的领导帮助员工去实现客户的想法。领导的任务相应地变成了协助每个员工实现个人和组织目标。企业文化建设的目的在于创造一种促进员工不断学习的组织氛围，形成组织不断创新的核心能力。新的管理环境要求组织高层应致力于企业文化的新发展，实施分散性的管理策略，增强组织的机动性、灵活性，把员工的个人组织行为纳入集体范畴，尊重和培育其个性化的发展，使员工的创造性和个性的发挥成为互联网时代企业生存和竞争的核心动力。这势必要求管理者以分散化管理来保障组织的有机性和灵活性，放松组织的集中控制。但分散化管理的同时，必须依靠企业文化来维护组织的运作，将员工的个别行为整合到企业目标中去。以人为本就此成为必然。最后，文化管理成为企业管理的最高阶段。原来做企业文化咨询时，我们更多会强调企业要有自己独特的文化，有较强的文化引导力和约束力。但是，在互联网时代体现出的通过价值导向引导企业管理策划、动作信息传递等，达到能够使每个员工知道事该怎么做，用什么标准去做的目的，笔者觉得这应该就是以文化为中心形成新的管理机制。原来一直有个没有特别想明白的问题：为什么企业管理的发展是一种由古典管理、科学管理到文化管理的递进，并且文化管理成为现代企业管理的最高阶段？在互联网时代里我们可以找到答案，因为网络型组织的有效性取决于组织的自我协调能力和自我实现能力，而这种能力是靠价值观、靠文化来管理的，来源于组织的文化。彼得·德鲁克把网络化组织比喻成一个交响乐团，在这个“交响乐团”中，只有一个最高指挥，构成组织的成员是大量的各类专家。他们依照自己的“乐章”工作，而“指挥”与“乐手”、“乐手”与“乐手”之间的“指令”“交流”就是电子脉冲和网络。正是组织目标、价值原则这些无形的文化因子构成一个无形的“电磁场”，成为组织中一种无形的组织和协调力量,从而使各组织成员个别的行动能围绕组织目标有序地进行。由此我们也可以得到另一个结论：互联网时代企业文化建设的方向就是三个面向：第一个面向客户，第二个面向员工，第三个面向可持续增长。要树立客户导向的经营理念，前端对客户负责，后台对前端负责。企业从管理高层、中层干部、一线员工到后勤人员的全体员工，从市场调研、研发、生产、销售到售后服务的全部价值链活动都要围绕顾客需求的满足而运作；要坚持以人为本，因为员工满意和上下同欲意识的培养非常重要。企业文化必须以人为本，员工满意、员工忠诚是客户满意、客户忠诚的先决条件，进而决定着客户是否满意企业提供的产品或者服务，这是一个连锁性的环节。在互联网时代，员工的积极性与创造性及附属于员工的知识对企业文化的影响、对企业的成功比以往任何时代都要重要，深深影响着企业的存在与发展。 
推荐序1
调味品，作为日常生活不可或缺的一部分，其市场与行业的复杂性往往被忽视。然而，在这个看似普通的行业中，却蕴含着丰富的战略智慧和底层逻辑。当我首次接触《调味品战略的底层逻辑》这本书时，我被其深入浅出的分析和独特视角所吸引。这部作品不仅为我们揭示了调味品行业的真实面貌，更通过战略的角度，深入探讨了行业的底层逻辑和发展趋势。在当今瞬息万变的商业环境中，调味品行业作为食品产业的重要组成部分，正逐渐展现出其独特的战略魅力和市场潜力。而《调味品战略的底层逻辑》一书，恰恰为我们揭示了这个行业背后的战略智慧和底层逻辑。调味品行业，虽然在日常生活中看似微不足道，但其背后的市场规模、竞争格局、消费者需求等却是一个庞大的系统。在这个系统中，每一个参与者都需要有清晰的战略定位和明确的竞争策略，才能在这个充满变化的市场中立足。而《调味品战略的底层逻辑》正是这样一部能够帮助读者深入理解这个行业的作品。作者通过对调味品行业的深入研究，结合战略管理的理论框架，为我们揭示了调味品行业的底层逻辑。这种底层逻辑不仅仅是表面的市场数据和消费者需求，更是深入到行业的核心竞争力和未来发展趋势。通过这部作品，我们可以清晰地看到调味品行业中的每一个参与者是如何在市场中找到自己的位置，如何制定和执行战略，以及如何在竞争中获得优势。同时，《调味品战略的底层逻辑》也为我们提供了一种全新的视角来看待调味品行业。在这个行业中，不仅仅是产品的质量和口感，更是品牌的影响力、渠道的布局、消费者的忠诚度等因素的综合体现。这些因素相互交织，构成了一个复杂而富有挑战性的战略环境。而这本书正是通过深入剖析这些因素，帮助我们更好地理解和应对这个战略环境。总的来说，《调味品战略的底层逻辑》是一部集行业深度与战略智慧于一体的佳作。它不仅为我们揭示了调味品行业的真实面貌和底层逻辑，更通过战略角度，为我们提供了在这个行业中获得成功的关键要素和策略。我相信，这部作品对于那些希望深入了解调味品行业、制定和执行战略的人来说，将是不可多得的宝贵参考。调料家创始人
  
    
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