三种集团化人力资源管理模式各有利弊,没有好坏之分,不论是哪种模式,都有许多成功的案例,也有许多失败的案例。真正决定企业成败的因素,不是管理模式本身的好坏,而是企业运作这些模式的自身管理风格、企业文化等特点,如表7-1所示。 表7-1企业集团管理模式与人力资源管理模式内容对应表[1] 操作管理型管理模式战略管理型管理模式财务管理型管理模式    集团管理主要内容1.企业集团作为运作管理中心,主要承担业务管理、控制与服务职能2.整合内部资源,包括内部人力资源管理、资金调配、物流配送、集中采购、集中销售3.总部的质量、生产等业务部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理,并通过对其进行业务考核强化管理4.下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核,但其关键经营活动将受总部集中控制和统一规划1.企业集团作为战略管理中心,统一企业集团的战略规划2.要求在整个企业集团范围内统一优化配置战略资源,对关键业务有一定的控制权3.通过绩效管理、经营队伍管理、全面预算管理体系、资金集中管理等手段进行管理4.有效整合成为产业供应链,所有下属单位成为供应链中的一个价值环节5.下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心,对其经营活动享有高度的自主权1.企业集团作为财务管理中心,通过外派董事、监事、财务总监等,参与子公司的重大决策2.追求资本回报,不参与日常业务运作管理3.主要通过下属企业上交报表、报告进行管理 集权直管型模式指导监控型模式引导服务型模式  人力资源管理要点1.企业集团统一组织架构管理2.企业集团统一定岗、定编、定员管理3.企业集团统一制定人力资源管理政策与制度4.企业集团统一管理职员信息5.企业集团进行岗位薪酬管控6.企业集团提供“一站式”人事服务1.企业集团只对下属企业和外派管理层的关键绩效指标进行考核,对核心岗位人员进行管理2.通过确立人力资源的基本制度、政策,由下属企业根据企业的特点制定差异化政策,企业集团负责监督3.企业集团以人力资源规划、培训、绩效和薪酬管理为核心,打造符合企业集团战略目标的组织能力1.各下属企业实行分权管理,总部基本不干涉2.总部通过集中各下属企业的人力资源统计分析数据,生成汇总报表,及时掌握企业集团整体的人力资源状况 与管理模式的选择一样,集团化人力资源管理模式受集团战略、行业特点、文化特点、市场竞争程度、企业的发展阶段、企业规模、企业集团组建途径、集团管理模式等因素的影响。本书第一章就指出集团化人力资源管理是以企业集团管控体系为前提的,由于在选择管理模式的时候已经考虑过上述因素,因此,在选择集团化人力资源管理模式时,可以直接从管理模式入手。由此可见,集团化人力资源管理模式与管理模式的选择、其他管理线的完善程度及人力资源专业人员整体成熟度三个因素关系密切。 管理模式的选择操作管理型管理模式是对下属企业的营销、技术、质量、财务、研发等日常经营运作进行对口管理,强调企业集团经营行为的统一,要求企业集团设立具体的业务管理部门对下属企业的相关业务进行对口管理;企业集团制定统一的人力资源政策与管理制度,并在下属企业贯彻实施。财务管理型管理模式主要对投资、回报、股权进行管理,对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理,在人力资源管理上主要通过外派的董事、高管及财务总监参与公司管理,企业集团仅对外派人员具有任免权、考核权。战略管理型管理模式是由企业集团承担战略规划、监控与服务职能,不设立具体的业务管理部门,其考核与管理重点一般是下属企业的董事会、经营层或一些核心人员,集、分权相结合。因此,与企业集团管理模式相对应,越是集权的管理模式,人力资源管理的权限越集中在企业集团。其他管理线的完善程度对人的管理是关键,但对人的管理不是目的,而是重要手段,根本目的是引导人做出企业希望的行为,从而得到企业希望得到的结果。企业管理犹如人的经脉,复杂却“线条”清晰,如果其他管理线完善程度低,各核心模块的体系、流程不够完善、漏洞多,很容易出现问题。所以,企业集团需要加强对人的管理,如果其他管理线完善程度高,本身就具有一定的管理约束性,可以适当给予下属企业一定的权力。人力资源专业人员整体成熟度成熟度是指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力,包括工作成熟度和心理成熟度,成熟度的高低决定了分权与集权的程度。工作成熟度是指一个人的知识和专业能力,心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。这涉及不同层级的人力资源管理成熟度,包括企业集团的人力资源管理人员和下属企业的人力资源管理人员的成熟度。当选择集权程度高的职能定位时,如果集团化人力资源管理人员专业成熟度不高,就很难有效地对下属企业进行指导和管理。同样,如果下属企业人力资源管理人员成熟度低,就没有能力且没有意愿制定差异化政策。当选择分权程度高的人力资源职能定位时,就会导致下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊,影响企业集团的整体目标的实现。当下属企业独立意识强,不希望企业集团实施集权式人力资源管理时,最好选择分权管理模式。因此,具体选择何种人力资源的职能定位,需要考虑企业不同层级的人力资源管理人员的成熟度。总之,没有一成不变的管理模式,企业的情况千差万别,每个企业必须依据自己的实际情况,选择最适合自己的管理模式。没有适用于所有企业的管理模式,因此,企业集团不可直接套用其他公司模式,需要根据自己的战略、结构、商业模式,以及外部环境、政策变化等因素,适时调整管理方式。只有正确、合理地选择符合企业特点的人力资源管理模式,才能最大限度地提升集团化人力资源管理的价值。 [1]摘自百度文库文章《集团型企业组织架构中的人力资源管理模式分析》
1.主观性测评和客观性测评平行施测在平行程序中,纸笔测验、背景访谈等客观性测评跟主观性测评以相同的方式进行施测,并同样提供给测评师信息,让他们同时考虑并形成指标评分。平行程序的优点在于,所有信息都会被充分利用,从而得到指标得分。这种程序的不足在于,提前获知的信息会造成评价者先入为主,或者过于依赖纸笔测验得分。延伸阅读:罗森塔尔效应罗森塔尔,美国社会心理学家,加利福尼亚大学教授,主要研究兴趣是人际期望,即一个人对另一个人行为的期望本身将导致该期望成为现实。同时他还对非言语交流很感兴趣。1968年,罗森塔尔等人在美国的一所小学,从一至六年级各选3个班,对这18个班的学生作了一项“煞有介事”的预测未来发展的测验。然后以赞赏的口吻,将“最佳发展前途”名单悄悄交给校长和有关教师,并一再叮嘱:千万保密,否则会影响实验的正确性。8个月后进行复试,奇迹出现了,名单上的学生,个个成绩进步快,活泼开朗,求知欲旺盛,与老师感情特别深厚,最后成为名副其实的优秀生。而事实上,那份名单上的学生,不过是随机挑选的。2.主观性测评和客观性测评序列施测序列程序的优势在于其信息的主要来源在测评早期阶段保持独立,不会相互影响或“污染”。参考文献[1]刘远我.人才测评——方法与应用[M].北京:电子工业出版社,2007[2]寇家伦.人才测评实战[M].北京:人民出版社,2011[3]苏永华.人才测评操作实务[M].北京:中国人民大学出版社,2011[4]胡月星.领导人才测评[M].北京:中国发展出版社,2009[5]胡月星.评价中心与结构化面试[M].宁夏:宁夏人民出版社,2007[6]张爱卿.人才测评[M].北京:中国人民大学出版社,2011[7]泰勒(Taylor,I.),李中权,柳恒超译.评价中心实用手册[M].北京:中国轻工业出版社,2009[8]陆红军.人才评价中心[M].北京:清华大学出版社,2005[9]田效勋,柯学民,张登印.过去预测未来—行为面试法(第二版)[M].北京:中国轻工业出版社,2012[10]田效勋等.发现领导潜能——情景模拟测验技术应用手册[M].北京:人民邮电出版社,2011[11]泰勒,奥德里斯科尔著,时勘等译.结构化面试方法[M].北京:中国轻工业出版社,2006[12]唐忠明.无领导小组讨论应用模式与评价者研究[D].江苏:苏州大学硕士论文,2003[13]黎恒.无领导小组讨论研究现状和理论进展[J].安徽:人类工效学,2005.3[14]鞠松霖.基于胜任特征模型的无领导小组讨论及适用性研究[D].北京:北京邮电大学硕士论文,2009[15]孙健敏,彭文彬.无领导小组讨论的设计程序与原则[J].北京:北京行政学院院报,2005.2[16]徐蕖.无领导小组讨论的测量维度和行为样本研究[D].北京:北京邮电大学硕士论文,2007[17]冯丽萍.专家与新手评价者在无领导小组讨论及角色扮演的比较研究[D].广东:暨南大学硕士论文,2011[18]孙敏.面试中的无领导小组讨论会话分析与策略研究[D].湖北:华中师范大学硕士论文,2011[19]李红英.无领导小组讨论评分环节的设计[J].北京:中国人力资源开发,2007.7[20]陈民科.人力资源公文筐测验与效度验证:基于内隐评价策略的思路[D].浙江:浙江大学博士论文,2003[21]周通.工作动机与工作绩效的关系研究[D].广东:华南理工大学硕士学位论文,2008[22]姚若松,龚雅婧,苗群鹰.评价中心公文筐测验结构效度的实证研究[J].湖南:湖南科技大学学报(社会科学版),2011.5[23]叶茂林,张珊珊,孟晋.沙盘模拟应用于人才测评的实证研究[J].江苏:现代科学管理,2012.8[24]陈社育,余嘉元.仿真模拟测评技术信度和效度的初步研究[J].上海:心理科学,2000.6[25]张世娟,冯江平.角色扮演测评技术的研究与发展[J].湖北:教育研究与实验,2009.3[26]冯江平,张世娟.角色扮演测评技术用于管理人员选拔的模拟研究[J].江西:心理学探新,2011.4[27]张世娟.角色扮演技术在中层管理人员选拔中的应用研究[D].云南:云南师范大学硕士学位论文,2011[28]孙武.结构化面试研究[D].福建:厦门大学博士学位论文,2011[29]宁吉凤.职场员工情绪智力与工作绩效的关系研究[D].黑龙江:哈尔滨工程大学硕士学位论文,2010[30]BormanW.C:Personnelselection.AnnualReviewofPsychology.1997[31]BnscoeJ.P&HallD.T:Groomingandpickingleadersusingcompetencyframeworks:Dotheywork?OrganizationalDynamics.1999[32]ChanD.&SchmittN:Video-basedversuspaper-andpencilmethodofassessmentinsituationaljudgmenttests:subgroupdifferencesintestperformanceandfacevalidityperceptions.JournalofAppliedPsychology.1997[33]CrawleyB.:Assessmentcentredimensions,personalityandaptitudes.JournalofOccupationalPsychology.1990[34]DonahueL.M.,TruxilloD.M.,ComwellJ.M.,&GerrityM.J.:Assessmentcenterconstructvalidityandbehavioralchecklists:someadditionalfindings.JournalofSocialBehaviorandPersonality.1997[35]FletcherC.&KerslakeC.:Candidateanxietyandassessmentcenterperformance,JournalofManagerialPsychology.1993[36]SchmidtL.&HunterE.:Thevalidityandutilityofselectionmethodsinpersonnelpsychology:practicalandtheoreticalimplicationsof85yearsofresearchfindings.PsychologyBulletin.1998
库存评估是衡量企业运营的一个重要指标,但是不同的方法下,同一条件下的库存价值却居然不同,得出的库存周转率也会有所不同。库存一般指产品的三个阶段:原材料,生产中的商品和完成并准备出售的商品。库存价值的计算,一般涉及FIFO(FirstInFirstOut,先进先出),LIFO(LastInFirstOut,后进先出)和平均成本计算。但是由于通货膨胀的关系,采用不同的方式,不管是FIFO还是LIFO,都会对期末库存产生不同的影响,进而影响到计算出来的库存周转期显得有所不同。FIFO(FirstInFirstOut,先进先出):最早进入的库存会被最先使用,这是最被常用的方式,只是在价格上涨的情况下,更昂贵的库存会被记录在资产负债表上,虽然FIFO可以增加纯收入,这是因为使用了比较旧的库存(比较低的采购成本)作为COGS(CostofGoodsSold,销货成本)估值。不过这样也意味着,较高的净收入带来更高的税费付出。LIFO(LastInFirstOut,后进先出):最新的库存被用作销货成本的估值。较便宜的旧库存将会在以后才出售,但是通货膨胀的环境下,由于新库存的成本更高,因此在LIFO下销货成本更高,导致的结果就是净收入或利润降低,不过这也因此使得税负变低而受益。平均成本(AverageCost):采用这种算法的时候,就是将不同采购的单价按照数量摊分平均到每个单位上,产生的结果会介于FIFO和LIFO之间。以下例子反映出不同方法下带来的差异。某公司原有在库库存1000件,其采购单价是8美元,后续分开陆续购入了三批,而三批的采购价格分别是10美元,12美元,15美元。表1-6在库库存和三批采购价值表当进行销售之后,共售卖出3000件,每件售价是20美元,如果分别采用FIFO,LIFO和平均计算法,则得出不同的结果。表1-7三种库存价值的计算比较这是怎么回事呢?逐一分析,对比来看。销货成本:在LIFO的情况下,最先出售的是最后进来的库存,也就是单价为15美元的第三批采购,因此卖出了3000件的情况下,销货成本就是15,000+12,000+10,000=37,000美元了。而在FIFO的情况下,则是相反,先把最早的库存出售了,也就是初始的8,000美元的库存开始先销售,所以销货成本是8,000+10,000+12,000=30,000美元。至于平均成本就根据所有库存的平均单价来计算售货价值,也就是(8,000+10,000+12,000+15,000/4)*3,000=33,750美元。期末库存:不同批次的3,000件销售了,自然剩下的期末库存就不同价值了。LIFO情况下剩下的就是最陈旧的1,000件库存,因此价值是8,000美元,不过在FIFO的情况下,剩下的就是最后一批的采购品,所以价值是15,000美元,至于平均成本计算下,也就是平均单价下的1,000件库存下的价值,也就是为11,250美元。在不同的计算结果下,即使是同样的销售货物和库存,出现的库存周转率也有所不同。库存周转率按照销售的物料成本除以平均库存来计算(均以金额作为计算标准)。表1-8三种计算方式的周转率比较不同的方法会导致成本差异较大,因此在评估库存的时候,又或者周转率比较的时候,应该要注意使用了哪一种会计方法。
黄渊明拥有丰富的海外工作经历,这些经历让他对高端人才招聘有着深刻且独到的见解,二者相互交融,形成了一套切实可行的高端人才招聘思路。在华为期间,黄渊明曾被派往巴西工作三年多,之后又前往印尼工作,负责过整体的HR综合性工作,既有BP经验,也有区域总部COE经验,熟悉各个HR模块的运作。回到总部后,他负责华为销服体系全球的人才派遣与全球用工管理,这让他对全球100多个国家不同区域的用工特点和文化有了深入了解,还参与了很多重工政策的开发以及人才外派新模式的尝试。在顺丰国际担任CHO时,他负责除中国大陆以外所有国家和地区的人力资源和行政工作,管理着约150人的团队,涉及13个大区、几十个国家。此外,他还在一家药企担任全球微创一号位,该企业主要市场在美国和欧洲,让他对发达市场有了更清晰的认识。近12年里,他在海外频繁出差,走过接近30个国家,包括拉美、东南亚、中东、欧洲等地区,上个月还去了欧洲六国,前23个月左右也跑了亚洲34个国家,对除澳洲、非洲、俄罗斯外大部分区域的文化都有一定了解。基于这些丰富的海外工作经历,黄渊明总结出高端人才招聘具有以下特点:l 招聘渠道聚焦行业圈层:高端人才,尤其是像医疗、医药等垂直领域的高端人才,因专业属性,其信息很少出现在公开渠道,更多活跃在行业圈子、技术论坛、技术杂志、技术交流会等场景。例如,很多实验室里的专业人才,只有深入他们所在的行业圈层才能接触到。因此,平时要多关注这些圈子,结交行业牛人及高精尖人才,通过他们转介绍效果更好。l 依赖专业猎头合作:对于垂直领域的高端人才,可借助专门从事该行业的猎头。这些猎头积累了丰富的人才库和人脉资源,能快速链接到合适的人选。在合作过程中,要秉持长期主义理念,培养与企业理念匹配、专注于企业和所在行业、能帮助企业提升品牌的猎头,与他们建立长期的战略合作伙伴关系,像在华为为挖知名企业的云计算人才时,就需要依靠专业猎头快速锁定目标。l 主动出击猎挖:高端人才主动性不强,不愿意奔波,必须主动与他们见面沟通才能吸引他们。黄渊明在华为时,为了挖云计算人才,曾派小分队蹲在硅谷友商办公室附近的咖啡厅约见人选面试,甚至在现场1-2天内就发offer确定意向,这种类似“军事上空投特种兵定点清除”的方式,对高精尖人才的猎挖非常有效。l 注重跨文化适配与价值观契合:在海外招聘高端人才,跨文化适配和价值观契合至关重要。例如,黄渊明在波兰招聘的一位HR同事,因对中国文化有一定了解,愿意为了工作凌晨3点起床赶飞机,这种敬业精神体现了与企业价值观的契合。而在欧洲招聘时,要特别关注人才的文化开放性,避免招聘那些对中国有陈旧俯视观念、难以融入的人,像在斯洛文尼亚招聘的一位HRD,因对中国存在误解,导致后续工作协同困难。l 结合区域特点调整策略:不同区域的高端人才招聘策略有所不同。在巴西、印尼等新兴市场,人际关系网络很重要,可通过当地的人脉资源进行高端人才的挖掘和推荐;在欧美等成熟市场,品牌影响力较为关键,要注重企业雇主品牌的建设和传播,以此吸引高端人才。黄渊明在顺丰国际负责多个国家的人力资源工作时,就根据不同区域的特点,调整了高端人才的招聘思路和方法
产线节拍的大小决定了一个操作员在重复的一个作业循环内的工作任务,那这个周期性的工作量以多少为合适呢?试分析一下员工作业的价值活动。如图3-8所示,一个作业循环为5秒,取产品1秒,有价值的加工3秒,传产品1秒,那么该作业员在一个作业循环中有价值(VA)的比率为3/5=60%。图3-8价值比率图一如果提高生产节拍,情况会怎么样呢?如图3-9所示,假如提高至30秒,那么,员工取产品和传产品的时间不变,可以对产品连续进行28秒的加工,其价值比率会显著提高至93%。图3-9价值比率图二节拍小,重复循环的节奏非常快,产线的每个员工只负责其中一个简单的步骤,单一而机械地重复作业,其工作是非常紧张和枯燥无味的。这种枯燥无味的工作,增加了员工的流失率。如果一个作业循环的时间太长,就要求一个作业员掌握更多的操作步骤,即对员工的作业要求相应提高。此外,新工人熟练的速度会减慢,多能工训练也比较难,作业标准化也变得困难。员工流失后补充人员很难快速跟上整条产线的节拍。那么,节拍是多少相对来说比较合适呢?一般来讲,根据实践经验,每个人的作业循环在20~100秒之间是比较经济的(图3-10)。当然要结合不同的产品、产品的复杂度来决定节拍的大小。图3-10最佳节拍时间区间流水线平衡的问题要通过解决瓶颈的方式来解决。那么在日常流水线生产中,什么现象才能看出有瓶颈的问题呢?瓶颈的常见表现如下:(1)整体进度缓慢,生产效率下降。(2)出现产品零部件不能配套的现象。(3)一些工序加班赶货,而另一些则很轻松。(4)一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少。(5)个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常。(6)个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。图3-11流水线堆积-瓶颈现象如图3-12所示,如果把流水线比作一条实际生活中流水的河,把每个时间柱子看成是阻碍在河中的端木,时间的长短代表端木的实际长度。图A图B图3-12流水线示意图图A可以看出工序L是瓶颈工序,很明显它阻碍了流水的正常流动(相同性质的工序有(E、F、M、P)而工序I要等待前道工序的完成才能进行(相同性质的工序有H、N、O、S)。图B可以明显看出该流水较为平衡,瓶颈工序对流水的影响较小,流水顺畅。以下为生产线平衡率、生产线平衡损失率的计算公式:
分公司管理一直是个难题,原来我们曾经在外地与当地人合作开过一个分公司,刚开始时总公司派人去分公司当经理参与经营,后来派去的人不愿长期在外地生活,于是又改成大家轮流去分公司,每人住一个月,结果造成分公司经营思路前后不统一,业绩大起大落,当地的合作方也非常不满意,最后公司对分公司逐渐失去了控制,不得不赔本撤出股份,而分公司也在不久后结束了业务。基于此次教训,公司在随后很长一段时间不敢在外地再开分公司,虽然安全了,但也丧失了不少扩大发展的机会。有时候常想:到外地开分公司最好还是尽量在当地招人,本土化比较好,毕竟总从总公司派人去不仅费用很高,而且很少有人愿意去,除非报酬足够高,而公司目前从事的行业属于充分竞争的行业,很难为员工提供高额报酬,真是难哪,同行有不少公司在全国各地开了几十个分公司,他们是如何管理的呢?在与外地一个同行老牛交流时常听他说起当地有一家北京某行业内著名公司A公司开设的分公司,管理得非常有特色,分公司负责人孙经理是当地人,不仅生意做得有声有色,而且对总公司无比忠诚,好几次当地有人愿意投资与他合伙经营还让他占大头他都不为所动,老牛非常奇怪,问了孙经理几回A公司是如何管理分公司的,到底给他什么样的丰厚报酬都没能套出话来,后来终于有一次俩人一起喝酒,在孙经理喝得半醉后,老牛到底问出个大概。原来A公司首先在当地开设分公司,大量招聘当地人,刚开始时由总公司派人出任分公司经理,然后通过对当地员工的考察,能力突出的迅速提拔到各级管理岗位,再经过一段时间的观察挑选出人品好、能力强的当地人出任分公司经理职位,总公司老板通过分公司前一段时间的运营对当地市场有了详细了解,而分公司业务也逐渐步入正轨,能开始赢利了。此时总公司老板与分公司经理协商,由分公司经理出面承包分公司,分公司现有注册资金原封不动,分公司经理独立操作业务,全权负责分公司人事,所有产品不一定非从总公司进货,可根据市场价格自由选择从对分公司最有利的地方进货,每年只需向总公司缴纳注册资金的百分之二十作为资金占用费即可,每年分公司产生的利润除上交部分外全部归分公司经理自由支配,但接受总公司财务监督。分公司孙经理对业务和公司目前的状况了如指掌,觉得承包方案非常合理,分公司来年赢利板上钉钉,于是愉快地接受了总公司的方案。由于分公司人员基本都是当地人,运营成本低而且人脉广,又有总公司提供的各类优势资源,所以业务越做越大,非常挣钱,到年底除去上交总公司的费用外剩了不少钱,分公司孙经理给员工发完年终奖后希望用结余的钱买房买车,总公司老板全部同意,而且亲自过来帮助孙经理挑选。老牛有些好奇,问孙经理:“这些年你的翅膀也硬了,也不缺钱,为什么不独立出来干呢?”孙经理说:“我独立出来干就没法打A公司分公司的名号了,总公司这么有名,对我开展业务大有帮助,而且总公司又是很多著名品牌商品的总代理,价格有优势,有时候随便向我们透露一个内部消息,让我们趸点货,差额利润比分公司一年上交的费用都要多,我干嘛要自己干哪,大树底下好乘凉,再说所有业务我自己做主,和自己干没区别。”老牛不由得赞叹到:“你们总公司老板真聪明,不过他让你们随便进货不是无法保证总公司销量了吗?而且为让分公司从总公司进货,他还必须降低批发价格,还能挣到钱吗?”孙经理说:“我们老板聪明着哪,他知道无法保证分公司每笔业务都从总公司进货,所以干脆放任不管,完全靠市场手段吸引分公司从总公司进货。A公司在全国有几十家分公司,出货量非常大,所以总公司有足够的资本去找厂家要低价,而且哪怕批发给分公司不挣钱,每年还可向分公司收取注册资金百分之二十的费用,五年时间投资就收回来了,老板已经很满足了,再者由于进货成本低,总公司自己的很多直营业务也非常挣钱,老板说每年靠良好的业绩他还可以向厂家争取很多额外的返点,所以总公司只挣分公司挣不到的钱。而且由于管理方法得当,虽然A公司在全国分公司越开越多,老板却越来越悠闲了。”听完老牛的介绍我深有感触,A公司老板真聪明啊。随然从某个局部来看,他没能获取最大利润,但总的来说由于管理得当,他得到的总体回报大大超过行业平均水平,看来A公司老板深谙欲要取之必先与之的道理。
激励体系是中国企业国际化过程中最敏感的问题,如果处理不好,将直接影响员工的工作积极性,并对企业国际化业务发展形成最直接的阻力。一种情况是中国企业在海外国家设立子公司,一方面是在海外聘用的新员工怎么确定薪酬,另一方面是中国外派到这个国家的员工的薪酬怎么确定。对于海外聘用的新员工比较简单,就按照这个国家的薪酬水平和结构来定即可,而外派员工呢?通常有两种做法:一种做法是原中国的聘用合同继续有效,同时在海外当地也签订一份聘用合同,符合在当地用工的规定(拿工作签),然后薪酬水平和结构不变,只是调整发薪方式,即在当地与当地员工一样发薪,但在中国还有一定的发薪;或者出于合规(避免全球追税的风险,或有PE公司的风险),全部在当地发薪。另一种做法是完全当做本地员工,当中方外派员工拿到工作签后,在国内的合同就进行终止,和当地员工一样签订海外本地合同,按当地水平定薪,在当地发薪,就是人力资源管理上(如用工、绩效管理、薪酬管理)这个员工完全等同海外本地员工身份看待与处理了。还有一种情况,是一些拓展到欧美发达国家市场的中资企业经常碰到的。欧美发达国家企业通常总体薪酬水平较高,固定薪酬比例较高,变动薪酬比例较低,绩效考核兼顾定性和定量、个人和团队指标。而中国企业通常总体水平较低,固定薪酬比例较低,变动薪酬比例较高,绩效考核注重量化和个人指标。可见欧美发达国家企业与中国企业的薪酬水平和结构差异很大。如果是属于并购企业的情况,就涉及激励的整合。当中国企业并购这样的欧美企业后,中国的员工可能会觉得非常不公平:为什么同样的岗位,同样的工作内容,薪酬待遇差别会如此之大?若业务体系整合,而薪酬激励体系没有整合的话,必将会造成较多的矛盾。在这种情况下,简单的提升中国企业员工薪酬福利水平或降低被收购企业员工的薪酬或改变薪酬结构都不是明智的做法。最佳的做法是,重新制定新公司的薪酬策略和未来三年的薪酬福利体系整合方案,包括对岗位价值的重新确认、不同人才的定义和薪酬定位、不同国家薪酬的标杆分析和定位、薪酬的组成,反映新公司业务策略的绩效评价改革方案等。那么,对于总部外派人员,到底应该如何制订薪酬政策?各个国家有着复杂的规章制度,包括法律、税务、劳工政策等,都需要综合平衡进行考虑。要注意的是所谓平衡是多方面的,包括税务、住房等和一个人生活密切相关的各个方面,目的是确保购买力的平衡。建议企业先对员工进行分类,明确不同性质、不同类别的人员采用不同的方法,例如薪酬政策而言,通常有五种方法(见下图)。在这五项中,第一类相对普遍,从派出国到派驻国的过程中,确保购买力不下降,在此基础上再增加一些外派奖励作为激励措施。外派人员五种薪酬政策平衡表(适用高级管理人员,弥补知识、技能差距)以派出国薪酬(基本薪酬和奖金)为基础,再提供弥补派出国和派驻国之间成本差异相关的津贴(生活成本、住房、子女教育等),以及派出国/派驻国税收保障或税务均衡安排,有时候公司会提供外派额外津贴以鼓励员工接受外派任务。净值(适用于区域内调动,或在文化类似国家间的派遣)以派出国税后薪酬(有时候剔除派出国住房成本因素)为基础,转换成派驻国货币,然后折算成派驻国薪酬(包括住房和税收)。全球薪酬(适用于职业化国际人才,高级管理人员或高潜质人才)提供具有竞争力的全球薪酬结构和调动津贴,以解决高成本地区相对于全球市场的成本费用问题(如生活成本、住房等),公司也提供国际福利。目的地定价(适用于职业化国际人才或永久调动员工)以本地(或区域)有竞争力的薪酬为基础,提供过渡期的津贴以解决过渡期较高的成本,公司也提供本地化的福利。本地化薪酬(适用于自愿的外派员工)公司提供具有竞争力的本地化薪酬和福利。在外派人员的补助方面也是需要精心设计的,因为其关乎企业外派的吸引力,以及外派人员在工作中能否无“后顾之忧”地“往前冲”。在国际化的中资企业中,华为的外派补助是比较有特色的,也是实践效果比较好的。以下介绍华为的外派补助以供参考。华为的外派补助结构项目内容住房补助按照各国家设定不同标准,补助水平能够让员工及其家属在当地租赁中上水平的住宅区套房离家补助根据员工职级确定(CNY/月),约占职级基本工资水平的50-60%13-16级: ¥11250 -1250017级:       ¥1600018级:       ¥2000019级:       ¥25000伙食补助员工 :       $15(USD/天)配偶/子女:$7.5(USD/天/人)艰苦补助根据派驻国环境、治安、战乱等情况,分为一到六类,固定金额(USD 0-100/天)以上可以看到,华为的外派补助主要涉及了住房补助、离家补助、伙食补助、艰苦补助。其中:住房补助是与当地物价水平有关系;离家补助是与职级薪酬水平有关系;伙食补助是固定的,而且覆盖了员工及其家属;艰苦补助是与环境艰苦与危险程度有关系。下面具体介绍一下华为的外派伙食补助。华为中方外派员工的伙食补助不能超过公司规定的伙食标准上限(即15美金/人/天)。华为外派伙食补助在公司伙食标准上限范围内,实行“员工吃多少,公司补一半”的原则(这是鼓励员工多吃)。一半由公司直接补贴给食堂,另一半由员工自己掏钱(在伙食补助里扣),按他消费额的钱发给他外派伙食补助。华为鼓励员工吃饱吃好,保障身体健康,伙食费由伙委会统一管理,如果有结余,可以组织集体聚餐,鼓励员工给保姆、司机小费;如果超出伙食标准上限,超出部分要由员工支付。另外,华为近些年考虑全球化食堂问题,可以向外籍员工开放,使食堂变得市场化了。华为也逐步简化福利管理,部分发达国家(如美国、西欧等)取消家属伙食补助,其中艰苦补助等级也为最低等级(额度为零)。还有些中方外派人员完全Local化(本地化),就是签订当地合同,薪酬结构和福利都参照海外当地国的情况。再举另一个国际化企业的例子,除了基本工资外,其海外的津贴、补贴如下:(1中方外派海外子公司总经理岗位补贴(美元/人/月):500美元,主要是用于工作开展必需的对外交往和通讯等支出。(2艰苦地区津贴:根据各国实际情况,将部分较艰苦的国家分为六类,其津贴标准(人民币/人/月)如下:一类3500元、二类6800元、三类10500元、四类16000元、五类20500元、六类24500元。(3)交通补贴(美元/人/月):非艰苦类及一类艰苦地区:450美元二类及以上艰苦地区:650美元(4)战乱补贴(人民币/人/月):一类国家战乱补贴:9800元二类国家战乱补贴:3800元除了以上四类外,还有安置费、出国补贴、配偶补贴、年终奖金等。