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喜忧参半的“校园招聘”
造成学生工流失的原因很多，或是产品工价偏低；或是他们刚踏进社会，心智不成熟不能安心工作。当然，HR也不用对校园招聘心存恐惧，每个招聘渠道都有从失败到成功的过程。失败与成功，对HR而言，都是工作经验的积累。最实用的招聘，当推厂门口的自主招聘。 金融危机后的第三年，浙东沿海的制造型企业开始复苏回暖，大批量订单又开始回到流水线或是独立的工位上，对一线员工的需求扩大，面对粥多僧少的尴尬局面，大规模的普工招聘势在必行。 我所在的公司也不例外，外贸回暖的同时拉动了内需。但在最短的时间内招聘到与公司业务相匹配的人，无疑是难上加难。正当一班人一筹莫展时，皖北一家中等职业技术学校的业务老师打来电话，正为人员招聘发愁的我们顿时眼前一亮，马上同意与对方电话接洽。经过几个回合的电话互动，彼此基本有了合作的意向，双方约定：校方负责输送20名机电一体化的应届毕业生，且输送的学生年龄全部符合国家规范用工的要求，公司负责员工的日常食宿，技校生与公司员工同工同酬，前半个月学徒期给予计时保障工资，公司有权淘汰不适应公司环境者。约法三章后，双方开始紧锣密鼓地进入实质性合作程序。双方电话联系后的第6天，校方打来电话，称约定数额的技校生已集聚完毕，征询公司他们何时出发，以便做好对接工作。听完相关汇报后，公司领导指示，随时可以接纳，并由我通知对方尽快上路。校方领队老师和技校生经过11小时的长途跋涉，终于到达公司所在地，为避免校方走错路线，公司专门派司机在约定地点会合，这些稚气未脱、对未来充满憧憬的技校生携带大包小包，形成纵队“挺”进了公司大门。我公司接应的后勤人员赶紧把他们引领到宿舍，这些第一次出远门的大男孩们一进宿舍便东倒西歪地倚靠在床上，有的竟打起了瞌睡，看来，这些小伙子确实是累了。我代表公司与领队老师沟通：“先让学生休息，两天后统一上岗？”领队老师表示没问题，最担心的是他们不习惯我们这边的伙食，我说：“我们食堂也是安徽厨师承包的，应该会习惯。”领队老师怕学生有畏难情绪，表示在学生上岗前他会暂时留在这儿，为初出茅庐的小伙子们加油鼓劲。到达后的第二天，领队老师带部分企盼上岗的学生去数控车间现场观摩，在车间，学生们饶有兴趣地在近百台数控车床旁旁观，几个有备而来的学生还亲自体验了一次。趁着领队的老师带学生去车间“踩点”的机会，我去他们的“营地”看个究竟，了解一下他们是如何打发业余时间的。宿舍在二楼，我走进宿舍一看，留守在宿舍的学生们有的在床上翘着二郎腿，有的依偎在床支架边抽烟，更有学生把家里的音响都带过来了，音响的颤音在宿舍内回荡。这些学生看到我过来“查岗侦察”，赶紧向我问候。见状，我摇头不已，仅仅不到两天，部分学生乖戾痞气的习性已经原形毕露，不敢想象他们在学校里是怎样生活的。约定的上班时间到了，早上，大家兴高采烈地去车间上岗，车间主任清点了人数，发现少了两个，向我反馈后，我急忙去查看。来到宿舍，我看到有两人躺在床上，也不知道是什么状况，一问，一个说肚子疼，另一个称头痛，看他们脸色红润，不像是有病的模样。也许是初来乍到有点水土不服，我这样自我安慰。然而，事情的发展马上就偏离了校企双方预定的“轨迹”，次日，在宿舍内装病的两人自动提出离职。领队老师还未踏上返程，苦口婆心地做学生的思想工作，但对方坚持要离职，无奈，领队老师只好带着打退堂鼓的学生一同返乡。为稳定技校生的情绪，预防他们突如其来的“跳槽”，公司还专门在他们当中选拔了两名有威望、有胆识的小头目担任领班，以期用“以外制外”的办法把剩下来的18人管好。上班半个月，技校生倒也相安无事，只是在宿舍，出现了一个不大不小的状况。同宿舍的李冰放在公共窗台上充电的手机不翼而飞，这个状况是李冰洗完澡后发现的，到底谁拿走了手机？大家都说不出个所以然来，当初，李冰也没有第一时间向公司报告，还以为是同学之间开玩笑而已，可到了次日上午，手机还没有返回的迹象。这下李冰急了，急冲冲地赶来向我“求助”。我判定是内部人作案，宿舍公共区域有监控，但我暂时也不想查看，如果公司把此事公开了，这个一念之差贪图手机的学友兼工友肯定待不下去了，我把这个任务交给了其中一个稍年长的领班，并限期让他“破案”。可大家对“贼”这个身份异常敏感，结局是无果而终。我让两个学生领班陪我一起查看，并且给他俩定了“军纪”，锁定目标后不准替他求情，立即结工资走人。嫌疑对象很快就露出了马脚，是其中一个学生领班的铁哥们，他想为他求情却欲言又止。于是，他替他的铁哥们代领了工资后怏怏而去……技校生一下子少了三个，剩下的人似乎更加团结了，上下班都是群体出动，看来在陌生的异乡打工，“抱团取暖”是他们同舟共济的生存法则。半年后的一天，两个学生领班在宿舍同学的怂恿下与公司叫起板来——要求大幅度调整他们现行所做产品的工序单价。当然，公司不可以也不可能为照顾这些技校生的利益而“稀释”了公司制度。于是，这批当初怀有抱负的学生工无一例外地选择了“自我爆炸”，一场跌宕起伏的校园招聘戛然而止。
　　(一)
　当现代西方哲学家纷纷欢呼“语言学转向”乃是又一场人类哲学的“哥白尼式的革命”而为之弹冠相庆的时候，他们实际上已经健忘了，两千多年前古希腊的先哲们恰恰是从语言学的研究开始了其哲学的漫漫旅程。　　事实上，在古希腊除“逻各斯”(logos)这一最高的哲学概念本身就兼含“语言”之义外，修辞学作为一门显学亦为当时哲学家们膜拜顶礼。而这种“修辞学”(rhetorike)也即如何运用语言的技术和学问。它既研究“措词准确”的“正名”(orhhoepeia)问题，又把“书写技艺”的“语法”(grammar)之研究提到了议事日程。人们看到，这种修辞学不仅与“智者运动”、与“辩证法”的兴起密切联系在一起，而且从中也滥觞出苏格拉底、柏拉图以及亚里士多德的语言哲学思考，并最终使古希腊哲学从对语言的逻各斯的探索走向对理性的逻各斯的揭秘。　　苏格拉底可以看作是第一个对语言的本质给予深入认真哲学思考的古希腊哲学家。众所周知，他留传至今的很多著名的对话中一主要的内容就是试图为一些概念，诸如勇敢、正义、美德严格正名，也即考察名称的准确定义问题。由此出发，苏格拉底明确提出命名和绘画一样都是对事物的“摹仿”，也即提出了一种所谓的“辞事相称”的语言哲学理论。他宣称“我们要阐明的名词是事物的本性”(《克拉底鲁篇》422D)，“名字是自然(本性)属于事物的，并不是任何一个人都能命名，只有那些认识事物本性的人才能正确命名”(同上，390D—E)，“名字按事物本性而带有真理性”(同上，393D)。　　苏格拉底的这种命名摹仿说、这种“辞事相称”的语言学理论实际上成为柏拉图的“理念论”学说的雏形。正如众多学者对词源学的考察所指出的那样，“理念”(idea，eidos)又译为“相”、“型”、“形式”，其本身既是纯粹的语言概念，又是“看”和“看到的东西”的别称。故像苏格拉底一样，柏拉图的理念论实际上蕴含了这样一种不言自明的思想，即名称与现实事物的“相”、“型”、“形式”之间是一一对应的。因此，尽管柏拉图颠倒名实的关系，坚持现实事物不过是名称的影子，而提出一种由名及实的语言概念的实在论学说，但就其基本精神而言，他的语言哲学依然与苏格拉底的“辞事相称”思想完全一脉相承。　　亚里士多德敏锐意识到了柏拉图学说中语言概念实体化所潜伏的以名乱实危险，其语言哲学更多地强调语言概念的表象论而非实在论特性。在亚里士多德的学说里，他不仅以一种明确的反映论的方式重新确定了苏格拉底的名实严格对应的思想，而且以此为基础从“正名”走向“书写技艺”，从名称走向命题演绎，创立了包括形式逻辑的三大规律，包括三段式推理在内的至为严整完备的名学理论体系。在亚里士多德的学说里，古希腊的口语化“逻各斯”被改造为严格书面语的“陈述”，柏拉图的本体论化的“理式”的纯思被改造为规范性的“范畴”的逻辑。故亚氏的名学理论的推出，标志着渊源于苏格拉底的镜式的表象主义的西方古典的语言哲学思想的真正奠基。　　因此，西方中世纪重新掀起的唯实论与唯名论之间的语言学之争不过是古希腊语言哲学思想讨论的波澜再起。如果说中世纪的唯实论是对柏拉图的语言哲学思想衣钵的继承的话，那么中世纪的唯名论则体现为对亚里士多德的语言哲学思想的香火接续。然而，无论双方观点的争执是如何的剑拔弩张、互不相让，它们都以名称与事物之间的严格对应为自己理论的前提性规定，都表现出对古希腊的“辞事相称”的表象论语言哲学思想的无条件的认同。其分歧仅仅在于，如果说唯名论更多坚持词的正确所指为殊相的经验之物的话，那么唯实论则更多强调词的正确所指为共相的先验之物。这最终导致了后期唯名论者奥卡姆以“指称”(significatio)与“指代”(suppositio)二分说对唯名论与唯实论二者加以调和，并从中又衍生出了近代哲学家洛克区分“简单观念”和“复杂观念”的“心灵算术学”。而以罗素、维特根斯坦为代表的现代西方分析哲学的推出，则百尺竿头更进一步，可看作是对这一旷日持久的唯实与唯名的语言学论争的现代解决。　　众所周知，罗素对西方语言哲学的卓越贡献，集中体现在他为我们提出了一种作为极为精准的“释义技术”的“摹状词”理论。该理论通过一种作为复合性的“不完全的符号”的描述性短语，不仅遵循唯名论路线使指称性语词所隐含的信息更为明晰，使弗雷格称为“空类”，迈农称为“假设实体”的东西在语言陈述中得以消解而摆脱了唯实论的“以名乱实”的危机，而且同时又使唯实论所强调的普通概念对象的意义在语言学中得以捍卫。因此，罗素摹状词理论在西方语言哲学史上非同寻常的意义在于，它使经验所指与先验所指在表象主义的基础上得以真正统一，标志着一种辞事严格对应的指称理论正式确立。同时也正是作为对这一辞事相称精神的继承，其弟子维特根斯坦为我们推出了一种更为概括性和更为系统的“语言图像说”理论。该理论宣称，名称与对象相应，基本命题与原子事实相应，作为命题总和的语言与作为事实总和的世界相应，从而整个语言系统与整个本体论系统不无酷肖而如影随形。　　这样，殆至维特根斯坦的学说，发轫于古希腊的西方语言哲学的探索终于走完了其漫漫之旅。不难看出，该语言哲学的历史不断展开的过程也即其辞事相称精神不断彰显的过程。这种辞事相称精神坚持语言的宗旨在于以表象的方式表达了正确的语义，故语言学乃被视为是一种认知性的语义学理论。而作为这种语义学的语言理论，其有以下几个基本原则一直作为经典性规定而被奉若神明：其一，它坚持语言的本质是之于对象内容的指示；其二，它认为语言的意义是确定性的；其三，它主张语言有其严格的语法规则；最后，它强调语言应以能指与所指主客式的符合为意义实现的最高宗旨。　　然而，自20世纪30年代，这种一直被西方人奉若神明的语义学理论已开始渐遭非议而陷入危机，一种与传统迥然异趣的新语言学理论运动在西方揭竿而起。耐人寻思的是，这种新的语言学理论运动的创立，恰恰是和一度曾是西方语义学传统的最忠实的卫道者、其理论的蔚为大成者——维特根斯坦的名字联系在一起的。
2.统一流程图判断标准
为了提高流程图设计效率和设计质量，有必要建立一个设计者都能够自行判断的合格标准。通常从五个方面判断：（1）目标清晰能够用一句话或不超过两句话概括，三级流程图的目标在20个字以内，四级流程图的目标在12个字以内。（2）责任到岗所有活动都有岗位归属，岗位名称中不能出现“部门”字样。部门不能做事，岗位才有职责。（3）进程简洁没有重复活动，没有可有可无的活动，用语简洁，四六字为宜，没有生僻字词，不在进程框内写长句。（4）目的达成用文字表达，与目标首尾响应，不能用“结束”代替流程达到的目的。（5）格式规范一律五列，不增列也不减列（车多并行，车少空道），框图及字体大小按软件自定义，不自行变大、变小或变色。
邓老凉茶的传奇诞生
邓老凉茶是由新南方集团与著名中国中医院士邓铁涛教授及广州中医药大学联合开发。邓老凉茶由广州中医药大学终身教授、博士生导师，也是中国当代最负盛名的老中医邓铁涛研制，具有明显的清热解毒、去湿、降火等功效，并且副作用小。邓老凉茶的诞生还跟2003年的“非典”有着密切的关系。甚至可以说，邓老凉茶的诞生，是一段中国饮料史上的传奇故事。2003年2月中旬的广州市，SARS（SevereAcuteRespiratorySyndromes，传染性非典型肺炎）进入发病高峰期。这时，西医界对SARS的致病原凶到底是什么，争论得沸沸扬扬。当时已是87岁高龄的邓铁涛教授站出来说，SARS是温病的一种，而中医治疗温病历史悠久，用中医药可以治好SARS。邓老所在的广州中医药大学第一附属医院共收治了58例非典病例，取得了“三个零”的成绩：没有病人转院，即“零转院”；没有病人死亡，即“零死亡”；而且由于医院全体人员都吃中药来预防，医务人员无人感染，即“零感染”。该年4月，中央电视台公布了邓铁涛推荐的一份预防SARS的药方。后来，邓老的学生、广东新南方集团朱拉伊总裁找到邓老，与邓老促膝深谈，谈到如何振兴中医中药，让中医中药现代化的问题时，邓老就在原来预防SARS药方的基础上稍作改动配成邓老凉茶的药方，并把这配方给了朱拉伊，期勉他将中医药发扬光大，造福社稷。朱拉伊上个世纪八十年代初毕业于广州医科大学，为实现多年的中医药梦想，从2000年起其就投入巨资开始与母校合作系列中医药产业项目，致力于构建现代中医药产业体系，弘扬中医药文化。其实，邓老凉茶项目在最初几年的经营中长期亏损，如果不是朱拉伊对理想的坚持，这个项目或许早已折戟沉沙了。企业家与商人最大的不同在于，企业家有自身的理想与抱负，并且能审时度势，很好地抓住时代所赋予的机遇。每个企业家肯定不是完美的人，有优点也有缺点，而作为后来的评论者不应该苛求他们，而是站在时代的角度，客观分析其成败得失，以警醒后人。
八、好流程是成功的一半
我曾经在一家企业见过一个办公用品申请与领用流程。该流程主要由三部分构成，第一部分是用文字描述工作流的签核次序，即“申请人-申请人部门经理审批-部门总监审批-行政部审批-反馈给申请人-收货-领用”；第二部分是流程说明，对每个步骤的描述大致都是，“如果同意提交给下一审批者，如果不同意退回给申请人”；第三部分是个采购申请表，这包含两方面内容，一是物品列表，二是各个审批节点，可以打勾“同意”或“不同意”，并有一个备注区域用以填写具体意见。这个企业的流程管理人员还告诉我，他们领导要求他们在2周之内完成15个流程的OA化，这只是其中一个流程。这件事让我感触很多，在很多企业的人员眼中，所谓流程就是一串活动步骤的集合而已。当时，我以管理顾问身份把他们的流程人员和行政部人员叫到一起，讲了如下的话：诸位，我们不讲流程，只是假设你们受公司之托，搞一套把办公用品申购管理起来的方案，一套比较周全地把一件事管起来、管好的方案。我们也不讲专业，只讲生活常识，如果把你们企业办公用品申购管起来，应该考虑哪些东西？有没有在脑子里把这件事过一遍？审批步骤当然要，除了审批步骤呢？我来问几个问题：第一，哪些是办公用品，哪些不是办公用品？有没有界定？比如说，有个经理要为自己的办公室备置一套功夫茶具，这算不算办公用品？第二，买一个计算器和买一套办公桌椅是否都要走同一个审批步骤？第三，有没有事先的申购标准？任何人可以申购任何办公用品吗？第四，这么多审批步骤，有没有一个费用管控的核心角色？我认为行政部应该是这个角色，应该把它的责任强化出来；第五，东西买回来后，如何确保领用人就是那个申购者，而不发生“甲的盒饭被乙领走”的情况？当时没人正面回答我的问题。他们只是说，领导逼迫的紧急，我们只好先搞一套。我最后说，诸位，我就说一句话，所谓流程，并不等于一个审批流程而已。它是一套方案，确保把一件事管好的方案，诸位按照这个意思去修改一下吧。这次事件让我想到，流程其实可被视为一部电影剧本。剧本里对场景、人物着装、台词、动作都要有描述，用于指导电影的拍摄，属于操作指引文件。其中，场景里包括场所、道具、灯光等等，也就是所有参与电影拍摄的部门或角色，都要能从这个剧本找到展开工作的依据。和电影剧本一样，流程也是基于场景操作的，一个好的流程就是指引参与流程的各相关部门/岗位工作的，明确告诉他们什么时候该做什么事，如何做，做到什么程度。当然，也不必胡子眉毛一把抓，事无巨细，但要尽量确保在流程执行者知道怎么做，怎么协作，并把所有部门或角色的活动能串起来。企业里面的确有些简单的事，没有流程也能做个差不多，但我不相信那些有很多部门/岗位参与的复杂流程，仅仅靠默契就能做好，这个时候就需要“电影剧本”。即使是简单的事，有剧本还是没剧本，剧本残缺还是完备，对于保证工作效果来说，也是有很大区别的。张艺谋说过一句话：好剧本是成功的一半。我想，这句话可以移植到管理上来：好流程是成功的一半。
企业大学运营
【课程背景】世界500强摩托罗拉的经济账：每投入1美元的培训费就会产生0美元的产值！学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之本，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证。它是高层和员工沟通的最佳空间，也是萃取企业文化的最佳平台，更可以延伸到供应商或客户而成为整合战略性资源的秘密武器，同时也为行业培养着人才。有校长的地方，就有企业大学的运营。基于这样的一个背景，我们开发了《唤醒你的企业大学一EU运营5大兵法》这门课程，旨在帮助企业建立与梳理人才来源一企业大学人才培养体系的建设。【课程时间】12小时【课程对象】企业内训师团队、企业各部门管理干部【现场设备】投影仪、笔记本电脑(支持MP3、MP4播放)、音响、话筒、白板(笔、板擦)【现场布局】小组布局(每组8-10人)【课程受益】熟悉培训前的准备流程及资料掌握教室集中训的形式与布置完整的培训流程支持学习落地培训中如何破冰互动提升参与培训效果监督落地让成果说话【课程大纲】第一部分1、企业大学，需要企业每位同事参与，要解决实际问题的：2、企业大学的四大制度，为企业大学运营护航：3、企业大学学分设立与星级员工晋升制度；第二部分1、认识内训师：2、课程开发：课程大纲制作与PPT技巧：3、知识萃取，让身边的案例成为教材：4、课程呈现，从破冰开始，让课堂鲜活起来：第三部分1、学员要参与课程，而不是参加课程；2、学前：做好学员的功课预习：3、学中：好的学习氛围，影响着内训师的发挥：4、学后：学习改进计划，让学习有效果：第四部分1、最好的学习形式，建立赛场，让学员主动学习；2、找到差距不是目的，用工具和方法弥补差距，才有成效：3、建立企业大学全息课程图构建课程体系，让学习有方向：4、培训流程实施过程，我们最擅长的价值体现，以考促训；第五部分1、人才梯队类项目，如何落地：2、业绩增长类项目，如何落地；3、效能管理类项目，如何落地：4、学习改进计划监督系统：第六部分1、提升企业学习成果：多重比赛，让学习成果，从不同角度呈现：2、提升行业学习成果：系列论坛，增加企业大学的品牌影响力：3、提升产业学习成果：让企业大学从成本中心向利润中心转移
（一）要明确促销的目的，否则就是得过且过
1.激活目标消费者品类新用户：品类领导者考虑如何通过促销活动吸引新的品类消费者。品牌新用户：让其他品牌消费者来尝试购买自己的品牌，这也是最有价值的促销活动。品牌摇摆户：拨乱反正，锁定消费者，刺激其更多的购买自己的产品，这是目前主流的促销活动。品牌忠诚户：让这些消费者更多地购买自己的产品，这是短期对销量有很大帮助，见效最快的促销活动。2.对厂商而言打造品牌力，推进中长期销量，提升品牌资产。刺激渠道销量，达成短期销量、销额、份额目标。清理库存，处理大日期或临期品、过量的库存。竞争牵引，主动提前预防竞争对手的活动或被动跟随竞争对手的活动。3.对于零售商而言吸引客流量，将消费者吸引到自己的商店，提升客流量。提升客单价，让消费者购买更多产品。清理库存，收取费用。就厂商和零售商而言，厂商可以主动获得零售商额外的资源支持，也可以被动地应零售商要求不得不参与活动。
三、企业如何建立自己的降本增效管理体系？
本节降本增效切入点公司级降本增效计划是对企业未来降本增效活动的总体策划，主要目的是保证成本不升高，找到降本增效的新空间，保持并获得更高利润。公司级降本增效是公司最高决策层必须定期关注、定期检视的事项。公司级降本增效计划、部门级降本增效计划、岗位级降本增效计划这三部分，形成了企业的纵向降本增效体系。横向降本增效体系是从销售线索到售后服务整个过程的重点环节。横向降本增效体系是从降本增效的角度，制定并筛选出操作环节的注意事项和控制点。纵向降本增效体系和横向降本增效体系的交叉点是管理数据和财务数据。提问：我们企业多年来陆续推行了不少降本增效活动，有些管理人员也提出了一些新的降本增效点子，可是总感觉降本增效管理工作缺乏规划和章法，没有形成一定的体系，企业该如何建立自己的降本增效管理体系呢？答：这类现象在一些推行降本增效活动的企业里大量存在，主要原因是企业阶段性、突击式降本增效，没有静下心来深入思考如何把降本增效活动日常化、体系化，如何使这项工作持续运行下去。案例12中两家企业的降本增效活动可以说明降本增效管理体系的形成过程。【案例12】是否形成降本增效体系影响企业长期经营业绩E企业是笔者辅导的一家大型企业，在企业年销售额达到7亿元时，利润开始明显下滑，企业与咨询团队一起，启动了一轮大规模的降本增效活动。降本增效活动由咨询团队牵头，企业董事长提出降本增效目标，总经理将目标分解到各部门，各部门总监级以上人员提供降本增效对策及完成日期，经公司核心团队评审通过后实施。这些降本增效对策一部分来自董事长的个人想法，一部分来自管理团队和咨询团队。在大家的共同努力下，次年的成本得到了有效控制，赢得了应有的利润。在上述降本增效方法落地后，笔者提出将成本管理同降本增效工作结合，形成下一年度的公司级降本增效管理目标、部门级降本增效管理目标，以利于降本增效活动的持续进行。企业董事长明确表示达到降本增效目标即可，不需再深挖，企业有新的重点。3年后，笔者再次辅导这家企业，发现企业的成本在波动中升高，利润再次下滑，企业规模有所缩减，董事长又在苦口婆心地为各部门讲解降本增效问题、提出各部门的降本增效要求。造成这种局面的原因在于降本增效活动随着人员的流失、工作岗位的变动，以及决策层对降本增效的不重视，导致以前一些有效的降本增效方法或是没有执行，或是执行走样，只能花时间重新梳理。F企业是笔者与E企业同期辅导的中型企业，F企业的成本并不高，为了规范成本管理和进一步获得竞争优势，开展了降本增效活动。F企业董事长有营销背景，在咨询项目开始之初，就反复强调自己对内部管理并不专业，降本咨询活动一定要让他听得懂，并且在降本增效管理方面形成体系。因此，在降本增效咨询方面，从组织架构到流程梳理，从各种表单到数据形成过程，从报价到出货、从预算到核算的主要环节梳理，他都亲自参与，并形成了大量的流程、制度、表单、数据。在降本增效管理方面，通过各种方案、活动的落实，降低了公司整体运营成本。在降本增效动作落地后，他在咨询团队的协助下，制定了次年公司级降本增效目标和降本增效思路，同时制定了次年部门级降本增效目标和考核目标。经过一年的执行，企业主要的降本增效目标基本达成，利润目标实现，走上了扩张之路。之后的每一年，F企业都在当年底制定出次年的降本增效目标，并推行与之匹配的考核，以避免企业陷入“大而不强”的局面。3年后笔者回访，F企业成本管理水平优良，每年都能达成利润目标，已经准备启动上市工作。这两家企业的案例充分说明了是否形成降本增效体系给企业后续经营带来的差异，下面从纵向和横向两个维度简要说明降本增效体系的形成过程。从纵向看，降本增效工作可分为公司级降本增效计划、部门级降本增效计划、岗位级降本增效计划。其中，公司级降本增效计划是对企业未来降本增效活动的总体策划，主要目的是保证成本不升高，找到降本增效的新空间，保持并获得更高利润，为企业未来发展打下有利的竞争基础。公司级降本增效包括研发降本增效、营销降本增效、生技降本增效、工艺降本增效、质量降本增效、效率降本增效、管理降本增效、设备降本增效等，一些反复出现的顽固问题和一些新技术、新材料、新设备、革命性的工艺也将在其中出现。这类降本增效工作并非只提出名词，还需要有具体的事项、具体的实施对象、具体的实施思路、具体的数据做导向，有明确的负责人和完成时间，有明确的奖励（以这个为主基调）和惩罚，也需要企业有明确的资源投入，用于保障降本增效工作的顺利进行。公司最高决策层必须定期关注、定期检视公司级降本增效，并根据降本增效工作的进展发出指令或快速调整，以保障这些工作落地生效。部门级降本增效承接公司级降本工作，落实这些工作并接受奖罚，也可以提出公司级降本增效工作以外的降本增效事务。部门提交具体的降本增效步骤、降本增效动作、所需资源、完成时间等，交由公司评审，通过后按期实施。岗位级降本增效承接部门级降本增效工作，充分发挥主观能动性，落实部门安排的降本增效工作并接受考核。也可以根据岗位实际，按管理规定提出降本增效合理化建议，经评审通过后实施。公司级降本增效计划、部门级降本增效计划、岗位级降本增效计划，共同形成了纵向降本增效体系。从横向降本增效体系看，从销售线索到售后服务整个过程的重点环节均包含在内。以某企业为例，降本增效工作涵盖了搜集和接受市场信息、销售线索管理、客户来厂参观及洽谈、报价、订单技术评审、订单交期预评审、签订《销售合同》、生产计划编制、物料需求计划提出、物料请购、采购、收货、领料、退补料、首检制作与检验、生产过程控制、生产进度管理、生产异常处理、生产协调、制程检验、工艺检查、线上终检、入库管理、制令结案、出货检验、出货管理、应付管理、应收管理、售后管理等。有些企业除了上述环节外，还有研发管理、试产管理、量产管理的过程。这个体系并不是按部就班的常规操作，而是根据行业特点、企业特点、降本增效的需求，提炼出这些环节中的降本增效要点。从降本增效的角度重新审视它们，增加操作前、操作中、操作后的注意事项和控制点，并在实践过程中检验这些内容的正确性、准确性、完整性。经过不断地检验、修正、优化，最终形成一套属于企业自己的横向降本增效体系。纵向降本增效体系和横向降本增效体系的交叉点是管理数据和财务数据，并最终以财务报表的形式展示出来。完成降本增效体系建设，就已经在降本增效工作中领先了一步，但这并非一劳永逸，还需要强大的动力推动和维护降本增效体系的运行。只有不断改进、不断优化，直到自动循环、自动运转、自动进化，才能帮助企业持续地实现总成本领先，持续地获得稳定利润，使企业获得持久、健康的发展。

​ 案例一：采用标准模型评估研发体系

某通信设备公司的研发高层对IPD非常推崇，除了组织多次专题培训，还任命了非常资深的IPD体系管理专家，在公司内部推行。在对标IPD模型中，发现该公司的管理实践和IPD的要求存在极大差异。这些差异都被视为问题项，考虑通过后续制度优化的方法加以改进。随之而来的一个问题就是：面对数量庞大的改进项，应该如何入手？这是典型的“按图索骥”，与优秀管理体系之间的差异并非一定就是问题；即使管理中的问题很多，也需要确定改进次序。​ 案例二：提高测试效率将测试部门建设成与开发并列的独立部门，这样就可以进行独立的产品测试，保证测试不受干扰，从而提高产品交付质量。在产品测试领域，这是标杆做法。某新兴的高科技公司学习标杆的做法，新建了独立的测试部门。然而事与愿违，其发布的产品质量却有所下降。为什么采用标准的管理方法，实际执行效果却不理想？经过仔细了解，咨询师发现该公司产品的功能并不复杂，但是需要较高的可靠性和稳定性。由于测试部新建立不久，测试人员对业务熟悉程度不够，加之产品发布周期紧张，产品质量问题随之而来。目前，公司研发人员对产品的情况比测试人员更清楚；更重要的是，测试人员的专业能力不足，很多深层次缺陷没有被发现。故而独立测试的方式无法获得理想的效果。基于这样的分析结论，咨询师提出了一个与标杆做法相左的改进建议：鉴于当前测试人员能力不足，考虑让研发人员指挥测试。具体流程可描述为：研发骨干将测试重点项告知测试人员；测试人员编写测试用例、执行测试并反馈测试结果；研发人员迅速根据问题报告更新版本。通过项目试行，这种研发与测试联合工作的方式，在产品质量和工作效率方面都有着不错的表现，因此在该公司内获得了大范围的推广。
8．中国男孩到美国炫富
【中国男孩到美国炫富，我看到的一个直接后果就是，美国人因此而看不起他。柏杨让我明白：那个中国男孩的炫富是丑陋的，是民族劣根性的一种。令人痛心的是，这种丑陋正在“持续不断”地上演着！】　　　　在我的同学中，有一位与我一样，也是黄皮肤、黑眼睛，也是来自中国的学生，与我不同的是，他喜欢炫富。一天，他把16万美元摆在床上，用手机拍了张照片传给我们看。按照美国海关的规定，超过一万美元是不允许过海关的，不知他从哪弄来这么多钱？有一点可以肯定，他不是官二代就是富二代，这些钱绝对不是他自己挣的。　　炫富，眼下在中国并不稀奇。郭美美在网上炫包、炫车，最后还炫老干爹，不但炫成了美女，还炫成了名人，亿万网民提起郭美美，就像对秦淮河一样熟悉。南方某个城市美女出嫁，老爹是个大老板，借机炫了一把富：给新娘婚床上放了288万元人民币，还另外给了680万元的陪嫁。而唐山最牛婚礼引起社会一片哗然：由30辆劳斯莱斯幻影组成的豪华婚车队，总价达两亿元；另外婚宴摆了100桌，每桌标准一万元；并高价请来众多明星临阵助威。还有富二代比着买飞机、购游艇，抬手动脚，一掷千金。暴发户比着摔茅台、烧人民币，暴殄天物，不可一世。　　炫富，在中国古代，也不是什么新鲜玩意儿。据《世说新语》所载：晋代富豪石崇，炫富斗富，登峰造极。石崇每每宴请客人，必令美女陪侍劝酒。如果客人不能喝得酩酊大醉，美女便是失职，他一挥手，就推出去斩首。为了喝酒，不知杀了多少美女。据史料记载，石崇甚至还与皇亲王恺斗富，王恺用当时特别贵的麦糖清洗锅子，石崇竟用更为珍贵的石蜡当作柴火烧。你王恺用紫纱制成长达四十里的出行屏障，我石崇就用锦缎制成五十里的出行屏障。你有三尺高的华丽珊瑚树，我就拿四尺高的艳红珊瑚树压你一头。面对炫富之风刮得昏天黑地，晋武帝不仅不加制裁，还暗中资助自己的外甥王恺与石崇斗下去。       穷奢极欲的古代富豪，对炫富、斗富、攀比、浪费不以为耻，反以为荣，严重激化了社会矛盾，石崇、王恺斗富事件仅仅过去二十余年，曾经富庶强盛的西晋王朝就灰飞烟灭了，石崇、王恺们的下场也可想而知。现代炫富的后果，虽不敢妄言可怜可悲，但起码造成的社会影响是消极的，更为大多有良知的人们所不齿。       中国男孩到美国炫富，我看到的一个直接后果就是，美国人因此而看不起他。自己不去奋斗，拿着别人的钱四处炫耀，别说美国人不屑一顾，连我这个中国同胞也感觉脸上那无光。与此相对应的一件小事是：我们学校楼道里有卖饭机，投进去零钞就能出来面包、热狗之类的熟食。有天中午，对门的美国女孩敲我的门，找我换零钱，差三毛我说不要了，她非常认真地说：“不行，这不公平。”这个美国女孩赢得了我的尊重。学校的教授们应该是有钱人，可他们在生活上都很节俭，从没见过人家炫耀什么。       台湾著名作家柏杨《丑陋的中国人》一书，主要内容就是以“恨铁不成钢”的态度，强烈批评中国人的“脏、乱、吵”，“窝里斗”，“不能团结”，“死不认错”等民族劣根性。反省中国人的丑陋，让中国人知道自己的缺点，就是要中国人活得有尊严一些。他明确指出，“中国传统文化有一种滤过性疾病，子孙后辈永远受感染，且持续不断。”柏杨让我明白：那个中国男孩的炫富是丑陋的，是民族劣根性的一种。令人痛心的是，这种丑陋正在“持续不断”地上演着！           这七个方面的点滴感悟，或许不一定正确，一千个人眼中有一千个哈姆雷特，一万个读者眼中有一万个贾宝玉。但总的来说，首先，我们不得不承认，我们的基本素质与西方发达国家，尤其是与美国相比，差距还是很大的。美国人的教养，美国人的独立精神和民主程度，都需要我们学习。站在企业家的角度来说，我们的经营管理、发明创造、敬业精神、知识产权保护等很多方面，美国仍然是我们的榜样。我不是崇洋媚外，也不是在美国读了几天书就说美国这也好那也好，当然，美国也有凶杀、吸毒、酗酒等阴暗面，而我在这里说的，是要学习人家的先进东西。“知耻而后勇，知不足而发奋”，是中国人的传统美德。    
一、企业痛苦链
中医上讲：“通则不痛，痛则不通。”意思是如果气血畅通就不会疼痛，如果疼痛就说明气血不通。企业和人一样，也有痛苦。企业最大的痛苦是什么？持续经营。最先承担这个痛苦的直接对象就是高管团队，高管团队首要考虑的是如何实现企业的各项经营目标。首先，为了解决这个痛苦，高管团队成员会按照线条模式进行工作分工授权：​ 有的是分管党建、文化宣传、干部队伍建设。​ 有的分管纪检工作。​ 有的分管工程、安全和运维等。其次，高管团队的痛苦会传递给企业战略经营部门，该部门根据内外部环境变化规划未来五年、十年的发展目标。再次，每个线条的单位都会承担相应职责的目标。最后，痛苦就落到每个人身上，形成个人年度工作计划。企业有纵向和横向的痛苦。痛苦就这样一级一级传递下去，从这个视角去观察企业，你会发现企业中的任何组织都是为了解决上一级的痛苦而设定的，下一级部门工作的原因就是上一级部门想要的答案，这是纵向上的痛苦。除了纵向上的痛苦，我们还面临着横向上的痛苦，即部门除了要对直接向上级负责，还要与横向部门沟通，协同推进工作，取得工作成果，又面临横向上的痛苦。企业的痛苦无处不在，而培训部门存在的意义就是帮助企业去解决这些痛苦。痛苦一定是由问题产生的，但是有问题未必有痛苦。不同的人对问题的看法不一样，感受也不一样，同样的问题，有的人会觉得无所谓，有的人会觉得痛不欲生。因此培训的最佳对象是有痛苦的人，而不是有问题的人。培训部门可以产生小范围的影响，解决小痛苦，也可以直接作用于公司高管团队解决大痛苦。问题到了一定程度，就会造成痛苦，而只有高层有痛苦，大家才能感同身受，老板如果不发火，其他人都会相安无事。所以，痛苦一定是从上向下传递的。好比去医院，医生对你的治疗一定要作用在痛苦的根源上，患者才会觉得药到病除，同理企业培训痛苦的根源来自哪里？来自高管。他们承受着整个企业的经营痛苦，他们会把痛苦传递到企业的各个层级，最关注企业经营的也是高管，所以培训要从一把手去做，培训就是一把手工程，只有一把手重视培训，培训部门才会获得足够的资源支持。
第八章企业文化知识与学习体系
  
    
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