本节降本增效切入点

公司级降本增效计划是对企业未来降本增效活动的总体策划，主要目的是保证成本不升高，找到降本增效的新空间，保持并获得更高利润。

公司级降本增效是公司最高决策层必须定期关注、定期检视的事项。

公司级降本增效计划、部门级降本增效计划、岗位级降本增效计划这三部分，形成了企业的纵向降本增效体系。

横向降本增效体系是从销售线索到售后服务整个过程的重点环节。

横向降本增效体系是从降本增效的角度，制定并筛选出操作环节的注意事项和控制点。

纵向降本增效体系和横向降本增效体系的交叉点是管理数据和财务数据。

提问：我们企业多年来陆续推行了不少降本增效活动，有些管理人员也提出了一些新的降本增效点子，可是总感觉降本增效管理工作缺乏规划和章法，没有形成一定的体系，企业该如何建立自己的降本增效管理体系呢？

答：这类现象在一些推行降本增效活动的企业里大量存在，主要原因是企业阶段性、突击式降本增效，没有静下心来深入思考如何把降本增效活动日常化、体系化，如何使这项工作持续运行下去。

案例12中两家企业的降本增效活动可以说明降本增效管理体系的形成过程。

【案例12】是否形成降本增效体系 影响企业长期经营业绩

E企业是笔者辅导的一家大型企业，在企业年销售额达到7亿元时，利润开始明显下滑，企业与咨询团队一起，启动了一轮大规模的降本增效活动。

降本增效活动由咨询团队牵头，企业董事长提出降本增效目标，总经理将目标分解到各部门，各部门总监级以上人员提供降本增效对策及完成日期，经公司核心团队评审通过后实施。这些降本增效对策一部分来自董事长的个人想法，一部分来自管理团队和咨询团队。在大家的共同努力下，次年的成本得到了有效控制，赢得了应有的利润。

在上述降本增效方法落地后，笔者提出将成本管理同降本增效工作结合，形成下一年度的公司级降本增效管理目标、部门级降本增效管理目标，以利于降本增效活动的持续进行。企业董事长明确表示达到降本增效目标即可，不需再深挖，企业有新的重点。

3年后，笔者再次辅导这家企业，发现企业的成本在波动中升高，利润再次下滑，企业规模有所缩减，董事长又在苦口婆心地为各部门讲解降本增效问题、提出各部门的降本增效要求。造成这种局面的原因在于降本增效活动随着人员的流失、工作岗位的变动，以及决策层对降本增效的不重视，导致以前一些有效的降本增效方法或是没有执行，或是执行走样，只能花时间重新梳理。

F企业是笔者与E企业同期辅导的中型企业，F企业的成本并不高，为了规范成本管理和进一步获得竞争优势，开展了降本增效活动。

F企业董事长有营销背景，在咨询项目开始之初，就反复强调自己对内部管理并不专业，降本咨询活动一定要让他听得懂，并且在降本增效管理方面形成体系。因此，在降本增效咨询方面，从组织架构到流程梳理，从各种表单到数据形成过程，从报价到出货、从预算到核算的主要环节梳理，他都亲自参与，并形成了大量的流程、制度、表单、数据。在降本增效管理方面，通过各种方案、活动的落实，降低了公司整体运营成本。在降本增效动作落地后，他在咨询团队的协助下，制定了次年公司级降本增效目标和降本增效思路，同时制定了次年部门级降本增效目标和考核目标。

经过一年的执行，企业主要的降本增效目标基本达成，利润目标实现，走上了扩张之路。之后的每一年，F企业都在当年底制定出次年的降本增效目标，并推行与之匹配的考核，以避免企业陷入“大而不强”的局面。3年后笔者回访，F企业成本管理水平优良，每年都能达成利润目标，已经准备启动上市工作。

这两家企业的案例充分说明了是否形成降本增效体系给企业后续经营带来的差异，下面从纵向和横向两个维度简要说明降本增效体系的形成过程。

从纵向看，降本增效工作可分为公司级降本增效计划、部门级降本增效计划、岗位级降本增效计划。其中，公司级降本增效计划是对企业未来降本增效活动的总体策划，主要目的是保证成本不升高，找到降本增效的新空间，保持并获得更高利润，为企业未来发展打下有利的竞争基础。

公司级降本增效包括研发降本增效、营销降本增效、生技降本增效、工艺降本增效、质量降本增效、效率降本增效、管理降本增效、设备降本增效等，一些反复出现的顽固问题和一些新技术、新材料、新设备、革命性的工艺也将在其中出现。这类降本增效工作并非只提出名词，还需要有具体的事项、具体的实施对象、具体的实施思路、具体的数据做导向，有明确的负责人和完成时间，有明确的奖励（以这个为主基调）和惩罚，也需要企业有明确的资源投入，用于保障降本增效工作的顺利进行。公司最高决策层必须定期关注、定期检视公司级降本增效，并根据降本增效工作的进展发出指令或快速调整，以保障这些工作落地生效。

部门级降本增效承接公司级降本工作，落实这些工作并接受奖罚，也可以提出公司级降本增效工作以外的降本增效事务。部门提交具体的降本增效步骤、降本增效动作、所需资源、完成时间等，交由公司评审，通过后按期实施。

岗位级降本增效承接部门级降本增效工作，充分发挥主观能动性，落实部门安排的降本增效工作并接受考核。也可以根据岗位实际，按管理规定提出降本增效合理化建议，经评审通过后实施。

公司级降本增效计划、部门级降本增效计划、岗位级降本增效计划，共同形成了纵向降本增效体系。

从横向降本增效体系看，从销售线索到售后服务整个过程的重点环节均包含在内。以某企业为例，降本增效工作涵盖了搜集和接受市场信息、销售线索管理、客户来厂参观及洽谈、报价、订单技术评审、订单交期预评审、签订《销售合同》、生产计划编制、物料需求计划提出、物料请购、采购、收货、领料、退补料、首检制作与检验、生产过程控制、生产进度管理、生产异常处理、生产协调、制程检验、工艺检查、线上终检、入库管理、制令结案、出货检验、出货管理、应付管理、应收管理、售后管理等。有些企业除了上述环节外，还有研发管理、试产管理、量产管理的过程。这个体系并不是按部就班的常规操作，而是根据行业特点、企业特点、降本增效的需求，提炼出这些环节中的降本增效要点。从降本增效的角度重新审视它们，增加操作前、操作中、操作后的注意事项和控制点，并在实践过程中检验这些内容的正确性、准确性、完整性。经过不断地检验、修正、优化，最终形成一套属于企业自己的横向降本增效体系。

纵向降本增效体系和横向降本增效体系的交叉点是管理数据和财务数据，并最终以财务报表的形式展示出来。完成降本增效体系建设，就已经在降本增效工作中领先了一步，但这并非一劳永逸，还需要强大的动力推动和维护降本增效体系的运行。只有不断改进、不断优化，直到自动循环、自动运转、自动进化，才能帮助企业持续地实现总成本领先，持续地获得稳定利润，使企业获得持久、健康的发展。