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第四节 如何面对功能缺失的经销商
一、企业和经销商之间的问题现实中确实普遍存在功能缺失的经销商，同时这个问题也一直困扰着企业和企业的营销管理者，这种经销商直接阻碍着市场的发展和提升，但大多数企业并没有解决这样的问题，原因是：（1）厂商之间的职责模糊，在买方市场的压力下所有的担子都有企业一方扛。（2）企业或企业的营销高层对该问题认识不够，没有认识到此问题是阻碍市场发展、提升的主要因素，总是认为自己的产品、促销、团队不如别人好。（3）一线市场人员在服务或管理经销商的过程中没有认识到经销商是市场运作的主体，且只有经销商的功能健全、职责完备才能保证市场的良性发展。但实践中，他们要么一味地迁就忍让，要么就束手无策。（4）市场转型和渠道变革的因素，市场竞争程度的加剧致使传统经营思路和手段失效，忘记了过去是做生意现在必须做市场，渠道变革致使过去只会在流通做批发的经销商渠道体系缺失。二、如何面对功能缺失的经销商经销商的功能缺失大体可以分为软功能缺失和硬功能缺失两种：所谓软功能缺失即素质性功能缺失，指经销商的能力方面，主要包括经销商的经营理念、经营思路、市场意识、市场开发与管理能力、商号文化、经营机制、管理体系、新产品推广能力、团队建设等；硬功能缺失即经营条件缺失，指经销商的经营硬件设施与条件，主要包括资金、仓储、物流力、网络力、团队力、经营绩效与现状等。现实中，功能缺失性经销商对于每个企业来说都非常普遍，也是困扰企业和市场发展的主要问题，究其原因有两个：一是企业或企业的营销管理者没有真正重视对经销商的提升与改造，只是一味给予财力支持而缺少功能扶植性支持。二是市场转型和竞争加剧，经销商没有认识到自身变革的重要性和必要性，而服务于他们的一线市场人员也是只顾低头拉车不顾抬头看路。那么，究竟该如何面对功能缺失性经销商呢？    1．晓之危机，迫使经销商猛醒我们的市场人员首先要明确地告诉经销商目前从功能上讲你的哪些功能尚存在缺失，这些功能的缺失对你和市场的危害是什么，如果得不到改善最后会出现什么样的恶果，并进一步指出要想弥补这一具体功能缺失的具体做法是什么。只有这样开门见山，一针见血的相告才能让经销商猛醒并引起足够的重视。如果碍于情面说话躲躲闪闪，耽误了时机是小而阻碍市场的发展造成厂商的损失就是大问题了。但实践中，大多数营销人员要么忽略此问题的存在，要么给经销商谈及此问题时犹抱琵琶半遮面，要么束手无策满腹牢骚。2．整合资源，强行突破由于受市场转型和商业业态变革的影响，传统经销商单一的、简单的贸易行为根本无法适应现代市场的要求，到了今天几乎所有的传统经销商都面临着对自己的功能缺失进行“大补”的课题。但要想真正补了又能消化，不出现新的不良反应，厂家必须协助经销商整合资源，聚焦所缺失的功能，下定决心重点突破。3．整合经销商，寻找互补或替代经常听到有同行感叹：撼山易改变经销商难。事实上，不论是市场竞争加剧还是厂商作为矛盾的一对共同体的原因，厂商尽管被誉为合作伙伴或冠以“双赢”但实际上仍然是纷争不断。因为利益依然是两者之间的风向标，当一方危害到另一方利益或者成为一方发展的阻力障碍时，抗争甚至分手也是在所难免的。市场经济的前提下，任何人面对环境只有改变、适应和脱离三种选择，厂商合作也不例外。不妨采取如下方法：一是寻找功能互补型的经销商，按照“1+1客户”的模式实行双客户制。根据目前经销商流通渠道功能缺失的现状，借助自己的市场基础、品牌和产品的影响力明确挑选一家流通渠道网络力特别强的经销商，让他与目前现有的经销商形成渠道互补，一方面强化市场的能力另一方也对现有的经销商构成压力和威胁，用外力来推动该经销商的进步。值得提醒的是实现互补经销商合作时既不能影响现有经销商的合作积极性又不能使他们之间因冲突而对市场造成冲击。二是整合经销商，即寻找非功能缺失的经销商对现有经销商进行替代。这是迫不得已的方法，因为非功能缺失的经销商一般都是大经销商或者非常优秀的经销商，这种经销商极可能已经有了自己的主导品牌，还可能有能力但没有配合度。如果不能对这样的经销商有一个全面、准确地把握还极可能掉进陷阱——把你的产品故意压死在仓库里，以期消灭你来保护他们的主导品牌。所以，即使到了非换经销商不可的地步也最好选择没有同类产品的经销商才是最安全的。
第一节 产品是抓手，是连接用户的触媒
有人说，产品是入口。比如小米就是这样，但是小米在华为的崛起中遭遇瓶颈。有人认为互联网+的成败关键是产品，是尖叫、无敌、极致的产品。但是，产品生命周期表明：世界上并不存在这样的产品。在这种思维下，这些专家就把苹果的成功解释为产品的极致，把小米的成功解释为产品的无敌，把华为手机的崛起解释为产品的尖叫。很遗憾，至今为止，华为不认为自己是一家互联网公司，苹果也不说自己是一家互联网公司，其中的原因，你懂的。所以，尖叫产品、极致其实只是走向用户、走向市场的前提条件。“抓手”的原义是指人手可以把持（抓握）的部位，只要把手“抓”在上面，人便有了依托、有了凭借，如果没有“抓手”，某些活动和工作就无法开展。买电视机，纸箱上有“抓手”；乘公共汽车，车厢里有“抓手”。包装后的商品和礼品都有“抓手”。各种机械和工具没有抓手，人就无法操控。用在营销上，产品这个“抓手”的要义，大家一看就明白了。任正非说：“在不确定的时代，一定要有确定的抓手。”因此，在水产业的重构进程中，我们一定要准确地理解、定义产品的地位和作用。产品是抓手，产品是构建产供消一体化的抓手，是细分市场的入口。但一定要注意：产品不是全部入口！有了这个抓手，可以抓住社群、构建社区、建立精致产业链、架构产业互联网、建立产消一体化社区。没有产品的抓手，一切都是麻木的，是随波逐流的。如果说可以把消费进行分级，我们姑且用1.0、2.0来作为不同消费时代的标签。消费1.0时代，产品=商品。产品是卖方与买方交易的载体，比如鱼就是鱼，海鲈鱼是海鲈鱼、石斑鱼是石斑鱼、白酒就是白酒、邮票就是邮票。这个时候，产品是卖方的，用户也就是买方了，用户=消费者。移动互联可能让我们进入消费2.0时代，产品和用户的更多内涵被释放出来。于是，产品和用户成为让人欢喜让人忧的两个词语。几乎所有的老板都焦灼于产品与用户。1.0消费时代，产品和用户的关系是简单的买卖关系，所以可以没有互动、没有情感，可以策划，可以忽悠。2.0消费时代，用户=朋友成为天条。你可以刷朋友圈，先把朋友圈用你的人品转变为用户。做死了的是面膜党，做活了的就成了商业模式。因此，对产品与用户的再思考、再定义是所有创业者、模仿者、领先者、在位者的战略性课题。产品是不确定时代触发用户的媒介，产品是搭建用户需求链的载体。第一，产品必须是用户需求、情感、诉求的反响。很多企业认为自己知道消费群体在哪里、用户在哪里，其实，绝大多数企业都无法准确地辨识自己的用户。如果自以为是地认为自己懂产品、懂用户，就可能忽略了消费2.0时代最关键的机遇：用户定义产品。懂用户就是让用户来定义产品。鲜誉海鲈鱼这款产品，我们在研发阶段，就定义了它是一个好吃、好玩、情境化的产品。第二，产品必须是用户心中的品牌，而不是自己塑造的品牌。这两三年，做品牌变得更容易了——这是针对懂用户的企业而言。比如著名的社群营销专家丁丁，一出手几天就是一个品牌。原来的产品品牌，经过情怀、态度、情绪、社交等要素的赋予，很容易成就一个品牌，通过众筹在酒界声名鹊起的“巨刚众酒”就是一个典型的美学+情怀的产品品牌。当然，这样的品牌也很容易死掉。这就是消费2.0时代品牌速生速死的法则。你要想让品牌更长久，就必须在用户心中建立起忠诚，这是最难的。第三，产品要努力让用户成为“脑残粉”。比如苹果、小米，还有正在花样百出表演的各路神仙产品。你把用户残得越彻底，你的产品忠诚度、分享度就越高。其实，现在做产品都很容易，但是构建产品上游系统、服务保障系统及用户忠诚系统是巨大的工程。往这三个方向去聚焦、去用力，至少先把路子走对。
吊民伐罪，周发殷汤。坐朝问道，垂拱平章。

爱育黎首，臣伏戎羌。

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4．5G时代是数字化重构商业生态的新时代
5G时代的特点是数字经济产业化，数字化平台各个环节自身的效益在整个国民经济中的比重从之前的5%～10%提高到30%～35%。数字化平台对传统行业或者是经济形态进行重构性改造，赋能传统产业数字化。研究人员预测数字化平台与传统产业相结合，能够提升1%～10%的效益，这还是在不增加投入的前提下，通过数字化赋能、提高效率产生的。如果每个行业进行数字化重构能提升5%的效益，中国大约100万亿元的工业产值就将增加5万亿元，约150万亿元的服务业产值就将增加7.5万亿元。可以肯定的说，不要说5G时代，即便是“万G”时代，互联网经济本质上也是熟人之间的供求关系，而不是陌生人之间的交易，更不是靠广告、宣传、促销和炒作完成的交易。市场交易的本质是信用，通过熟人之间的往来，借助于互联网手段进行沟通交流，供应方与需求方之间相互尊重，依靠诚信，逐步建立相互依存的关系，实现共赢。包政老师在《互联网为何而来》一文中指出：“它绝不是为了某些人或某个利益集团的一己私利，而是为了解决以往产业社会造成的一种恶果，为了从根本上解决供求背离的问题。供求背离已经威胁到人类的生存，威胁到一个社会的正常运行，这是大事，这是互联网创新真正的方向。”
七、胜任力建模的操作流程和步骤 时间54：16
（一）整体思路做胜任力建模前，需理清五个问题：1.企业为什么要做胜任力建模。2.针对哪些人群或岗位做。3.期望的目标结果和交付物是什么。4.具体的构建步骤。5.模型的应用场景。（二）具体步骤时间58：341.项目调研：了解企业需求和岗位情况。2.绩优数据采集与分析：选取绩优人群，采集并分析他们的成功要素，注意不选销冠，而选第二梯队人员，因其更具可复制性。（时间01：25：04）3.构建模型初稿：通过共创会、工作坊等形式，组织绩优人员共同构建模型初稿。4.模型校准与定稿：邀请专家和领导对初稿进行校准，最终定稿。5.模型应用：将模型应用于招聘、晋升、培训、绩效管理等人力资源管理环节。
（四）应用练习
公司的服装咨询项目正在进行中，由于没有专业的人员负责其中的店面陈列能力提升模块，只好请外援陈D、谭A帮忙。其中你和谭A配合。由于谭A受行业影响，不太阳刚，还总批评你老土没有眼光，你觉得有些受不了。那么，你该如何跟他配合完成工作呢？
7.2将要落实
"天下大事必作于细"，落实是一切工作的归宿。实干就是能力，落实就是水平。一个企业发展的快慢取决于为将各项工作的落实的成效，工作的差距很大程度上是落实的差距。要抓落实，先要明确何为"落实"。落实首先是一种观念。，工作做出决策和制定蓝图，只是做了一半工作；另一半工作，而且是更重要的一半，就是抓好贯彻落实，、离开了落实，所有美好的前景都是纸上谈兵，空中楼阁。因此，落实是一种务实的观念。落实是一种责任。"生活如契约，每个人都有着不可推脱的责任。"一个富有效率的组织中的每个人，都在组织中充当着不同的角色，并自觉承担各自的责任。"责任"二字，字字千钧。特别是对于各级管理者来来说，主要就是落实到每一位掌握着一定权力并负有一定责任的管理者身上。落实之责，责无旁贷。落实也是一种意志。年复一年，我们所从事的工作中，总有一些重复的、机械性的工作。这些工作或许比较简单，但"天下难事必作于易"，把简单的事非常认真地、坚持地做就是不简单，把每件容易的事情都做好了就是不容易。所谓落实，关键是一种意志力，关键在于一以贯之地坚持，咬住目标不放松，用实绩说话。落实更是一种文化。人人养成一个落实的习惯，决策和政策才能得到很好的贯彻落实。空谈误国，实干兴邦。我们做工作，干事业，正需要一种重落实、抓落实的文化。，"由人化文，以文化人"。我们需要营造这样的文化，倡导落实观念，明确落实责任，锻炼落实意志，形成一种务实的氛围。在这种文化环境中，不抓落实的人和事将没有市场。"善谈者未必善为"，推进重点工作不仅要"善谈"，更要"善为"，要把推进重点工作变成上上下下共同的自觉行动。抓落实要从以下四个方面着手：管理者推动抓落实。落实的关键在管理者，什么样的管理者就有什么样的落实文化。这种文化的挖掘要成为工作的推动力，而不能起反作用。因此，管理者推动抓落实，首先就是带头做表率。一项重点工作的推进程度某种意义上就是管理的推动程度。有些时候可以居中指挥，调动整个班子的力量；但推进工作遇到困难的时候，就要身先士卒，冲锋在前，亲自抓，抓到底。其次是一级抓一级。一个完善的组织是有层次、逐级领导的。一个管理者推动不了下级的落实，那他就是失职的；如果一个管理者老是需要越过直属的下级直接抓基层的落实情况，那么中间这一级的干部就是失职的。每个人的精力都是有限的，抓落实就要一级抓一级，一级推动一级，形成逐级负责的科学制度和长效机制，最后是重点工作用重兵。管理者要会选将，要会用兵。要把用得上的、能起作用的人都集中到重点工作的推进上来，做到确定一个领导牵头，组建一个班子推进，抽调一批干部落实。责任驱动抓落实。抓重点工作的落实，有没有事先明确责任，效果大不一样，结果也会完全不同。谁也不用负责任的落实只能是推诿扯皮，效率低下。责任驱动，首先要强化责任意识。推进重点工作要有很强的责任心、进取心、紧迫感和时不我待的机遇意识。快速发展的外部形势已不允许我们悠闲地坐而论道，抓得晚、行动慢、失去先机，就会时时被动，处处受制。要取得抢占先机的竞争优势，最根本的就是要发挥"跳起来摘桃子"的精神，坚持不懈抓好落实。责任驱动，还要强化责任分解。要推行重大工作目标责任制，在工作推进中，哪个阶段要办什么事，采取什么样的措施，达到什么目标；谁来办，怎样办；办成怎么奖，办不成又怎么罚，都要落实清楚。既定的目标，要层层分解，落实到人，抓责任贯穿始终，抓成效不折不扣。责任驱动，更要强化责任考核。不抓督查考核，抓落实只能是一句空话。要把"盯住办、马上办"作为建立"落实型"政府的实际行动，建立健全一整套抓落实的考核机制，完善各级干部目标责任、业绩考核、末位追究和领导包抓重点工作等管理考核办法，配套落实重点工作定期督查通报制、绩效评议制、工作落实回告制等制度，并严格执行，赏罚分明，促使各级干部把主要的精力放在抓落实上，从而形成"想干事、能干事、会干事、干成事"的良好氛围。合力联动抓落实。没有分工协作、团结配合就没有落实。任何一项重点工作的推进，都是合力促成的结果。任何一个部门能不能体现落实精神，不仅在于能不能做好本部门内部的工作，更在于能不能在整个大合唱里唱出和谐音。五指并拳才能抓牢东西，只伸出一个手指就什么也抓不住。主要领导负总责，分管领导重点抓，主管部门集中抓，相关部门配合抓，干部群众支持抓，凝聚成抓落实的合力。否则，调研报告写得再好，也只是一纸空文；单个部门能力再强，也独立推动不了全局工作。看一个干部，看一个部门，看一个地区，有没有战斗力，会不会抓落实，就要看他能不能在协作过程中，寻求资源共享，寻求携手发展。宣传鼓动抓落实。抓好落实，促进发展，离不开营造上下同心、真抓实干的良好氛围。宣传鼓动，首先就是要善于造势。通过舆论引导、思想教育等多种方式，进一步提高广大员工对推进重点工作的重要性的认识，为抓好落实、推进重点工作鼓劲造势，努力形成一切围绕重点工作、一切为了重点工作的浓厚氛围。其次，要形成正确的舆论导向。抓好典型宣传，推广先进做法，以点带面，以虚促实，树立以狠抓落实为荣，以作风浮夸为耻的社会舆论导向。此外，还要发动群众监督落实。要广泛动员员工，让员工参与进来，使各项重点工作处于社会舆论和广大群众的监督之下。群策群力，共同推进各项重点工作的真正落实
一、单体变连锁 正确避雷区
新版GSP对药店的硬件和软件都提出了更高的要求，单体药店成立连锁公司以便分摊成本成为其下一步发展的重要方向。面对连锁公司的全新管理架构，单体药店的老板们准备好了吗？新版GSP直接催生出大批中小连锁公司。习惯“说了算、马上做、抓闲人做”的单体药店老板在荣升连锁药店管理者后，面对连锁总部这个大家庭，除了在初期有“功成名就”的感觉外，更多体会到的是尴尬和无奈。突出表现为，设立总部后，不仅未实现“精细管理、提升业绩”的初衷，反而出现增员减效的问题。(一)变革中的管理陷阱当前，中小连锁公司的总部管理主要有哪些认识误区或不足呢？1.照搬先进，阵容豪华每个主导成立连锁公司的单体药店老板，在自己的心目中都有一个理想企业，“将来就要像他们那样”是单体药店老板的口头禅，当这一天真的到来时，自然不能放过这一学习实践的大好机会。“搬”就成为最有效的学习实践办法。但是，组织架构、工作流程、绩效考核等都是为解决特定阶段性问题的产物，初创连锁公司和成熟连锁公司在经营中遇到的问题大多不一样，一味地照抄照搬，效果多会出现巨大的反差。同时，一个成熟企业的工作重点更多集中在精细化管理和提升经营效益上，且已经具备较大的销售规模，能够承担精细化管理的成本；而初创企业更多的是需要扩大经营规模，开拓市场，相对而言，销售规模也很难支撑庞大的经营管理团队，处于摇篮期的新生连锁公司极易被沉重的管理成本压垮。2.一条龙运作，快捷变专权快，是单体药店的最大特点，其根源在于单体药店在实施相关管理或开展业务活动时，决策、执行、支持是一体化的。而形成这种体制的前提是相关人员来源单一。同时，单体药店多追求事成，对精细化、专业化要求不高或者几乎没有，也在客观上为实施单一化管理提供了可能。但是，连锁公司人员来源相对比较复杂，对其工作损失很难在法律意义上界定是故意为之还是能力所限，即使是有人故意钻企业管理上的漏洞，个人损失也会相对较小，企业损失和追偿成本往往较大。在此情况下，必须有一定的防范措施。按照GSP的要求，成立总部之后，各个部门需要分工协作，相互制约。站在企业的经济效益的立场上，人多之后，对精细化管理的期望值也会增加。而精细化管理的基础是专业化，很难找到一个全才去应对日常工作中的每一件事情，每个人也自然无法做到遇事随手拈来就能做好，原有的管理模式必须实现改变。此外，总部成立之后，人多事杂，也很难靠老板或者核心管理人员一人去思考每个人的工作内容，并进行部署。如果继续沿用以前的管理模式，只会让与老板亲近的人忙死，老板没有注意到的人闲死，最终整体工作效益下降。3.畸轻畸重，权责失衡突出表现为两个方面，一方面是不信任新人和能人，全面强化管理，财务、人事、采购等支持部门把控一切，用外行的思维去甄别一线业务人员的工作建议，并给予管理或控制，使业务部门疲于奔命。另一方面是坚持“营运/××主导一切”的思路，把主导变成掌控一切，都服务或服从于其需要，甚至对暂时无法服务或服从的部门职责，在该部门另行设置，从而让该部门变成了“小公司”，最终使制约部门形同虚设，主导部门天然“恶”的一面被激发，偏离企业正常发展的方向。4.职、责、权、利不对等充分挖掘下属员工的价值，亲自学习或让亲信学习下属员工的每项技能，是单体药店老板在人才高流动情况下最常采用的手段，这一手段不可避免的也会带入到新成立的连锁公司。这一手段在根源上属于心态上的短期效应，期待在短期内“榨取”人才的价值，因此，不愿意根据人员的具体职务，赋予相应的职权，也不根据取得的成果给予相应的利益，只是片面地强调该职务应该承担的责任，使相应人员无法正确履行职务职责。最为重要的是，由于岗位职责与岗位职权之间的不对等，使相关人员不能完成其职务工作，进而影响最终的工作效果，也会在很大程度上使相关人员产生挫折感，经济利益上也会给他们造成极大的损失。业绩的不理想，又会使经营负责人失去对相关人员的认可，进一步压缩其施展“抱负”的空间，从而形成恶性循环。（二）正确管理三大原则那么，连锁公司相对于单体药店在正确履行管理职责上应该把握哪些基本原则呢？1.分权原则分权是连锁公司总部设置部门的首要原则，核心是在不影响工作效率的情况下，为防范潜在的风险，各个部门之间和岗位之间保持相互制衡，让总部更为顺畅地运转。一是执行和决策要分离。企业经营管理活动一般都有策划、决策、执行三个环节，一个正常的组织体系应该至少实现执行与决策相分离。特别要注意，最高决策人也属于部门的一种特殊表现形式。一般来说，重大事项的策划多由决策者在实际履行，一般事项的策划由执行者履行，对精细化管理或营销工作比较重视的企业，专门成立企划、企管、商管等部门来履行策划职责。三权分离，一方面可以实现工作的精细化，另一方面可通过制度化的设计形成相互协作、相互补充的运行机制，降低决策风险。二是业务和管理要分离。一般来说，业务人员追求的是高效，管理人员追求的是安全。企业既要高速运行，又要安全前进，不管是哪个方面出现偏离，都会给企业带来灭顶之灾。业务和管理的分离，是实现企业安全高效运转的可靠保障，如果将两者合二为一，结果是主导者在实际运转中根据其过往习惯偏于管理或业务。2.专责原则精细化是连锁公司的最主要特点，不仅体现在管理上，更体现在业务上。每个人的精力是有限的，要很好地实现连锁公司管理和经营工作的精细化，就必须让各个部门、各个岗位的工作相对比较单一。从笔者的体会来说，在设定部门或者岗位的职责时，要能够用一句话来进行总体界定，其余的职责都是围绕这句话进行的衍生和细化，否则，很难实现专职。专职的目的在于专责。专职人员承担职能范围内的所有工作的最终效果，自主策划日常工作，报经决策者审批后自主组织实施涉及人财物等资源调配事项，并对最终结果负责。与此相对应，要保证专职、专责的实现，还需要在一定范围内赋予相应部门主管和具体人员的职权。在不违背人财物管理规范的前提下，自主支配管理半径内的人财物资源，并接受人财物主管部门的审查，这种审查也包括人财物部门或岗位之间的审查。最后，所有工作的最终结果要与该部门负责人或相关岗位的绩效报酬对应起来，绩效考核方案中的考核项目要根据岗位职责来确定，并根据在履行此项职责的实际职权大小和实际工作时间在整个工作时间中的占比来确定考核项目的权重。一般来说，职权越大，所占的权重应该越大；工作时间占比越大，权重也应该越大。3.均衡原则连锁公司不同阶段都会有不同的工作重点，公司初期主要是整合现有商品，将相同或相似的商品进行筛选，也包括采购渠道的筛选，形成强大而统一的商品管理模块；随后主要通过强化管理和开展文化活动，营造统一的企业文化和行为方式，管理是日常工作的重点。在企业运转中，不能因为当下某一工作比较重要，就要对其他工作进行压制，而只能是相对倾斜，以便让各个部门能够继续相互制衡，良性发展。如同一辆转弯的汽车一样，需要用速度来解决前进中的问题，但是也要注意刹车的使用，否则，要么车辆侧翻，要么无法转弯。
第一节战略成为企业发展的分水岭
第十一章社群运营人能力加分项：数据分析
在实际工作中，社群运营的好坏、流程是否存在问题、社群是否活跃等问题，很多时候我们是很难靠主观感受去评判的。这时候，就需要用一些相对较客观的数据作为我们的评判依据。在讲社群运营管理D-TE-MR模型时说过，业务逻辑和指标拆解，是我们运营社群的首要条件。通过对数据的分析，可以让我们知道，社群运营是否有很好地承接、完成在业务端的使命，实现相应的指标目的。同时，作为一名优秀的社群运营从业者，具备数据分析能力将会是一个绝对的加分项，它可以帮助我们吃透社群的核心数据指标，从而制定相应的运营策略，促使社群完成企业的运营目标。毫不夸张地说，在不久的将来，数据分析能力将会是所有运营领域从业者必须要掌握的一项技能。
三、团队缺少灵魂人物带领，没有凝聚力
俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个有战斗力的团队必须要有灵魂人物带领，之所以称之为灵魂人物，是因为无论是工作上（靠行政力量）还是工作外（靠情感力量），他都具备团队号召力和影响力，无论是具体行动还是提供思路方法，他都很好的指导团队，带领大家往前冲。同时，灵魂人物还要有自己独特的人格魅力。很多老板把企业发展寄望于优秀的职业经理人，但都不太成功，除了平台制约外，关键是职业经理人在企业内没有影响力，对企业内外部资源的协调能力不足，加上企业给的试错期太短，过于急功近利，最后导致个人和团队的失败。也有一些老板会用人唯亲，让信得过的人带队，这种情况会好于让职业经理人领队，专业和能力不重要，关键看人品正不正、能不能为了企业全力以赴。对创业期和成长期的企业来讲，最好是由老板亲自带队或是公司的股东带队，哪怕是专业能力不够，成功的概率也会非常高。首先，老板或重要股东对企业负有责任，愿意付出；其次，老板具备决策能力和承担风险的能力，敢想敢做；最后，老板有权利有人脉，在内外部协调和资源调动上有不可比拟的优势，这都是其他人带队所不具备的优势。有了愿景、搭建了平台，再有灵魂人物的带领，团队就有了凝聚力，战斗力也会很快形成，销量也会增加。至于管理是否规范、制度是否完善，在团队初建期其实并不重要，可以在品牌建设的过程中慢慢完善，重要的是要保持战斗力。
二、各主体职责
（一）企业文化领导机构及其职责从企业高管中选取部分代表或全部成员以兼职的形式组成企业文化领导机构，采用民主集中制的方式进行决策，其核心职责是：​ 讨论确定企业文化核心理念，掌握组织的思想权。​ 讨论确定企业文化战略目标和落地纲要。​ 根据环境变化适时修订文化大纲。​ 为企业文化建设提供资源支持。领导机构可以设置一名常务执行官，负责企业文化日常事务管理。（二）企业文化统筹管理部门及其职责企业文化统筹管理部门是整体负责企业文化管理工作的专职机构，可以设立专职的企业文化部，也可以由人力资源、党建、行政等与人才管理密切相关的部门兼管，其核心职责是：​ 整体管控、统筹协调公司文化管理工作。​ 拟定企业文化管理的近期与中长期规划，提交企业文化领导机构审批后执行。​ 建立企业文化管理机制，并按机制推动、指导各级组织的文化管理工作。​ 负责新员工文化引导方案的制定与效果评估。​ 负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。​ 组织进行对公司企业文化重要议题的相关讨论研究。​ 负责企业文化案例库的建立和维护工作。​ 负责企业理念物化管理工作。​ 负责荣誉激励体系及仪式活动的建设。（三）各级主管及其职责企业文化与领导力是一枚硬币的两个面，企业文化的落地必须充分发挥领导者的作用。因此，企业在文化管理方面应确立“一把手责任制”，明确各级主官是其团队文化管理的第一责任人。（四）企业文化工作者及职责文化工作者是协助主官落实企业各项文化管理工作的专职或兼职人员，主要职责是：​ 根据公司文化管理计划，协助部门负责人制订《年度文化工作计划》。​ 参加公司统一组织的文化管理会议和活动，推动公司文化管理要求在本部门的贯彻实施。​ 组织在本部门开展理念物化、理念学习、文化研讨等文化宣导工作。​ 协助企业文化统筹管理部门开展劳动态度考核及应用工作。​ 组织在本部门开展典型行为管理，对部门员工日常行为进行督查、记录、纠偏和反馈。​ 负责部门正负向典型事例的收集与上报。​ 负责部门典型文化问题研讨会的组织与表单输出。​ 在部门内策划开展文化相关活动。​ 协助企业文化统筹管理部门开展行为管理、文化评估、主题活动等。
  
    
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