热门：快消品零售营销老板
二、产品定位
在产品定位之前，先要完成目标市场定位，即企业的目标用户群或目标消费市场，有什么样的核心需求。产品定位则是企业用什么样的产品来满足目标市场的核心需求，即产品的价值主张是什么，产品定位是将目标市场定位产品化的过程。因此，我们在做产品定位时，应当首先明确我的目标用户群体是谁，他们有什么样的问题和核心需求。然后结合公司的实际资源情况，我们可以为他们提供什么样的服务或产品？带去什么样的价值？产品定位这一步至关重要，因为后面的产品规划和产品设计都是根据定位展开的。这意味着我们要找准用户最痛的点、最强烈的需求，并且产品可以真实地解决用户痛点，最好的情况是，用户愿意为产品的核心价值消费。衡量产品定位是否有发展前景的几个方面：​ 用户有很强烈的需求，产品可以真实地解决用户的痛点；​ 产品的业务规模可以成长到很大的体量；​ 产品有很好的预期资本回报，投入资源能得到很好的盈利，为公司带来商业价值；​ 产品经得起时间的考验，可以持续地为用户，为公司提供价值。
二、赋能与使能：生态战略的核心任务
在2017年12月举办的财富全球论坛上，腾讯公司创始人、董事会主席兼首席执行官马化腾表示，腾讯在互联网时代要做去中心化的赋能者，并不试图去掌握别人的命脉。他为自己在商业生态中扮演的角色和作用打了一个通俗的比喻：“我们不是出租，而是请你来建房子，建完房子就是你的，你的客户、粉丝都是你的，不需要再交月租，不需要每年涨价。”马化腾还将赋能分为中心化赋能和去中心化赋能。他认为，中心化赋能还是掌控了利益相关方的命运，且被赋能者的安全程度不高。可以看出，马化腾倾向于打造去中心化的赋能式商业生态，并以此为自豪。笔者认为，马化腾说的“赋能”正是网络层面战略的核心任务之一。在移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等快速发展的大背景下“连接”已经成为一种常态，企业与各类利益相关者有效连接而构建而成的商业生态簇会形成巨大的竞争优势，“富生态”已成为很多企业的愿景和战略目标。企业构建“富生态”时需要重点考虑赋能和使能，赋能和使能的内涵及其区别是什么呢？（一）赋能与使能赋能是企业通过提升被赋能的能力，直接地增强了赋能企业生态系统的竞争优势，从而更好地服务自己的用户。值得注意的是，不是有交易就叫赋能，赋能企业需要对被赋能企业做出实际交易之外的贡献。华为手机的供应商包括星星科技、诚迈科技、中科创达、汇顶科技、同兴达、联合光电、比亚迪电子、京东方、通达集团、水晶光电等公司，但如果华为手机仅仅与这些供应商产生业务交易，没有做出实际交易以外的贡献，那么华为手机与这些供应商之间就不是赋能企业与被赋能企业的关系。常见的赋能做法常见的赋能做法有综合服务赋能、金融赋能、技术或知识产权赋能、信息化工具赋能、数据/大数据赋能。（1）综合服务赋能赋能企业为被赋能企业提供多种综合服务，提升了被赋能企业的能力，增强了赋能企业生态系统的竞争优势。母婴连锁店是婴幼儿奶粉制造企业的重要销售渠道。婴幼儿奶粉制造企业通过培训产品知识、传授终端陈列技巧、直接指导和参与终端促销等方式，提升母婴连锁店的获客能力和推销能力，从而更好地服务婴幼儿奶粉企业自身的用户。（2）金融赋能赋能企业为被赋能企业提供借贷、投融资等金融服务，进而增强了赋能企业生态系统的竞争优势。金融赋能常见的有大型企业集团会对供应商、分销商提供资金拆借或信贷融资。2013年，京东上线了供应链金融产品——“京保贝”，通过对京东平台上采购、销售、财务等数据进行分析，完成对供应商的自动化审批、风险控制和放款，使得供应商可在额度范围内灵活融资。（3）技术或知识产权赋能温氏集团采用“公司+农户”模式，温氏集团与养殖农户除了常规的禽苗、畜苗、饲料、生猪、肉鸡、肉鸭交易外，还对农户输出养殖技术和环保标准，免费指导养殖户参照环保标准建设养殖场、指导农户的养殖技术、参与养殖的过程管理等。（4）信息化工具赋能还是以温氏集团为例，非常注重为农户提供现代的信息化工具，为农户的每一个鸡舍（猪舍）内都安装了RFID芯片，进而使得农户养殖流程的每一个环节都实现了信息化。温氏集团的技术员便可用手持终端对农户所饲养的每一批肉鸡（肉猪）的饲料领取时间、喂养食量、出栏时间、疫苗时间等信息进行实时分析，及时发现不符合养殖标准的地方，及时提醒养殖户进行管理和改进，提升农户整体的养殖水平。（5）数据/大数据赋能沃尔玛利用自己更加贴近终端消费者的优势，在实际交易以外帮助供应商增强对消费者需求的理解和反应，进而更好地服务沃尔玛自己的用户。例如沃尔玛会给宝洁公司提供市场需求数据和信息，宝洁会根据沃尔玛提供的数据，改善品类结构，调整供货期，提高产品相关性能。我们可以看出，赋能强调的是增强了赋能企业自身的生态系统，那么企业在正常交易外还增强了利益相关者的生态系统，属于什么呢？常见的使能做法使能是通过使能企业提供的产品和服务增强了被使能企业的竞争优势，让被使能企业更好地服务于其用户。使能企业站在被使能企业的角度思考自己如何增长很重要，使能企业会把关键资源能力分享给被使能企业，成为被使能企业不可或缺的关键角色，放大被使能企业生态系统的价值空间。例如阿里巴巴旗下APP钉钉，能为中小型的企业用户提供内部通讯、移动审批、考勤打卡、团队管理、客户管理等智能办公支持，并能够多维度地开展客户统计分析、运营统计分析、人员统计分析等，有助于中小企业更好地服务自己的用户。常见的使能做法有综合服务使能、金融使能、供应链使能、信息化工具使能、数据/大数据使能等。这与“赋能”类似，只不过是对象发生了变化。我们可以从最终目的、思考视角、核心区别、具体做法三个方面来对比赋能和使能。表13-1赋能与使能的区别赋能使能最终目的更好地服务自己的用户让利益相关者更好地服务于其用户思考视角基于赋能企业的用户价值来提升被赋能企业的能力基于被使能企业的能力来思考使能企业的增长核心区别丰富了赋能企业的生态系统丰富了被使能企业的生态系统需要说明的是，不能简单地认为赋能与使能谁比谁好。使能与赋能最终的评价标准是：整个商业生态簇创造的用户价值大小、整个商业生态簇创造的社会价值大小、使能者或赋能者的市值大小、被使能者或被赋能者的市值大小。企业构建商业生态选择赋能还是使能利益相关者，除了价值大小的因素外，还有就是商业生态簇视角中各类角色及其业务活动的价值创造逻辑。腾讯在其构建的商业生态簇中，通过利用自己的流量优势和资本优势，快速进入每一个赛道扶持现有的优势企业，推动其快速成长，从而获取超额的回报。这种价值创造的逻辑，使得腾讯倾向于帮助利益相关者更好地服务于利益相关者自己的用户，天然的促使腾讯倾向于为利益相关者使能。与此同时，以微信为主要平台的新媒体公司在腾讯的商业生态簇中，每天制作大量的微信资讯来服务微信用户，并通过微信后台的分析统计结果来获得提升和改进方向。这又属于腾讯赋能利益相关者。而阿里巴巴构建了从零售、贸易到数据、物流、金融的商业版图。阿里巴巴与利益相关者的合作和投资，不是像腾讯一样获得股权的增值和收益的提升，而是为了与主业协同，形成自身更丰富和庞大的商业生态簇。这样来看，阿里巴巴便天然倾向于为利益相关者赋能。但同时，阿里巴巴又是一整套面向全球的商业基础设施，其物流、金融、IT系统、大数据可以作为别的生态系统的一个关键角色，让利益相关者更好地服务于自己的用户。这种价值创造的逻辑又使得阿里巴巴使能利益相关者。接下来，我们探讨赋能和使能与“开放、竞争与合作”“中心化与去中心化”等的内在逻辑与异同。（二）开放、竞争与合作早在2008年，华为的任正非先生曾呼吁：“华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。”开放是“互联网+”“万物互联”时代的基本原则和基本特征。在现实的商业生态中，无论焦点企业对利益相关者赋能和使能，常常实行有质量的开放。例如携程对其上线的旅行社的管理、微信对微信公众号的审核和管理、淘宝对淘宝店主的审核等。赋能与使能、竞争与合作之间，没有必然联系。大部分情况下，赋能企业与被赋能企业属于合作关系。例如美团除了给中小商户带来业务外，还为商户提供管理信息系统等支持，提升中小商户信息化能力，进而更好地服务美团的终端消费者。显而易见，赋能企业与被赋能企业竞争较少，因为赋能企业没有必要提升一个竞争对手的能力。但凡事都有例外，若赋能企业控股了被赋能企业，或者赋能企业和被赋能企业背后属于同一个控股公司，则有可能出现赋能企业与被赋能企业直接竞争。vivo和OPPO两家公司一脉同宗，师出同一家公司——步步高，二者在供应商管理、门店选址、渠道管理等方面相互赋能，但在市场上对终端消费者的竞争也十分激烈。使能企业与被使能企业有可能竞争，也有可能合作。腾讯的微信发挥基础设施作用，为诸多教育公司提供平台，这些教育公司通过微信公众号、小程序、微信群等，如火如荼地服务自己的用户。但腾讯有自己的教育频道，而且腾讯还投资了新东方在线、ABC360伯瑞英语、猿辅导等教育公司，这便出现了腾讯一方面使能某些教育公司，另一方面与其存在竞争关系。随着移动支付的快速普及，支付宝直接丰富了大量中小商户的生态系统，让中小商户更好地满足终端消费者移动支付的需求。因此，支付宝和中小商户是使能且合作的关系。（三）中心化与去中心化在商业生态簇中，如果某个企业与所有利益相关者都产生连接，且其他利益相关者之间相互联系必须通过这个特定的企业，那么这个企业就是一个“中心”，这个商业生态簇就是一个“中心化”的商业生态簇。在中心化的商业生态簇中，“中心”掌控了各种信息流，进而由于信息不对称而产生巨大的优势，因此我们可以说“中心”对单个利益相关者的发展影响很大，单个利益相关者高度依赖中心。由于中心对单个利益相关者的较大影响力，且能够调动更多资源，因而“中心化”的商业生态簇便能够集中力量办大事，更容易在“中心”的发动下开展转型和变革。与此同时，中心化的商业生态簇容易产生有失公平、抗风险能力弱等弊端。一方面，由于“中心”存在明显的信息优势和资源优势，整个中心化商业生态便会自中心而向外地产生影响，外层的单个利益相关者可能面临不公正、不公平的境遇。另一方面，如果“中心”发生腐败、决策失误、恶意操控等，便会对整个商业生态造成巨大的负面影响。甚至可能会出现“中心”的一个失误，导致整个商业生态出现巨大危机的情况。由于具备“去中心化”的特征，单个利益相关者可以自由选择中心，自由决定中心。任何单个的利益相关者也都可以成为一个中心，任何中心都不是永久的，而是阶段性的，中心对单个利益相关者都不具有强制性。单个利益相关者之间通过立体网络产生连接，而非通过线性因果和指令。此时，整体商业生态簇的意识是由下至上、由外向内产生的。一个去中心化的商业生态簇会有系统更智慧、抗风险能力更强、单个利益相关者更加自治和平等优势。首先，去中心化的商业生态簇中，单个利益相关者组成的协同系统，可以释放出“化反”的能量和惊人的智慧。其次，由于单个利益相关者之间通过立体、多维度的通路连接，因而不存在由于某个中心的决策失误、恶意破坏、衰落而对整个商业生态簇产生根本性的影响。即便部分的单个利益相关者受到各种因素而衰败或脱离，这对整体的去中心化的商业生态簇影响也是有限的。最后，去中心化商业生态簇里单个的利益相关者高度自治，都可以有自己的想法和行动规则，并通过自治和协同构成整体。不存在某个企业独占资源，利益相关者之间也更加平等。去中心化的商业生态簇也会面临转型变革效率低、具有一定不可控性等弊端。正是由于单个利益相关者的高度自治和平等，去中心化的商业生态簇必须通过大量的协商、协调来完成某项工作和任务，存在难以集中力量办大事、难以出现大干和快干的局面。这样一来，加大了整体的商业生态簇转型变革的难度。同时，去中心化商业生态簇的基本特性决定了很难有一种内生的力量引导整个商业生态簇的发展，而且即使用外力干涉也难以获得预期的方向。因而去中心化的商业生态簇具有一定不可控性。（本文原发表于中欧商业评论2018年四月刊《赋能型VS使能型，选择哪种生态圈》，作者为魏炜、汪鹏、蔡春华）
第五章学会与投资人打交道
第4节绩效指标赋能任职资格体系建设
一、任职资格的概念任职资格是指为了保证工作目标顺利实现，任职者必须具备的学历、专业、经验以及知识、能力、素养、工作要素、工作内容及工作标准等方面的要求。完整的任职资格体系包括搭梯子（职业发展通道）、建标准（任职资格标准）、有应用（任职资格等级认证）等内容。二、任职资格的作用任职资格作为人力资源中的一个环节，必须要与其他环节联动起来，共同促进员工职业发展，才能真正发挥作用。1薪酬调整一般情况下，公司会在认证项目完成后会统一开展调薪工作。由于在职业发展通道搭建时就把职等职级与薪酬区间挂钩。用任职资格标准来规范薪酬体系，既可以保障内部薪酬的公平性，又可以保障加薪与能力成长相挂钩。2提高培训效果为了帮助员工发展，公司开可以设计基于任职资格标准搭建岗位学习地图，有效规划员工学习任务，从而缩短人才培养周期。当员工知道自己与期望的职位存在哪些差距之后，就会查漏补缺，有目的地主动学习。3人才梯队建设任职资格标准能够有效将人才梯队更加具象化：①在对外招聘上的应用，依据任职资格标准对员工能力进行考核，能够更有效筛选出企业需要的员工；②在对内选拔上，通过任职资格认证能够清楚了解每个层级的员工人数、已有储备人才情况，有利于根据人力资源规划和人才梯队建设，有效培养人才。随着知识经济的深入发展，知识成为创造价值的核心要素之一。为了充分激发员工内在潜能、实现人力资源价值最大化，不少企业开始纷纷效仿华为建立任职资格体系，理想很丰满，现实很骨感，轰轰烈烈开始的多，悄无声息结束的更多。任职资格作为一个较为全面的任职标准体系，由于标准所包含的内容多且繁杂，对管理者的要求也比较高，因此一直没有得到广泛普及。在这里列举上海慧圣咨询有限责任公司给浙江台州某制造型企业做的一个任职资格管理咨询项目，当时我担任项目经理，采用华为任职资格的成功经验，结合企业实际管理情况，运用化繁为简的方式，构建并推行任职资格体系。该企业由于任职资格项目的成功实施，在2019年荣获“培养台州工匠---台州市技能人才自主评价引领企业”荣誉称号。三、案例：运用绩效指标法开展任职资格体系建设L公司是中国水泵行业上市公司，创立于1995年，拥有员工2,000多人，主营业务收入超过30亿/年，业务覆盖100个国家及地区。推行任职资格之目的：根据公司发展需要和人才成长的内在发展规律，建立多通道的职业发展路径，提炼出不同通道、不同级别员工的任职能力和职业行为标准，并以此标准来规范和培养人才。任职资格管理咨询项目团队对L公司经过现场调研、员工访谈，调阅相关管理资料，在清楚公司的战略目标、经营目的、组织架构、部门职责、岗位职责、岗位说明书等材料的基础上，设计了L公司的任职资格管理体系。下面简述操作步骤：（一）职位体系梳理职位体系梳理是通过职族、职类划分，实现人力资源分层、分类管理的基本方法。职族是指根据企业战略要求与业务系统而形成的各种相关职类的集合，同一职族的履行功能、要求任职者具备的能力种类相同或相似。职类是由指承担相同业务板块功能与责任的同类职位分类归并而成，它们在工作中所投入的知识、技能，以及业务活动性质与过程、产出结果均具有相似性。通过对公司的组织架构、各岗位进行梳理、序列划分，根据各岗位的工作内容与所需能力的共同性特征进行标准提炼，制订职位体系划分表。表4-7生产中心职位体系划分表（示例）职族综合管理族运营管理族业务支持族专业技术族层次级别综合管理类（A）现场管理类（B）生产管理类（C）专业业务支持类（D）专业技术类（E）操作技能类（F）五层/级（L5）G3副总经理高级经理首席工程师首席技师G2G1四层/级（L4）G3资深经理资深车间主任经理经理高级工程师高级技师G2经理G1副经理资深工程师三层/级（L3）G3科长车间主任科长科长工程师资深技师G2车间副主任技师G1副科长资深车间组长副科长副科长初级工程师高级技工二层/级（L2）G3专员车间组长组长组长高级技术员中级技工G2G1车间副组长副组长副组长一层/级（L1）G3科员科员科员科员技术员技工G2G1注：层次、级别的标号越大，表示职位越高（二）任职资格标准框架设计在借鉴相关职族、职类相对应等级的符合要求的任职者资质基础上，系统地总结出各职位的关键成功要素和员工职业化的行为规范和能力特征等内容，建立各职位的评估要素、评估指标、评分标准。L公司在岗位梳理与职位体系划分基础上，构建任职资格体系框架，主要内容包括三大要素（资历、业绩、知识/技能）；六大子因素（学历、经验、成果、绩效、知识、技能）。（三）任职资格标准要素任职资格评分标准第一层次由资历、业绩、知识/技能三大要素组成，三大要素下的第二层次分别细分为学历、经验、成果、绩效、知识、技能六大子因素，其中每个子因素又由多个子要素及其相关评估指标等构成。表4-8任职资格评估要素指标表（示例）序号因素要素因素代码评估指标代码1学历A学历A12专业A23经验B工龄B14成果C运营类C15专案类C26绩效D绩效考核D17知识E专业知识E18业务知识E29基础知识E310培训知识E411技能F上岗技能F112业务技能F213通用技能F314素养G品德素质G1（四）评价指标与权重1任职资格评分标准设定不同职位、职级的工作职责是不同的，职级划分越多，越难写出各职级的区分度，需要从相关职位工作实际情况及工作重要性出发，制订各要素架构下的评估指标、评分标准、加分项标准等内容。表4-9工程师的任职资格评估指标表（示例）序号六大因素要素细项评估指标子因素代码要素代码评估指标代码评估标准1学历A学历A1学历A112专业A2专业A213经验B工龄B1工龄B114成果C运营项目C1机台生产效率提升C115模具工艺标准与改善C126机台的工艺标准与改善C137产品质量管理C148专案项目C2产品结构优化专案C219精益生产改进专案C2210产品安全环保改进专案C2311绩效D绩效考核D1年度绩效D1112获得荣誉D1213知识E专业知识E1专业知识E1114业务知识E2业务知识E2115综合管理知识E2216基础知识E3基础知识E2317培训知识E4年度参加公司内外部培训E4118年度对外输出培训E4219技能F上岗技能F1上岗证书F1120关键事件处理能力、工作责任感F1221业务技能F2基本业务能力F2122通用技能F3通用能力F3123素养G品德素质G1以公司利益为重的品德素质G1124加分项“以客户为中心、以奋斗者为本”，针对外派或现场工作环境“苦累脏差”的员工，予以加分。2评价指标权重在职位标准评估建立后，由人力资源总监根据各职位的工作特点，采用专家评估法，以设定的计算口径，设计各职位评估因素、评估指标的权重。表4-10任职资格评价指标权重表（示例）序号六大因素要素细项评估指标子因素代码子因素权重(a)指标代码权重（b）指标权重(c=a*b)指标及评估标准代码权重（d）综合权重(e=a*b*d)1学历A10.0%学历A150%5%学历A11100%5.0%2专业A250%5%专业A21100%5.0%3经验B10.0%工龄B1100%10%工龄B11100%10.0%4成果C20.0%运营类C150%10%机台生产效率提升C1130%3.0%5模具工艺标准改善C1230%3.0%6机台工艺标准改善C1320%2.0%7产品质量管理C1420%2.0%8专案类C250%10%产品结构优化专案C2140%4.0%9精益生产改进专案C2230%3.0%10安全环保改进专案C2330%3.0%11绩效D10.0%绩效考核D150%5%年度绩效D11100%5.0%1250%5%获得荣誉D12100%5.0%13知识E20.0%专业知识E140%8%专业知识E11100%8.0%14业务知识E220%4%业务知识E2150%2.0%15综合管理知识E2250%2.0%16基础知识E320%4%基础知识E31100%4.0%17培训知识E420%4%年度参加培训E4150%2.0%18年度对外输出培训E4250%2.0%19技能F20.0%上岗技能F120%4%上岗证书F1140%1.6%20关键事件处理能力、工作责任感F1260%2.4%21业务技能F260%12%基本业务能力F21100%12.0%22通用技能F320%4%通用能力F31100%4.0%23素养G10.0%品德素质G1100%10%以公司利益为重的品德素质G11100%10.0%小计100%100%100%24加分项在综合考评总得分的基础上，加分的项目为外派艰苦地方的工作经历、现场“苦累脏差工作环境”、优秀的工作背景等。合计（五）任职资格评价任职资格具有针对性、具体性、动态性的特点，针对不同职位要采用不同的评估方式，以可量化、可操作的衡量标准进行评估，以提高评价的有效性。操作步骤如下：第一步：申请人提报任职资格相关资料申请人结合评估指标、评估标准等内容，填写任职资格申报材料（包括证明资质、成果、绩效、知识、技能等佐证资料），递交部门管理者。第二步：部门管理者对申请人提报任职资格资料的真实性进行审查部门管理者对申请人提交的任职资格申报材料（包括证明资质、成果、绩效、知识、技能等佐证资料）的真实性进行审核，审查通过后，递交人事行政中心复审。第三步：人事行政中心对申请人提报任职资格相关资料审查人事行政中心对申请人提报的任职资格申报材料的真实性进行复查。凡是不符合准入资格的申请人直接淘汰出局。为了提高工作效率，降低评审时间成本，一般将申请人依职级分为二类：一类是1~3层基层职位、另一类是4~5层（含以上）职位。1~3层基层职位的申请人资料经过审查合格后，提交给人事行政中心与该部门管理者组成的部门级评审小组进行评审；4~5层（含以上）职位的申请人审查合格后，提交给公司级任职资格评审领导小组进行评审。第四步：评估小组对申请人评估与打分申请人在任职资格评审会议上，向任职资格评估小组做简要报告。任职资格评估小组通常根据这个职种的关键知识、技能，对照任职资格评分标准，结合参评者书面材料或直接主管举证描述情况，对被评估者的任职能力进行判断。各评估小组成员或专家独立评分，最后加权计算综合得分。在计算总得分时，将加分项一并纳入总分计算。会议结束后，负责分数录入人员将各参评人员的分数收集，整理汇总，提交给任职资格评审领导小组负责人审核。根据申请人的综合评估得分的分数高低进行排序，结合升职的名额数量，原则上排名靠前的申请人纳入升等范畴，报送总经理审核准，公布任职资格定级评估结果，颁发证书。任职资格标准体系的建立与应用是一个漫长而繁琐的过程，一般情况下，任职资格评估时间段为1年/次，当公司的管理模式或管理方法发生动态变化时，任职资格也要根据公司发展需要做适当调整。
推荐序2什么是企业之“本”
很高兴为年轻一代企业文化咨询研究者的著作写序。中国企业发展到今天，文化建设已经成为企业管理中一个必要的、可能的、重要的活动。做企业首先是客户经营，其次是员工管理，再次是干部管理。客户经营的核心是产品和服务，员工管理的核心是制度和流程，干部管理的核心就是文化建设和组织建设了。企业文化建设，是随着企业的发展而需要的，也是随着企业家的视野和境界而需要的，我曾提出过“三流企业没文化，二流企业学文化，一流企业建文化，超一流企业卖文化”的观点，您手头这本企业文化的书籍，又是一个有新意、有系统、有新形式的发展。在目前的企业文化建设中，人们为了看得见、听得见、摸得着，往往从文化建设方法和文化活动入手，急用先学，立竿见影，取得了一些效果。但由于人们对企业文化理论的渊源不清楚，缺乏对企业文化框架的系统理解，往往容易做一段就不知如何持续，缺乏文化建设的广度、深度，也缺少文化牵引企业发展的持续性。我相信这本大部头的企业文化著作，能够帮上企业的忙。企业文化建设是个时效性很强的工作，太早没必要，太晚大吵闹！拿我们耳熟能详的古怪问题来说：老婆、孩子和母亲都掉水里了，作为丈夫的你先救谁？都掉水里了，才想起问先救谁，这能不吵架吗？其实，这要听从丈夫个人的价值观排序，他愿意先救谁就救谁，和社会公德及社会上的其他人没什么关系。社会没有权力要求他先救谁，也不能说他晚救了谁就谴责他。退一步说，如果社会有权力，就要有责任，不要把救人的难题推给丈夫一人。从管理上说，这个难题的出现，是因为家庭文化建设太晚了。家庭包括家人、家产和家风家规（家训），家庭的文化建设就是家风家规（家训）建设，中国历史上优秀卓越家族大多有传世的家风家规（家训）。但是，在中国文化中，一般不会在出门前先讨论这种“全家落水”的不吉利话题并做出排序。但是，企业不同于家庭，企业完全可以预先讨论并决定“处理管理中的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先顺序”。价值观，其实就是价值排序，核心价值观就是企业对排在前面的利益群体的看法，而且在企业大发展的初期就要明确界定下来。比如华为公司的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度……”，等等，在20年前形成的《华为公司基本法》中，就有表述。不仅企业，国家法律法规中也可以看出价值观排序。比如，一家公司要清算，《公司法》第187条规定的具体清偿顺序：1.支付清算费用。2.支付职工工资、社会保险费用和法定补偿金。3.缴纳所欠税款。4.清偿公司债务。5.分配剩余财产。这就是先是职工、政府、债权人，然后股东的价值观排序。对于企业来讲，创业期不需要大规模的企业文化建设，老板的文化就是企业文化。但如果你等到企业已经大发展起来了，再做企业文化，可能会大闹一场，不欢而散。企业文化做晚了，一群没有共识的人有了共创的业绩和功劳，再来讨论文化共识，会牵扯太大太多的利益冲突。正所谓“太早不需要，太晚大吵闹”。因此，企业文化建设不复杂，就是一种“有话说在前面”的科学管理方法，价值观排序也不是什么深奥学问，就是一种达成共识的言行规则和氛围。这本书一方面将企业文化的理论脉络梳理清楚，以便于用管理的理论指导管理的行动；另一方面，也将企业文化建设的方法、路径整理出来，并结合作者在企业文化咨询中的多年实践，对一些文化工具用实例进行了介绍。我认为，有效的、例常化的方法和工具不需要某某企业特色，已经证明是好的东西，拿来用就好。企业文化建设不是为了标新立异，而是为了实用、好用、管用。漫画是这本书形式上的大特色，我认为“形式重于内容”。这可能不同于传统的哲学观点，但你想想看，好的形式恰恰是传递内容的效率因素，重视形式不是形式主义，而是有效传递内容的更高要求。用漫画形式讲企业文化，是个不错的创举。以漫画这种生动活泼的形式呈现，便于读者阅读和理解，又符合现在“读图时代”的年轻人的习惯，看起来很有意思、有美感。相信80后、90后的企业家、创业者和管理者们，在系统认真、兴趣盎然地阅读本书之后，能够在自己企业的文化建设方面更上一层楼，取得企业创新发展的更优秀的业绩。三年发展靠运气，十年发展靠人才，三十年发展靠文化，百年发展靠机制。一生充满精力的奋斗，也就三十年时间，建立一支有文化的干部员工队伍，再用机制固化和传承你的优秀文化，相信你会拥有一个基业长青的百年企业。杨杜中国人民大学商学院教授2019年7月
四、风险由我不由天
风险是一种客观存在，对于系统风险和非系统风险来说都是这样。你见，或者不见，它就在那里。从这个角度来说，风险似乎是一种天然存在，与人无关。但是，风险对不同的人来讲，似乎又有所不同。对于普通人来讲，极限运动和杂技表演是一项风险极高的活动，但对于专业人员来讲，又似乎是家常便饭那般简单。看来风险又是因人而异的。风险的天然性是项目本身决定的，例如，极限运动的风险是由其动作的设计编排决定的，动物过河的风险是由水的深浅、地形和水流急缓决定的，投资项目的风险是由其收益的波动性决定的，这些都不以人的意志为转移。但站在不同的主体来看，他们在从事同样活动时，承受的风险却有很大差异。极限运动对专业运动员来讲，不是什么风险很大的活动；湍急的河流对老牛来说，趟过去不是什么难事；投资对于一些优秀投资人来说，也经常能够获得不少收益。这主要是由于不同主体掌握的知识、技能、方法、资源等不同，有些主体能够对风险进行分散和有效管理，从而减少了自己承担的风险。财务学上讲的投资分散化是一种管理风险的方法，也是很多人和书籍极为推荐的方法，“鸡蛋不能放在同一个篮子里”已经是人人皆知的投资指南。一家企业如果只投资一个项目，那么它承担的风险就是项目的全部风险，如果投资多个项目，它承担的风险不会是所有项目风险的简单加总，而是比这个数更小，这就是通过投资组合分散风险的理论依据。当投资分散到一定程度后，特有风险可以忽略，而只关心系统风险。由于系统风险不可消除，投资者必须承担系统风险并可以获得相应的投资回报。通过分散投资降低风险在实践中被广泛运用，甚至有时候出现过度运用，例如，投资于股市10万元钱，分散买8只股票。不过，由于这种投资方式降低了风险，通常也不会取得较大的投资回报。另一方面，集中策略却被很多投资大师使用。巴菲特在2010年致股东的公开信中说，“好机会不常来。天上掉馅饼时，请用水桶去接，而不是用顶针。”另一位投资大师索罗斯也常采用集中投资的策略。1992年，索罗斯大战英格兰央行时，他的搭档德鲁肯米勒操盘的15亿美元押注即将到期兑付，正考虑进一步增加头寸拨备，甚至建议把所有钱都押上。这时索罗斯说，这“太荒谬了......你知道这种事情多久才能出现一次吗？”“信心十足但是只投入很小头寸，这么做是没有道理的。”最终他们投入了所有的钱和借来的钱，押上了100亿美金，并大获全胜。那么，巴菲特、索罗斯这些投资大师们是让大家在投资过程中孤注一掷得去搏可能的收益吗？不是的。巴菲特讲到是“天上掉馅饼时”，索罗斯讲的是“信心十足但是只投入很小头寸，这么做是没有道理的”，在两位投资大师眼里，这哪里有什么风险，简直是探囊取物一样的简单事情。面对同样的机会，为什么其他人没有那样去做呢？因为他们的看法与投资大师们不同，他们认为那里存在着很大风险，所以不敢去做。其实这是一个风险认知的问题，而不是风险管理的问题。所谓通过集中投资获取超额收益，指的是通过加深对风险的认知，在风险可以承受但收益很大的情况下尽可能加大投入，而不是盲目把资源投入进去等待谜底的揭晓。对项目的风险能否深刻认识取决于人们的知识、阅历、心态等综合水平，这是可以通过持续学习得到提升的。在不同项目的风险辨认并确定出来以后，将资源投入哪些项目，分别投入多少也是由人们自主决定的。既可以选择风险高的项目或组合，也可以选择风险低的项目或组合，这取决于人们的风险偏好。因此，虽然项目风险的存在有其客观性，但充分认知风险、选择风险却是人们的自由。其中，充分认知风险是第一位的。
第三节 繁殖班各项操作规程
一、配种技术员操作规程（一）目的制订配种技术员操作规程，对配种技术员的技术操作进行规范化，以便提高牛场的繁殖率，使奶场奶牛的繁殖得到保障。（二）适用范围适用于繁殖配种技术员的技术操作。（三）技术操作规程（1）早晨提前半小时上班，观察全场牛群动态、奶牛发情情况，做好记录。（2）对发情的牛奶进行子宫检查，确定奶牛是否适合配种。如适合配种要做好安排，在站立发情后8~12个小时进行配种。（3）配种时要先解冻精液，解冻水温为39℃~40℃，解冻时间为15~30秒，解冻后到输入奶牛子宫的时间间隔不超过30分钟，以免影响精子活力，降低受胎率。（4）输精前，输精员必须修剪过指甲，穿戴好围裙、一次性手套，用消毒液把奶牛外阴部位消毒干净，采用直肠把握法，将输精枪口运送到子宫体内，方可射精，坚持快进慢出的原则。（5）繁殖配种员在中午奶牛下卧时要坚持观察奶牛子宫黏液情况，并做好记录，如发现有炎症的要及时进行子宫投药治疗。（6）在治疗操作过程中要树立无菌操作观念，坚持做到一牛一桶水一条毛巾一条管的做法，避免交叉感染。（7）操作完毕之后要把所用的器械按要求清洗干净，并做好消毒存放工作。（8）及时真实地做好配种及产科疾病治疗记录。（9）每周要召开一次技术例会，交流总结分析存在的问题及解决办法。（10）每月要如实上报繁殖月报表。二、接产及初乳饲喂操作规程（一）目的制订接产及初乳饲喂操作规程，明确其操作标准，使其操作规范化。（二）适用范围适用于接产及初乳饲喂的日常操作。（三）接产操作规程1.产前准备（1）清洁产房、保持产房的干燥、通风、安静。（2）准备好接产用品及药械（产科绳、常用的助产器械、桶、毛巾、长绳、消毒液、剪刀、7%碘酒）。（3）每1小时到1.5小时，接产人员要对产前牛群仔细巡视一遍，发现有临产征兆的牛只，将其赶入产房。在天气晴朗干燥的情况下，可让母牛在外面自然完成产犊。（4）所有接触母牛的接产人员手臂、器械及母牛外阴均要严格消毒。（5）对超出预产期10天未产的牛只，要作直肠检查，必要时作产道检查，以期发现子宫完全扭转牛只。2.正常接产（1）正常情况下，先露泡，双前肢顶破羊膜，接着露出胎儿唇部、头部，此时只需给予关注，不必人工干预，让其自然分娩。如羊膜覆盖嘴部和鼻孔，则要将其撕破。（2）当胎儿双前肢和唇部露出或双后肢露出，半小时未顺利产出胎儿（头胎牛可适当延迟到1小时），此时接产人员要检查确认胎位胎式正常否，正常情况下适当做人工牵引助产，帮助胎儿娩出。（四）非正常情况下处理（1）当母牛出现临产征兆一小时后仍未见露泡，或只露出一前肢或后肢，此时要做必要的检查。（2）当胎儿出现头颈侧弯或前肢屈曲或后肢屈曲，此时要将胎儿往回推送，腾出空间，利用器械将胎式矫正。（3）当出现子宫扭转时，立即报告。待组织人员进行翻正。子宫矫正后，由于宫颈和产道未受到胎儿的充分挤压，不要立即进行牵引，要等待1~1.5小时，让其自然娩出。如不能娩出胎儿再进行助产。（4）关于牵引：a.所有牵引必须确认是拴住双前肢或双后肢，双胎时还要确认是同一胎儿的。b.正生情况下，确认胎儿头部后脑勺已过子宫颈后才能牵引。或先将头部牵入产道，再牵引前肢。c.当胎儿过大或外产道狭窄，此时要掌握好牵引的力度。一般来讲，如5人用力都不能拉出胎儿，则要进行评价。如预计拉出胎儿后对母体的损伤较大或有可能导致瘫痪和淘汰死亡的后果，则尽早放弃牵拉，改用剖腹产。d.所有牵引都要配合母牛的阵缩，有一人保护好阴门。e.借用助产器牵引时，要注意循序渐进，掌握好力度。当用到一定力度不能牵出胎儿时，要进行评价，或改用其他方法。（5）当胎儿娩出后，要对母牛适当观察，看是否有双胎或产后出血或子宫脱出征兆等。如怀孕足月，胎儿不足35kg,有必要检查是否双胎。（6）观察胎衣下落情况，做好记录。（7）根据情况，对产后母牛由兽医进行补糖补钙，促进体质恢复。（五）初乳饲喂规程犊女留养；公犊不留养，把公犊放到指定的位置。新生犊女的护理：（1）胎儿产后，立即将其鼻、口内及周围的羊水擦干净并观察呼吸是否异常。如无呼吸或呼吸不正常则须立即抢救。（2）浸脐带胎排出母体后立即把脐带血液挤回动犊，脐带大约留10cm左右，将多余的剪去，并用7%的碘酊浸泡1~2分钟，防止感染。（3）幼犊过磅称重、上笼。称重、上笼时必须爱惜犊女，不能放在地上拖着走。（4）初乳质量的测定：将初乳倒入量筒内（20℃~25℃），充分去除上面的泡沫和漂浮物后将初乳测定仪慢慢放入，待测定仪稳定漂浮后观测结果。当测定仪临近液面的颜色为绿色区域时，表示初乳的质量高，可以直接饲喂给犊牛；当颜色为黄色或红色区域时不予采用，改用冰柜储备的初乳。（5）当用冰柜储备初乳时，将装有初乳的容器放入50℃~60℃热水中浸泡，直至初乳完全溶解且初乳温度为37℃~38℃时饲喂给犊女。（6）必须在产后1小时内给犊牛喂上2~4公斤质量达标的初乳。（7）做好母牛、犊牛的编号，初乳饲喂及产犊记录工作。（8）冲洗场地保持清洁、干净。（9）对难产、死胎、产道拉伤的牛必须及时通知兽医进行处理。
价格带：诞生新品类的富矿区
价格带指产品零售价格（一般以非现饮渠道价格为标杆）与产品销售量之间，形成的一种客观的量价对应关系，与股票市场里的“量价配合”是一个概念。但商品市场的价格带比股票价格带多了一个维度：竞品，也就由此引申出了价格带规模、价格带结构和市场份额分割形式等重要内容。如图11-1所示，价格带战略的基本模型以不同价格带区间里的市场规模为标杆，研究本公司及竞品的产品种类、市场份额的结构特点，制定产品组合、营销策略的方法。图11-1价格带战略的基本模型示意价格带产品战略需要考量两个外部因素：价格带的相对市场份额和各价格带上竞品及本品的份额。价格带战略的核心并不是指全价格带覆盖，而是指围绕企业核心价格带产品，进行相应的结构化：同价格带或上下价格带产品的保护性投放。具体来说，价格结构化遵循以下三项原则：（1）核心价格带产品的聚焦化。（2）对核心价格带产品发挥提升或衬托作用的产品。（3）价格结构化使产品的综合盈利性较高。以娃哈哈与农夫山泉产品群的价格带特征为例：娃哈哈的主导产品是纯净水、茶饮料、营养快线等产品，以1.5~3元/瓶之间的产品占主流，娃哈哈产品的价格中枢是2~3元；农夫山泉的主导产品是天然水、农夫果园、水溶C100等，以2~-4元/瓶之间的产品占主流，农夫山泉的价格中枢是3~4元。虽然只是1元的差距，但企业的格局是天壤之别：农夫山泉的总销售额还不到娃哈哈的10%（500亿元），甚至与娃哈哈中档单品营养快线的120亿都差距甚远。为什么？原因当然不在产品，而在渠道运作能力，但是也与品类相关：中国人饮料消费的70%集中在3元以下的价格带区间。农夫山泉天然水在2008年前，由于错误的“千岛湖产地罐装”策略，失去了除华东发达地区以外的几乎所有市场，将一个全国性产品变成了一个区域产品，2009年转变为“水源地罐装”策略后，才重新开始了产品全国化的征途。失去了黄金10年发展机会的农夫山泉，如今只能逐步赶超已经远远领先的竞争对手。以最近三年开发的新产品农夫茶、苏打红茶、东方树叶和力量帝维他命水来看，农夫山泉的产品战略还是存在过去一样的思维误区。以这种产品战略思维，规模逐步增长没有大的问题，但要与娃哈哈，甚至康师傅、统一、今麦郎这些饮料第二军团抗衡，依然阻力重重。农夫山泉的创新值得尊敬，但不值得推崇：所有的产品都要去教育消费者，这是典型的保健品营销思维。将这种产品战略放在饮料市场里，只会让产品陷入无穷无尽的“成年侏儒”—思想发达、身体长不大—的尴尬之中，根本原因是产品战略缺乏对中国饮料市场品类机会与价格带机会的交叉聚焦。
（二）柔性组织的组织类型
虚拟组织是企业间动态联盟组织形式，即一些独立的厂商或者竞争对手，以项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用Internet为核心的信息技术，以业务外包、企业共生、合作协议、战略联盟、虚拟销售网络甚至成立合资企业的方式所构建的以盈利为目的的动态、网络型的经济组织。柔性组织类型主要包括项目小组、网络组织、无边界组织、自我管理小组等，此外还有多极组织、女性化组织等都属于柔性组织。总之，柔性组织是一种具有弹性的即具有适应性、创新性、学习性及敏锐性的新型的组织形态，它是动态竞争条件下企业的必然选择。
五、PFMEA的程序重点
（1）PFMEA是ProcessPotentialFailureModeandEffectsAnalysis，称为潜在不良模式及效应分析，是一种系统性的分析工程，通过小组的思考预先考虑产品制程中可能出现的不良模式及其效应，并采取对策降低或消除不良情形。（2）制作修改时机：新产品第一次试产前准备期间，试产、量产时需根据实际情况改善修订。（3）跨功能小组的应用：PFMEA的形成及审查由跨功能小组共同参与。（4）PFMEA表格：由多功能小组分析后由工程负责整理，交文控发行至相关部门。（5）FMEA制作前的准备：工艺流程图、客户相关产品要求及使用信息、类似产品以往失效模式、材料供方提供物料相关使用信息。（6）制作流程：立项—结构分析—功能分析—失效分析—风险分析—优化改善—标准化—评审或变更。（7）评分标准：①严重度（Severity）。判定准则：后果的严重度级别指当一个潜在失效模式造成了在最终顾客和/或制造/组装工厂的缺陷，应该随时首先考虑到最终顾客。如果在两者都发生缺陷，则采用较高一级的严重度。如表7-1所示。表7-1严重度判定准则②发生度（Occurrence）。表7-2发生度判定准则预防控制的有效性：在确定预防控制的有效性时，应考虑预防控制是否为技术措施（依靠机械设备、工具寿命、工具材料等），或应用最佳实践【夹具、工装设计、校准程序、防错确认、定期检修、工作说明、统计流程控制表、过程监控、产品设计等，或行为措施（依靠持有证书或未持有证书的操作人员、技术工人、团队领导等）】。③探测度（Detection）。表7-3探测度判定准则④AP的评价标准。表7-4AP的评价标准（8）结构树。结构树中系统指公司成品，子系统指公司工序，工艺因素包括5M1E。在做分析时，要考虑公司成品对客户产品的影响，所以要了解客户的制程。PFMEA的结构树是根据工艺流程图分析影响产品的要素，参见后面图7-1。（9）流程图。流程图从原材料开始，直到交货。代表检验，代表工序，代表数量检查，代表原材料储存，代表成品储存，参见后面图7-2。（10）对策原则。降低发生度及/或设计变更，可以采用统计方法做行动导向的制程研究。　　　　只有修改设计及/或制程变更才能减少严重度等级。达到H级的必须改善，达到M级根据公司及客户要求进行改善，L级可不改善。（11）PFMEA表格填写。表7-5PFMEA表格填写
五、案例应用：双S立体文化模型的示例量表
对于社交性和团结性两个基本维度水平的测量，需要在明确概念、特点及表现的基础上，结合组织特点，设计调查问卷结构性访谈内容，再通过走访、座谈、问卷调查等形式进行实际测量。测量结果进行科学统计分析后得出两个维度的高低分值组合，进而归结出组织文化所属的四个基本类型。评估社交性水平测试题示例评估所在企业的社交性水平，请选择：①非常不同意；②不同意；③不好说；④同意；⑤非常同意。(1)​ 我和同事乐于相互了解并努力强化我们的关系。(2)​ 我和同事相处非常愉快。(3)​ 我们部门/团队经常在工作时间以外交际。(4)​ 同事彼此欣赏。(5)​ 当有人离开我们部门或者团队，我们依旧会保持联络。(6)​ 同事们彼此欣赏是因为有很多共同点。(7)​ 我的同事经常秘密地讨论私人事项。评估所在企业的社交性水平，请选择：①非常不同意；②不同意；③不好说；④同意；⑤非常同意。(1)​ 我们的部门或者团队能够理解并分享同样的组织目标。(2)​ 我们的工作能够有成效和有成果性地完成。(3)​ 对不佳的工作表现，我们的部门或者团队会采取强有力的行动。(4)​ 我们企业集体成功的意志很高涨。(5)​ 当有利改善工作的机会出现，我们能很迅速加以利用。(6)​ 我和同事能分享共同的企业发展战略目标。(7)​ 我们了解谁是我们的潜在竞争对象。结语：对于知识型企业来说，如何管理好一群高知并且有想法的职员一直是众多领导者需要解决的难题，从C市赵院长的研究院这一例子出发，我们通过诊断——利用双S立体文化模型，识别研究院的基本文化定位；寻因——探索其症结背后的机理原因；用药——针对低团结性提供不同层次的建议，对症下药，为研究院开出一剂良方，最终药到病除。这也体现出双S立体文化模型在快速定位知识型企业文化特征上的高度适用性和有效性。具体体现在该研究院上，从前架构发展过快的弊病，已随着咨询师的意见落实逐渐消解，更健康的企业文化正逐步更新建立起来。用双S立体文化模型“解剖”知识经济企业文化，药到病除，赵院长看着此次咨询的成果会心一笑。
（五）行业SaaS（产业互联网）兴盛下的转型展望
前面谈的大部分是单体企业的情形。在场景重构过程中，不停地有能力资源被社会化，有主动的和被动的。这样，它就有条件进入行业SaaS，融入前面谈到的场景构造资源的四种形态。企业的网络化生产关系开始萌生。制造业领域的信息化基本上有三个层面：管理信息化、装备信息化、产品信息化。两化融合的特别诉求在管理信息化与装备信息化的融合上，长期以来两者以各自的逻辑在发展，虽然装备信息化兼有工业化与信息化的特点，但是它仅仅是工业化与信息化结合的浅层次，我们更需要将对现场的各种支持有序地通过对装备工作（统一的说法是对能力单元的工作，所谓能力单元就是由人、机、料等资源组成的具有能完成特定生产任务的生产能力的单元）的支持。诚如，不仅仅是生产力的重大提升，更是生产方式的重大革命也是网络化生产关系的萌生。每一个单体企业都将发生这样的变化，一方面是消费者的需求力量所促使；另一方面就是现代信息技术提供了充分的条件。这个在电子商务领域已经有了俏丽的身影！过去我们去商场买东西，需要在商场开门的时候，和营业员进行沟通和交易。现在你可以半夜上网，比较几十种商品，挑上心仪的，不用说话就下订单了，付款和物流都有专业的公司的为你服务，实际需要做的就是签收快递。这种情况在商业里面相当普遍，在制造业里面同样逻辑的事情也已经发生了，只是我们觉得整个变化还会有待时日而已。
  
    
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