一、任职资格的概念

任职资格是指为了保证工作目标顺利实现，任职者必须具备的学历、专业、经验以及知识、能力、素养、工作要素、工作内容及工作标准等方面的要求。完整的任职资格体系包括搭梯子（职业发展通道）、建标准（任职资格标准）、有应用（任职资格等级认证）等内容。

二、任职资格的作用

任职资格作为人力资源中的一个环节，必须要与其他环节联动起来，共同促进员工职业发展，才能真正发挥作用。

1薪酬调整

一般情况下，公司会在认证项目完成后会统一开展调薪工作。由于在职业发展通道搭建时就把职等职级与薪酬区间挂钩。用任职资格标准来规范薪酬体系，既可以保障内部薪酬的公平性，又可以保障加薪与能力成长相挂钩。

2提高培训效果

为了帮助员工发展，公司开可以设计基于任职资格标准搭建岗位学习地图，有效规划员工学习任务，从而缩短人才培养周期。当员工知道自己与期望的职位存在哪些差距之后，就会查漏补缺，有目的地主动学习。

3人才梯队建设

任职资格标准能够有效将人才梯队更加具象化：①在对外招聘上的应用，依据任职资格标准对员工能力进行考核，能够更有效筛选出企业需要的员工；②在对内选拔上，通过任职资格认证能够清楚了解每个层级的员工人数、已有储备人才情况，有利于根据人力资源规划和人才梯队建设，有效培养人才。

随着知识经济的深入发展，知识成为创造价值的核心要素之一。为了充分激发员工内在潜能、实现人力资源价值最大化，不少企业开始纷纷效仿华为建立任职资格体系，理想很丰满，现实很骨感，轰轰烈烈开始的多，悄无声息结束的更多。任职资格作为一个较为全面的任职标准体系，由于标准所包含的内容多且繁杂，对管理者的要求也比较高，因此一直没有得到广泛普及。

在这里列举上海慧圣咨询有限责任公司给浙江台州某制造型企业做的一个任职资格管理咨询项目，当时我担任项目经理，采用华为任职资格的成功经验，结合企业实际管理情况，运用化繁为简的方式，构建并推行任职资格体系。该企业由于任职资格项目的成功实施，在2019年荣获“培养台州工匠---台州市技能人才自主评价引领企业”荣誉称号。

三、案例：运用绩效指标法开展任职资格体系建设

L公司是中国水泵行业上市公司，创立于1995年，拥有员工2,000多人，主营业务收入超过30亿/年，业务覆盖100个国家及地区。推行任职资格之目的：根据公司发展需要和人才成长的内在发展规律，建立多通道的职业发展路径，提炼出不同通道、不同级别员工的任职能力和职业行为标准，并以此标准来规范和培养人才。任职资格管理咨询项目团队对L公司经过现场调研、员工访谈，调阅相关管理资料，在清楚公司的战略目标、经营目的、组织架构、部门职责、岗位职责、岗位说明书等材料的基础上，设计了L公司的任职资格管理体系。下面简述操作步骤：

（一）职位体系梳理

职位体系梳理是通过职族、职类划分，实现人力资源分层、分类管理的基本方法。

职族是指根据企业战略要求与业务系统而形成的各种相关职类的集合，同一职族的履行功能、要求任职者具备的能力种类相同或相似。

职类是由指承担相同业务板块功能与责任的同类职位分类归并而成，它们在工作中所投入的知识、技能，以及业务活动性质与过程、产出结果均具有相似性。

通过对公司的组织架构、各岗位进行梳理、序列划分，根据各岗位的工作内容与所需能力的共同性特征进行标准提炼，制订职位体系划分表。

表4-7 生产中心职位体系划分表（示例）

（二）任职资格标准框架设计

在借鉴相关职族、职类相对应等级的符合要求的任职者资质基础上，系统地总结出各职位的关键成功要素和员工职业化的行为规范和能力特征等内容，建立各职位的评估要素、评估指标、评分标准。L公司在岗位梳理与职位体系划分基础上，构建任职资格体系框架，主要内容包括三大要素（资历、业绩、知识/技能）；六大子因素（学历、经验、成果、绩效、知识、技能）。

（三）任职资格标准要素

任职资格评分标准第一层次由资历、业绩、知识/技能三大要素组成，三大要素下的第二层次分别细分为学历、经验、成果、绩效、知识、技能六大子因素，其中每个子因素又由多个子要素及其相关评估指标等构成。

表4-8 任职资格评估要素指标表（示例）

（四）评价指标与权重

1任职资格评分标准设定

不同职位、职级的工作职责是不同的，职级划分越多，越难写出各职级的区分度，需要从相关职位工作实际情况及工作重要性出发，制订各要素架构下的评估指标、评分标准、加分项标准等内容。

表4-9 工程师的任职资格评估指标表（示例）

2评价指标权重

在职位标准评估建立后，由人力资源总监根据各职位的工作特点，采用专家评估法，以设定的计算口径，设计各职位评估因素、评估指标的权重。

表4-10 任职资格评价指标权重表（示例）

（五）任职资格评价

任职资格具有针对性、具体性、动态性的特点，针对不同职位要采用不同的评估方式，以可量化、可操作的衡量标准进行评估，以提高评价的有效性。操作步骤如下：

第一步：申请人提报任职资格相关资料

申请人结合评估指标、评估标准等内容，填写任职资格申报材料（包括证明资质、成果、绩效、知识、技能等佐证资料），递交部门管理者。

第二步：部门管理者对申请人提报任职资格资料的真实性进行审查

部门管理者对申请人提交的任职资格申报材料（包括证明资质、成果、绩效、知识、技能等佐证资料）的真实性进行审核，审查通过后，递交人事行政中心复审。

第三步：人事行政中心对申请人提报任职资格相关资料审查

人事行政中心对申请人提报的任职资格申报材料的真实性进行复查。凡是不符合准入资格的申请人直接淘汰出局。

为了提高工作效率，降低评审时间成本，一般将申请人依职级分为二类：一类是1~3层基层职位、另一类是4~5层（含以上）职位。1~3层基层职位的申请人资料经过审查合格后，提交给人事行政中心与该部门管理者组成的部门级评审小组进行评审；4~5层（含以上）职位的申请人审查合格后，提交给公司级任职资格评审领导小组进行评审。

第四步：评估小组对申请人评估与打分

申请人在任职资格评审会议上，向任职资格评估小组做简要报告。任职资格评估小组通常根据这个职种的关键知识、技能，对照任职资格评分标准，结合参评者书面材料或直接主管举证描述情况，对被评估者的任职能力进行判断。各评估小组成员或专家独立评分，最后加权计算综合得分。在计算总得分时，将加分项一并纳入总分计算。会议结束后，负责分数录入人员将各参评人员的分数收集，整理汇总，提交给任职资格评审领导小组负责人审核。

根据申请人的综合评估得分的分数高低进行排序，结合升职的名额数量，原则上排名靠前的申请人纳入升等范畴，报送总经理审核准，公布任职资格定级评估结果，颁发证书。

任职资格标准体系的建立与应用是一个漫长而繁琐的过程，一般情况下，任职资格评估时间段为1年/次，当公司的管理模式或管理方法发生动态变化时，任职资格也要根据公司发展需要做适当调整。