热门：快消品零售营销老板
第三篇管理篇
【本篇导读】经销商在确定了厂商合作关系后，经营方向已经明确，接下来最重要的是找到正确做事的方法，即提高公司管理水平和运营效率，以取得更高的利润。本篇将从经销商内部组织建立、联合生意计划、日常管理工作立体对接三个方面系统阐述，既给理念上的宣导，又提供行之有效的方法和工具。
四、扩大线索来源的多元策略 时间：18:21
（一）老客户转介绍先吃窝边草，在已有的赛道上，提高老客户的使用量和内在份额，比如以前老客户买五台找企业做两单，现在争取做三单。（二）推广活动市场部门要搞起来，展会、直播等线上线下的抓手都要撑开，做高大上的活动和小而美的活动，加上线上社群，把线索的面张开。（三）第三方渠道转介绍积极调动第三方渠道，把朋友搞得多多的，敌人搞得少少的。比如做一栋楼，供电梯的可以找搞施工的、搞设计的、做母线槽电缆的转介绍，也可以找业主、总包商等，围绕行业相关生态，像一业联盟、前工序的供应商、设计部门、银行金融部门等，都可以发展为转介绍渠道。（四）专业网站信息搜集在专门的招投标网等专业网站上搜集信息，所有的招投标都要提前公示，要及时获取这些公示的线索信息。
（一）孤家寡人萧昭业
南齐郁林王萧昭业（473—494，字元尚，小字法身，南齐第三位皇帝，齐武帝萧赜之孙，文惠太子萧长懋长子，懋读mào），是以皇太孙的身份继承帝位的。萧昭业是文惠太子萧长懋（458—493，字云乔，小字白泽，齐武帝萧赜长子）的长子，因为萧长懋死得早，昭业被齐武帝萧赜立为皇太孙。永明十一年（493）七月，齐武帝萧赜（440—493，字宣远，小名龙儿，南齐第二位皇帝，齐高帝萧道成长子）驾崩，皇太孙即位。494年七月，尚书令·西昌侯萧鸾（452—498，即齐明帝，字景栖，小名玄度，南齐第五位皇帝，齐武帝萧赜堂弟）发动政变，废杀萧昭业，时年22岁。齐武帝萧赜对于这个皇太孙寄予了无限的厚望，在遗诏中盛赞皇太孙“进德日茂，社稷有寄”。为确保萧氏江山永固，齐武帝临终前为皇太孙安排了一个辅政班子，首席辅政大臣、次席辅政大臣分别是竟陵王萧子良（460—494，字云英，齐武帝萧赜次子，文惠太子萧长懋同母弟）、西昌侯萧鸾，“内外众事无大小，悉与（萧）鸾参怀共下意。”尚书省作为职务根本，由王晏（？—497，字士彦，琅邪临沂即今山东临沂人）、徐孝嗣（453—499，字始昌，东海郯县即今山东郯城人）二人联合执掌；军旅事务，则由王敬则（435—498，祖籍临淮射阳即今江苏宝应，侨居晋陵南沙即今江苏常熟）、陈显达（427—500，南彭城即今江苏镇江人）、王广之（425—497，字林之，沛郡相县即今安徽淮北市相山区人）、王玄邈（426—497，字彦远，下邳即今江苏睢宁古邳镇人）、沈文季（442—499，字仲达，吴兴武康即今浙江德清人）、张瓌（？—505，字祖逸，吴郡吴县即今江苏苏州人）、薛渊（？—494，河东汾阴即今山西万荣人，本名道渊，避萧道成讳而单名渊）等人负责。在上述辅政大臣中，竟陵王萧子良醉心于文学，对权势地位不甚在意。但是，西昌侯萧鸾却是一个猜忌成性、豺狼为心的人物。萧鸾是齐高帝萧道成的哥哥始安王萧道生的儿子，按辈份，郁林王萧昭业还得喊他一声爷爷。皇太孙萧昭业即位之后，萧鸾根据遗诏，出任侍中、尚书令，政治地位仅次于首辅萧子良。但是，萧鸾同时担任右军将军，掌握宫廷禁卫军。萧鸾利用掌控禁军职务之便，将尚书左仆射王晏、后军将军萧谌（？—495，字彦孚，南兰陵兰陵即今江苏常州武进区人，南齐宗室疏属）、射声校尉萧坦之（？—499，南兰陵兰陵即今江苏常州武进区人，南齐宗室疏属）等人，都拉到了自己一边。这些人都是齐武帝萧赜器重的旧人，也是郁林王萧昭业准备笼络的政治人物。萧鸾此举，充分暴露了他的企图和野心。在无奈之下，郁林王萧昭业只能依靠身边的驱走小人——“恩幸”，如綦毋（qíwú）珍之（中书舍人）、朱隆之（中书舍人）、曹道刚（直閤将军）、周奉叔（直閤将军）、徐龙驹（宦官，后閤舍人）等，以应对来自萧鸾的压力。但是，“恩幸”的力量远不及萧鸾所纠集的外廷势力强大，在萧鸾将这批“恩幸”势力剪除以后，郁林王萧昭业立刻变成名副其实的“孤家寡人”，只能成为砧板上的猪肉，任人宰割了！隆昌元年（494）七月，萧鸾发动政变，弑杀郁林王萧昭业。郁林王萧昭业也会成为赵翼笔下的“荒主”，对于这一点我实在是百思不得其解。因为郁林王萧昭业在位时间前后不足一年，而且一直在辅政大臣的严格控制之下，根本就没有任何的权力和自由。而且，郁林王萧昭业在位期间，根本就没有杀过一个人，不像刘宋的前、后废帝，多少还诛杀过一些大臣和宗室诸王。所以，郁林王萧昭业的冤情，比起刘宋诸“荒主”更胜一筹。历史总是由胜利者所书写，所以，郁林王的“恶行”同样被找出很多，例如：（1）极力铺张浪费，将齐武帝所攒下的几亿钱很快挥霍一空；（2）经常将贵重宝器任意打碎，以为笑乐；（3）喜欢斗鸡，经常花几千钱购买斗鸡；（4）将齐武帝用过的御手杖截成数段，分给宫女使用；（5）重用徐龙驹等阉官小人；（6）生活荒淫，不仅与父亲的宠姬霍氏私通，还纵容皇后何婧英参与淫乱。以上六个方面，就是郁林王萧昭业的诸般“恶行”！我们看了以后，是不是会觉得很可笑呢？萧鸾等人搜肠刮肚，给萧昭业罗织出这些不免令人发笑的罪名，无非就是要说明：郁林王萧昭业之被废、被杀，乃是咎由自取、是天谴。
四、Action行动
引导顾客致电、来访、扫码关注或马上购买都属于行动范畴。这一部分文案主要解决：你马上行动会有什么好处？无动于衷会有什么损失？这也是很多促销型文案的惯用方法。同时尽可能地扫清顾客行动障碍，比如实销型广告需避免，因为考虑“设计调性”导致品牌名及联络信息不凸显；或线上交互流程复杂烦琐导致顾客嫌麻烦等。根据实操经验，AIDA模型涵盖了受众从接收信息到采取行动的四个心路历程，可以帮助你架构相当一部分常规短文案的撰写。
（三）“换芯、换维”，学以致用
企业要有真功夫，第一是“换芯”，以客户为中心；第二是“换维”，也就是换脑，要用新思维。奋斗是个乐趣，不要只想着退休，想着享受。干大事的都是任正非那样的，都是甘苦自知的苦行僧。任正非现在要什么？多少钱、多少名都有了，他天天还在拼搏。为什么我们年年呼吁回归常识？因为关键在于行动！知道的东西不见得能够做到，要做到的话需要很多的条件。我们不能只陶醉在大咖论坛、名人讲座、圈子分享的理论学习之中，更要有实际行动。李小龙说：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是把同一种腿法练了一万次的人。”怎么才能够做到常识？必须体现在我们实际行动上，点点滴滴，锲而不舍！个人是这样，组织也一样。回归常识，前提是相信。做学问提倡要有怀疑精神，不能全信书全信权威的；做事情提倡先相信，相信直觉相信判断，做了再说，边做边改进优化。
第6章第4个月：达成今天的生产任务
（三）分层管理
多年的流程型企业与咨询、培训工作经验告诉我们，企业流程管理没有做好的重要原因在于：虽然企业高管对流程管理非常重视，但由于高管不知道如何参与到流程管理中，实际就是几个不懂业务的流程管理专业人员在努力但低效地工作着。在某项目现状诊断期间，客户告诉我们企业流程管理最大的问题在于，流程都是操作层员工设计的，中高层管理者没有参与进来，所以流程设计质量不高，执行力低下。反观相对成熟的人力资源管理，如总经理对于组织架构、人员任命、薪酬预算、政策、激励预算、政策等高度重视，并投入了大量的精力。企业组织架构调整大多数是高层管理者提出的，而不是人力资源管理部门。所以人力资源管理才会做得越来越成熟，越来越有价值。可见企业推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高层管理者缺乏管理工具，他们不关心深入细节的流程文件、操作指导书、模板表格等。他们需要流程管理提供与他们管理层级相匹配的管理工具，这就是我们常说的分层管理。不同层级人员在流程管理中发挥的作用是不同的，如下图1-10所示。图1-10流程体系分层管理示意图对于企业高层：在流程管理中更多承担的是流程规划的职责，其核心作用在于把流程有效的管理起来，包括明确流程的策略、目标与原则，定义流程的结构（结构的背后体现了公司的业务策略与模式），管理高阶流程的绩效，确保其能够有力支撑公司级战略目标的达成。通常来说，高层的管理对象是：流程架构图、流程清单、一级流程所有者人员任命、高阶流程绩效目标/绩效测评/分析报告、高阶流程审计报告、高阶流程变革规划等。对于企业中层：中层管理者在流程管理中则承担流程设计职责，他要完成从管人到管理流程规则的转变，将企业最佳的实践经验及公司管控要求转变为一份份可执行并易于执行的流程制度，把自己的管理智慧注入制度中，使制度成为中层管理者的化身，使公司走上标准化、规范化管理道路，并最大化发挥中层管理者的杠杆作用。所以他们是最关注流程文件的，关注对流程运行方法与规则的设计，体现在文件上主要是流程说明文件、流程支持性文件及流程相关的各类管理规定等。同时会关注这些操作层级流程的审计报告、流程绩效评估结果、流程执行问题与需求收集等。对于企业基层：基层员工在流程管理中承担的是执行的角色，负责按中层管理者设计的流程与制度，不折不扣的执行到位，将设计能力充分发挥出来，实现企业的卓越运营。他们关注的是执行，关注的是流程执行的规范性与有效性，所以他们不关注流程图、流程说明文件，他们关注的是我这个这岗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些规则。所以他们喜欢岗位操作手册，喜欢表单、模板与各类实用的小工具。在没有做流程规划的企业，不同层级的人员所看到的流程文件几乎是一样的：程序与各类管理制度、表格、模板等，很显然无法满足不同层级人员的需求。通过流程规划，就能够为不同层级的人员提供不同层次的流程文件，以此来满足他们差异化的管理需求。
第十三章 宠辱若惊，贵大患若身
宠辱若惊，贵大患若身。何谓宠辱若惊？宠之为下，得之若惊，失之若惊，是谓宠辱若惊。何谓贵大患若身？吾所以有大患者，为吾有身，及吾无身，吾有何患？故贵为身于为天下，若可以寄天下；爱以身为天下，若可以托天下。字释宠：宠爱，君以为忠，而甚宠之（《左传·昭公十年》）；尊崇，荣耀，承天宠也（《易·师》）。辱：侮辱、羞辱，同德篇第3章：大白如辱。贵：尊贵、宝贵，此处为使动用法：以之为贵。患：本义是担忧，忧虑，不患人之不已知，患其不能也（《论语·宪问》），也作祸患，祸害，惟事事，乃其有备，有备无患（《尚书·说命中》）。大患，极大的忧虑。患字老子全书仅见于本章。身：身躯的总称。自项以下，踵以上，总谓之身。颈以下，股以上，亦谓之身（王述之《经义述闻》），也泛指全部身体。寄：寄放，寄存，寄托，依赖。依南窗以寄傲，审容膝之易安（陶潜《归去来兮辞》）。托：用手掌附着或承接，引申为交付、委托。凡败法之人，心设诈托物以来亲（《韩非子·饰邪》）。天下：通行本作“贵以身为天下，若可寄天下”，意思是为天下不顾其身，此意注释者多有争论，帛书本作“贵为身于为天下，若可以寄天下”，将“为天下”与“为身”作对比，则意思并非主张舍身为天下，而是对天下像对身体一样，这个意思与老子对身的重视不相矛盾。从帛书本。翻译宠爱与侮辱，都好像是令人吃惊的事情；把身体当作最大的忧患，这才是宝贵的。什么叫宠辱若惊呢？宠爱是上对下的恩赐，受到宠爱吃惊，失去宠爱也吃惊；这就叫宠辱若惊。什么叫贵大患若身呢？我之所以有最大的忧患，就是因为有身体的各种需求；如果没有这个需要吃喝拉撒睡、想事做事的身体，我还有什么需要烦心的事呢？所以说，宝贵身体超过为天下做事的人，才可以把天下交给他；为天下做事就像爱惜自己身体一样的人，才可以把天下托付给他。精义
第三节文化建设中的各个角色
高管阶层的决策执行习惯、沟通逻辑、行为方式、评判奖罚原则深刻影响一个企业的文化基调。文化建设中通常关注“高管、中层、员工”这三类角色，但是经常被忽视的关键角色是“团队”。团队是现代组织运作的基本模式，现代工业与组织心理学的研究表明，文化深植、文化潜力的发挥，都必须注重员工在文化建设中扮演的角色。
第三条作战原则：先打农村或中小城市，后打大城市
毛主席在十大军事原则中教导我们，先取小城市、中等城市和广大乡村，后夺取大城市。中小企业要农村包围城市，尽量先攻占敌人力量薄弱的小城市和广大乡村。这是由于全国的一二线大城市，基本都有可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、加多宝、广药王老吉、红牛、汇源、怡宝的重兵把守。华东的一二线城市还有日本的麒麟、三得利、朝日，台湾第一品牌黑松饮料，上海本地的天喔、正广和屯兵驻扎。华南的一二线城市则要加上香港维他饮料集团、新加坡杨协成饮料、香港鸿福堂、香港东一堂、台湾的泰山饮料等有实力的企业。十多年来，我们亲眼目睹一出出饮料行业的悲剧上演。无数的饮料新品因为急功近利、不自量力，一上市就先攻打大城市，盲目进入大型KA超市系统，阵地战多面出击，最后自然是快速阵亡。同理，对很多有一定实力的企业来说，与其在大城市白白损兵折将，不如把战斗力转移到广大的农村市场或者三四线城市，去那里建立属于自己稳固的根据地。娃哈哈、今麦郎、达利的和其正都做到了这一点。娃哈哈曾在上海攻打了10多年一直没有攻下来，中间打打停停，直到后来出了营养快线，才终于攻下了这个大市场。如果这10年娃哈哈一直花重兵攻打上海，而不去开拓广大的农村市场，其下场难免跟乐百氏一样。现在，娃哈哈的非常可乐在一线大城市已经基本找不到了。因为这几年娃哈哈在大城市几乎不再推广非常可乐，它的根据地已经转移到农村去了。以娃哈哈的实力，在大城市寻找非常可乐的经销商和建立分销网络其实是很容易的。但是，大城市是两乐重兵把守的前沿阵地，根本就没有其他可乐品牌的生存空间。有全球第一大饮料企业可口可乐和第二大饮料企业百事可乐的双重阻力，非常可乐在一线大城市很难与其展开正面对抗。宗庆后熟读毛泽东兵法，从一开始非常可乐就是直奔农村市场而去的，并稳稳当当地占领了农村市场，成为当地的领导品牌。大家还记得当年很多的营销伪专家和亲美派评价非常可乐是“非常可笑”、“非死不可”吗？他们说可口可乐和百事可乐是美国文化的代表，非常可乐太土、太没文化底蕴，不会被消费者接受。十多年过去了，非常可乐越打越强，销量和利润都再创新高。倒是百事可乐在大陆亏损得一塌糊涂，快撑不下去，被康师傅收购了其大陆的业务。中国很多纸上谈兵的营销专家们，特别是营销理论派，太缺乏一线的实战经验，以及对营销理论和案例的深入研究。这次百事可乐被康师傅收购一事，相关的评论文章就比当年非常可乐的评论文章少了很多。因为纯粹从品牌定位的角度，从百事可乐华丽的外表上，理论派的专家们完全解释不通。倒是娃哈哈的宗庆后很早就预言了百事可乐今天的下场，其当年就认为百事可乐的阵地战打法，花费太多，难以长期持续。宗庆后曾坦言，给他最大影响的人就是毛泽东。他一直运用毛泽东思想进行创业和管理。联销体模式，以及后来的发展，就是毛泽东思想在饮料渠道的灵活运用。中国饮料企业营销渠道模式主要有四种典型模式。一是可口可乐、百事可乐的直营体系模式，主要目的是直接控制终端，把经销商变成物流配送商。娃哈哈认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一二级市场大城市为主要目标，难以辐射到广大农村地区。二是早年健力宝、旭日升的批发市场模式，这种模式，在当年帮助健力宝建立了遍布全国的分销网络和渠道，使之成为一代饮料霸主。可惜，后来，两乐、统一、康师傅的直控终端，导致健力宝在城市销量下滑；而娃哈哈的联销体，则又抢占了健力宝在农村的市场份额。两面夹击之下，导致健力宝和旭日升大败。三是统一和康师傅兼顾了直营终端体系模式和批发市场两种模式的优点，也希望学习可口可乐直接控制终端为主，当年康师傅是花重金请国际咨询公司打造了这套方案，命名为“通路精耕”。其比较适合一二级城市，农村也是很难全面覆盖。四是娃哈哈的联销体模式。联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。由于广大的农村市场零售点分散，分布区域较大，通过联销体内的经销商的力量可以有效渗透，形成农村市场的局部优势，这也符合毛泽东兵法的集中优势兵力歼灭敌人的原则。从全世界来看，可口可乐和百事可乐的实力无人可敌；而亚洲来看，统一、乐天、麒麟、三得利的实力也是不逊于两乐。这些对手的整体实力和经验都强过娃哈哈，但是，中国的农村市场是有自身特点的。联销体模式，打造出了有中国特色的渠道分销网络，帮助娃哈哈傲视群雄，在广阔的中国乡村饮料战场，纵横驰骋。宗庆后转攻一线城市，则主要通过两种产品和两个阶段。两种产品：一是通过当年推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场；二是最近几年主推的“营养快线”，真正攻下了城市饮料市场。两个阶段：第一阶段，从最初建立起的“联销体”——在农村市场、三四线的小城市建立起娃哈哈的通路优势。通路下沉到了县级经销商，打造出了号称全国第一的饮料联销网络。第二阶段，娃哈哈发动“三全战役”。“三全战役”则是反攻一线城市，准备逐步开始决胜终端。这是一场针对两乐、康师傅、统一的阵地大决战，尤其在大城市的市场终端，开始加强终端促销的力度。全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场，娃哈哈人称之为“三全战役”。这意味着，一向以农村为主要市场的娃哈哈，展开了“攻城阵地战”。娃哈哈集团2012年的整体营业收入达到700亿，利税超过100多个亿，远远把两乐、康统甩在身后。宗庆后无愧为毛主席的好学生，成功的先打下了农村和中小城市，然后反攻一线大城市。
三、提成制薪酬方案注意事项
三、提成制薪酬方案注意事项​时间：01:45:23（一）与销售团队相关的提成注意事项​1.  成交、定价和调价：成交并非公司最主要目的，还需赚钱，公司应掌握充分价格信息，收回定价权和调价权，避免交给销售人员或销售经理。​2.  业务费用和回扣：处理方式可采用公司定好提成比例和额度，给予员工足够空间，原则上不再报销任何招待费、回扣费等，由员工自行从提成中支配；若能清晰分类业务费用且控制得当，也可分开处理，不从提成中扣除。​3.  跨界问题：一般不允许销售人员跨界到其他地域或行业开展业务，但对于长期不开发导致客户资源荒废的区域或行业，可制定跨界原则，促使员工深度挖掘客户和做好服务。​4.  竞争机制：建议公司设立多个同种类型、同种产品的可替换销售部门，引入竞争机制，避免销售团队不可替代性过强，同时能相互激励和竞赛，但要防止恶性竞争。​5.  防止腐败：​(1)保证正面激励力度足够大，减少员工搞歪门邪道的可能。​(2)确保销售过程中与价格、量、钱相关的环节透明且有监督（包括常规性和突发性监督）。​(3)事后进行审计。​(4)定期对销售团队进行换防，可整体换团队或只换管理人员，避免形成固定地盘和隐患。​(5)提供服务性监督，让各类服务兼具监督功能。​（二）激励性薪酬体系构建的七大要点​时间：01：56:131.  制度化且不断迭代升级：事先制定好分钱规则，包括细则和公式，事后不随意更改，根据实际情况不断优化升级。​2.  依据制度机理：薪酬方案应基于制度机理制定，而非上级领导的个人意志​3.  结合业务特征：紧密结合企业业务特征，依据价值创造决定价值分配原则，不同岗位和层级采用不同薪酬方案。​4.  拉开差距：销售团队内部要拉开收入差距，形成巨大的压力和动力。​5.  明确激励目的：激励是手段，目的是赋能，激励手段需保持一定稳定性，同时可根据效果调整制度（制度不溯及既往，新制度从规定时间开始执行），以激发员工潜能。​6.  正负激励结合：激励既包括正激励，也包括负激励。​7.  充分沟通：方案设计过程中要与相关人员充分沟通，让其有一定参与度，以提高方案的接受度和执行效果。​总结：需求是经营和管理的源头，所有商业机会源于满足人们的需求，所有管理手段因满足人们的需求而有效。​价值创造决定价值分配是经营和管理的基础及底层逻辑，企业价值创造越多，越能在市场上盈利。
第2节 “产品为王”只适合稀缺社会
第2节  “产品为王”只适合稀缺社会                        产品是什么？它什么也不是。产品不是交换的起点，也不是终点。在商业社会中，产品最多是一个载体，是交换发生过程中的一个环节、一个步骤、一个阶段。如果没有买方和卖方在两边拉着它，就会变得一文不值。如果我们看到了交换中“拉住”产品的两只手，需求和供给，而不是只从供给的角度来分析，今天关于“企业管理”的一大半内容都要改写。无论你承认与否，“产品为王”的时代已经过去了。  一、  资源占有量少了，价值却高了    如果你觉得上一节中关于“自由经济”的描绘过于乌托邦；而且从商品经济到自由经济的路径过于简化了的话，很正确，那正是我们要着重思考的，也是这一节，乃至本书的重点。   让我们从这样几个企业来展开这样的讨论——标准石油（美孚石油）、福特公司、可口可乐、沃尔玛、微软和Google到底有什么不同？当然，从任何一个角度考察这几个标志性的公司都会有所启示。他们的共同点很明显：他们在某个时期成为（或最有可能成为）全美最值钱的企业，但更让我感兴趣的是它们的差异。让我们就从“公司运营”中容易被想到的纬度来比较一下这几个标志性的企业。表1-2美国标志性企业的历史对比  注1：美孚石油在1911年按照美国的《反托拉斯法》被拆分为37个地区性石油公司。今天，埃克森（Exxon）、美孚（Mobil）、雪佛龙（Chevron），连同起家于得州的德士古（Texaco）、海湾（Gulf），英国石油公司（BP）和英荷皇家壳牌石油公司(RoyalDutch/Shell)并称“石油7姐妹”，成为世界上最大的7家跨国石油公司。注2：以上所有数据来源于Fortune2006年披露的相关企业信息和公司网站上公布的信息。注3：数据部分的计量单位全部为百万美元。仔细地看一看上表，这样的比较不让你心生疑惑吗？那些后出现的高成长的企业，他们拥有的实体资源，无论是以雇员的数量，还是以固定资产来衡量，似乎都是在减少。通常的逻辑是，资源的占有量既然缩小了，相应地，企业能够提供产品和服务的能力也应该下降。事实正好相反，微软这样的企业用15年的时间服务于全球客户；而可口可乐即使借助了“第二次世界大战”美军的传播力量，也用了近百年才在全球设立了灌装厂；Google则是在创立之初就面对全世界，而且很快就有50%以上的访问量量来自于美国以外。一定有一些没有出现在“会计报表”中的信息被遗漏了。为什么越到后来，对资源的占用可以减少，而企业价值却相差无己甚至会后来居上？为什么那些提供“虚拟产品或服务”的企业为它们的客户创造出了超过“实体产品”的价值？这些价值是如何体现的？答案蕴涵在对资源的利用效率的提升上。上一次这样大规模的效率提升被称为“工业革命”。现在可能是一个新的变革的前夕，在这次变革中，一些天经地义的规则正在发生改变，而一些原来我们作为缺省值接受的前提条件正在展示出与过去不同的状态。 二、  稀缺社会产品就是中心 让我们重新思考一下一些“稀缺社会”中已经耳熟能详的概念，比如：产品、交换。  图1-1商品交换 交换是什么？一次成功的交换就是需求和供给相互发现和匹配成功的过程。当交换完成，也就是： 需求=供给 在这个等式里，我们没有看到产品。产品是什么？它什么也不是。产品不是交换的起点，也不是终点。在商业社会中，产品最多是一个载体，是交换发生过程中的一个环节、一个步骤、一个阶段。如果没有买方和卖方在两边拉着它，就会变得一文不值。没有人需要的产品就是废品，没有被销售出去的产品最好也没有被生产出来，这才算实现“最佳的资源优化”。事实上，近二十年来的很多管理优化的实践都是围绕着如何提升供应链的效率。现在，想想看，你的公司报表中有多少是关于产品的？从成本计算到销量报表，从库存数据到工作岗位设置。或许你和我一样，感受到了改变，但这种改变究竟是什么？长期以来，我们围绕着生产组织起企业，而生产的终点是制造出产品，所以，关于产品的一切就上了企业管理报表，用以检验生产的效率和最终成果。我们把所有的精力都放在资源的分配上，目标是在有限的资源下生产出最多的产品。在这样的前提下，上面那个公式只在供给的那边才被重视。它演变成： 生产资源×劳动生产率=产品×产量=供给=需求  流水线上生产出来的产品基本上是一模一样的。看看大街上的汽车吧，它们的基本形状都和福特的T型车没有太多差别。因此，稀缺社会中对供给的关注可以直接转化成对产量的关注。这就是为什么产量在很多管理报表、投资计划书和企业价值计算中被反复提到的原因。产量是这样一个直观的指标，它就是体现供给能力的参数，也是对劳动生产率提升的标杆。那个基本公式中需求的一面呢？需求始终存在，需求未被满足，需求是不言而喻的。所以需求的一面像镁光灯未被照到的那面而淡出视线。   而现实中，需求没有消失。需求这边的等式是怎么演变的呢？如果你对客户的要求了解得足够详细，你就会发现：没有两个客户的需要是同样的。每个人都是独特的，他们的需求也是独特的。为了实现交换，供给和需求的双方都做出了让步；供给方利用低价来说服需求方放弃一些特殊的“自我”要求；需求方即使知道产品不是100%满足需求，但是有总比没有好。这样，在工业化生产的大前提下，需求的这边变成： 供给=需求=（A的特殊需求+基本需求）+（B的特殊需求+基本需求）+（C的需求+基本需求）……+（N的特殊需求+基本需求） 为了让交换能够成功，需求中的特殊部分被强行抹去。 现在：供给=需求 甚至，在没有发生经济危机这样的错位时，这个公式还可以进一步简化成： 产量=销量三、  丰饶社会更关注需求 这一切都可以成立——直到我们开始跨入“丰饶社会”。当生产成本已经如此低廉，生产工具已经如此普遍，生产效率已经大幅度提升，各式各样的“产品”已经充斥了仓库，市场里替代产品之间的竞争已经白热化，那些曾经被抹掉的“特殊需求”现在成为了值得抢夺的“资源”。   让我们重新审视交换行为。让我们回到根本。关于产品的一切其实都是假象。客户花钱购买的不是产品，而是产品带来的功效。决定价值的也不是产品，甚至不是生产过程和原材料及加工成本，而是客户愿意为产品的效能所付出的价值，这种价值如果等同或超过了客户的预期，就是“值得”的。如果我们看到了交换中“拉住”产品的两只手，需求和供给，而不是只从供给的角度来分析，今天关于“企业管理”的一大半内容都要改写。无论你承认与否，“产品为王”的时代已经过去。这就类似于“日心说”被逐渐接受的情形。虽然以地球为宇宙的中心看起来是那么自然，可它毕竟是错的。  
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载