热门：快消品零售营销老板
五、如何经营好母婴专区
在药店多元化的探索上，母婴商品是热门的品类之一，加上今年国家实行婴幼儿配方乳粉专柜专区销售，不少药店跃跃欲试，准备在店内开设母婴专区。不过，现实的经营问题远比想象中要复杂，在品种选择、商品陈列、售后服务等方面，药店应如何在目标顾客群最为关注的安全问题上下功夫，解除顾客的疑虑，并释放顾客的消费潜力呢？要想将母婴用品真正发展成为带动药店发展的新动力，还需要解决很多实际经营问题。比如，如何选择带动整个母婴产品在药店销售的拳头品类？如何让顾客克服药店经营母婴商品的社会认知障碍问题，将药店作为其购买母婴商品的首选地或至少是选项之一？如何营造良好的购物氛围，让顾客在更为舒适、自然的环境中选择合适的母婴商品？如何从药店现有顾客中找出潜在母婴商品需求顾客，引导其了解药店母婴商品，并成为忠实顾客？如何尽快发展会员，通过会员维护，扩大会员的消费金额，并通过会员自身的购物体验分享，获得更为广阔的顾客群？如何发挥药店的“健康顾问专家”形象，以便区别商超百货业的母婴商品销售，获得独有的专业形象和中高端顾客群？以上这些都是有志于在母婴商品上大展拳脚的药店经营者不得不考虑的问题。鉴于此，笔者有如下几点建议—。（一）“质量”二字打前锋从消费者的角度来说，乳粉尤其是婴幼儿乳粉的质量安全是家长最为关心的问题。因此，药店在正式引进母婴商品之前，应至少提前2个月造势。借助各种宣传手段和机会，向消费者宣传国家相关部门设立药店“婴幼儿乳粉专柜”的相关政策要求。只要是能够证明药店经营母婴商品的渠道管控严格、手续正规、抽查频繁、零质量安全事故的资料都可以进行大张旗鼓的宣传。宣传手段为促销DM单、会员刊物、收银小票、电子显示屏、横幅和国家乳粉管理政策知识大奖赛等多种形式。（二）品种：偏向“虎山”行安全是药店区别于其他超市、母婴用品店的最大特点。在选择经营品类时，一定也要优先选择在母婴商品中顾客对安全性最为担忧的品类作为主要经营品类，乳粉首当其冲，婴幼儿辅食当仁不让，包括婴幼儿服装、纸尿裤、奶瓶、奶嘴、婴幼儿保健营养品、孕妇营养品、孕妇防护用品、磨牙棒等，进口婴幼儿食品、婴幼儿洗护用品（可以在实际销售中扩大到孕妇群体）等也不可少。母婴商品经营基本成熟后，儿童玩具也可以作为婴幼儿必备经营品类。经营品种为乳粉、婴幼儿辅食、益智用品、洗护用品、玩具等。陈列上以活泼、干净为特点，孕味、婴幼味是必不可少的。陈列专区最好与药品区隔离，入口（可以是虚拟的）可以紧挨儿童用药和孕妇营养补充剂陈列区。专区内色彩以天蓝色、乳白色、粉红色为主，大大的“孕婴之家”加上相应图片，可以作为专区与药品区隔开的屏障，又可以很好地营造母婴氛围。同时，一定要做好卫生消毒工作。在陈列道具上，五颜六色的气球是必不可少的装饰，现在颇为流行的婴幼儿爬爬小气垫可以作为会员顾客的免费享受项目，陈列于专区内首要位置，面积不用很大，5平方米足矣，既醒目，又受欢迎。（三）服务：会员管理一人一档母婴商品对服务人员的专业性要求比较严格，一旦顾客选定药店作为其母婴商品的提供者，一般情况下很少变化。因此，特别适合对此类顾客进行会员管理。母婴会员可以依托于企业现有会员体系进行，但如果现有会员体系对会员购进记录分类不到位、查询不简便的话，应建立专门的母婴会员管理体系，按照一人一档对应一名员工的方式和谁发展谁管理谁受益（建议维护人参与该部分收益分成）的原则进行会员管理。会员的来源可以是母婴专区设立前、设立中的历次大型户外宣传或社区活动中发展的会员，也包括根据孕妇及准备怀孕妇女购买营养补充类商品的记录，在原有会员中筛选出单独管理的会员，以及新发展的会员。当然，为更好地提供相关服务，发展会员最好能够取得会员本人的同意，帮助其建立健康档案，由总部专人或者外聘兼职孕婴营养专家根据健康档案情况，提出专门的营养方案。根据会员的历史购买记录，通过会员短信形式发送其他商品的优惠短信，如积满4个月所需乳粉购买小票，可半价购买辅食××袋等活动，引导其消费的固定化。药店也可以为会员提供增值服务，如积分换健康体检、孕婴健康课、儿童免费成长拍照及免费设计相册等，和孕婴一起成长，以专业和情感拴住顾客的心。
3、​ 消费升级了
1.消费升级引领餐饮消费快速回暖中国餐饮市场在“十二五”期间经历了洗牌和整合，高档餐饮消费一度受到抑制并拉低行业的整体增速。近几年，伴随着强势的消费升级，大众餐饮消费开始快速增长，服务对象和需求也因此更加多元化。不同的人形成了不同的消费特点和消费需求，尤其是随着生活水平的提高、生活节奏的加快、生活方式的创新，居民外出就餐、亲友团聚的次数增加，加之社会上各种类型的公务、商务活动频繁，国内旅游市场的快速发展等因素的共同作用，直接拉动了餐饮市场的快速回暖。大众化餐饮体现出强劲的生命力，特色餐饮、休闲餐饮、农家乐、度假旅游等新兴业态的市场需求旺盛，多元化、多品牌积极拓展市场，“小而精”门店深受欢迎。
10、​ 企业利润分成方法与示例
现代企业股东或老板越来越重视与企业员工一起分享企业发展成果，其中利润分成就是其中常用的方式，利润分享把员工与企业捆绑在一起，真正做到有福同享，在企业发展顺利或资源充足的情况下，其激励作用巨大，因为人人都有为自己做事的感觉。对，如果员工人人都把企业的工作当作自己的事来做，企业管理就轻松了。让员工从“要我做”到“我要做”转变，是无数老板的梦想。实现这一梦想难吗？难者不会，会者不难！实施企业规范化管理，打造员工“我要做”的机制，就一点也不难！某贸易公司由于海外市场发展势头良好，老板年前就制订好骨干员工利润分享方案，方案并没有写张三年度奖金多少，也没有写李四年度奖金多少，方案只有各岗位年度利润提成比例，也就是说企业利润越高，他们能够拿到奖金就越多。各中心总经理和骨干看到方案，无不欢呼雀跃。他们感到信心更足了、干劲更大了。与员工分享利润，让员工帮你分担责任，管理其实可以很简单。
整装商业模式--用户篇
七、渠道评估与调整 时间：01:27:46
（一）评估维度与周期1、定量指标包括销量达成率、回款率、新客户增长率等，每月或每季度跟踪，及时发现销售异常。2、定性指标如代理商配合度（是否积极参与厂家活动）、市场秩序维护情况（是否存在串货、低价行为）、客户满意度等，每半年或一年综合评估。（二）调整策略1、优化渠道结构淘汰不合格代理商，引入新成员填补空白市场。例如，对连续两年销量不达标的代理商，终止合作并招募更具活力的合作伙伴。2、动态政策调整根据市场变化调整价格、返利等政策，例如原材料涨价时，与代理商协商共担成本，避免单方面调价引发冲突。
二、实地考察看清区域的“真身”
在区域拓展的前期调研工作中应该特别重视实地考察工作，因为实地调查不只是区域信息数据的补充，更是对区域产业基础、市场环境、营商环境、商务环境等必要信息的最直接、最切身的感知，这类一手信息甚至比案头的研究分析更加重要。在实地考察中，政府招商部门通常会接待并安排既定参观线路，而我们可以不走寻常路，不完全按照政府招商部门安排好的线路考察，而另辟蹊径去考察调研，或者在完成既定线路参观后，自由安排考察目标和考察时间，以获取真实全面的区块信息。自行考察不是漫无目的、信手拈来，而是要事先策划，最好做出《区块实地调研评价表》，按计划行事。笔者及园区操盘团队在区域拓展考察调研中曾经归纳了数十个实情调研、微服私访的具体问题，涉及到产业环境、商业配套、建筑物业、社区保障、交通配套、政商服务、入驻企业（经营）状况等具体问题，有些问题看似简单，却暗含了诸多细节。例如“区域地块共享单车配置使用情况”表面体现了区块交通配套状况（周边没有交通枢纽，共享单车的需求就少），其后还隐含了地块发展成熟程度、区域企业从业人员的数量与构成、周边商业与住宅公寓的配套情况（附近没有综合配套，对共享单车的需求就少）等问题。参与区块现场考察的人员对直接获取的信息打分评判一下，就可以初步判别一个区块的经济发展、社区发展和地块成熟度等基本情况；一旦确定投资该地块，也能对未来园区的定位（层级、产业、规模、各类建筑物业配比等）有个基础判断。《区块实地调研评价表》与《园区土地选址评估表》相互补充，以避免落入那些地方“亮瞎眼”的经济数据之“坑”。除了做好上述调研评估外，如果能够实地走访区块内已建园区及入园企业，听听企业现身说法，那就更理想了。通过现场访谈，深入了解已建园区招商运营情况，入园企业的生产经营、享受扶植政策与综合服务的情况等，做到知己知彼，以利选址决策。图产业地产商识别区域投资的陷阱“拨开迷雾看真身，挑开杂草避陷阱”。面对以GDP为代表的城市经济数据怪像以及纷繁芜杂的各类障眼法，产业地产区块选址投资，如果不能慧眼识“坑”，那就“杯具”了。
（三）运用之妙：机制先于管理，团队先于组织，领导先于机制
1.机制先于管理在做管理之前，企业要先定机制。当笔者走进小米以后，为了理解他所强调的合伙人机制，同时研究了管理思想的发展史。在管理学界，第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是，世界上第一家企业，英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪。那么，在企业管理学没有诞生之前的几百年，企业是如何运行、如何管理的呢？事实上，最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说，当经营规模逐步扩大，当企业主感觉自己无法面面俱到以后，就开始发动亲友来协助自己，以适应企业规模扩张的需求。比如，一个山东的商号，他要把分号开到广东，但是这种跨地域的经营，要面临交通不便、讯息不畅等问题，使日常管理无法进行、生产与业务无从监督。在这种情况下，企业主想到了以“合伙人”的形式委派一个人前往广东代为经营的方法，并在年终结算时候，依据分号的经营利润，按比例与这个人分享。这是企业管理最早期的一种机制，解决了跨地域经营的问题，解决了无法监督之下的信任问题。但它也会产生一些新的问题，比如，企业规模更大了以后，越来越多的分支机构都鞭长莫及，那么，如何对不同地域或者多个分号进行协调呢？如何进行资源的平衡？总店与分店又是如何配合的呢？为了解决越来越多的问题，才产生了“管理”。企业的成长中也是如此。通常，企业在建立之初，都会首先建立顶层机制，包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等，这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度，销售提成到一定程度，各个区域就变成了业务员的“天下”，他开始不情愿继续配合总部的战略思想，从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么，管理的需求就随之而来。所以，企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如，重新进行战略绩效管理的建构，把战略目标进行分解，从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标，进行不同机构之间的协同与整合，通过资源投放来控制人等，这才是管理。因此，管理产生于机制之后。通过对企业问题的总结，我们发现，很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队，有着很高的业务拓展能力，但是往往一言堂。他既不讲未来利益的分配，也不讲权力、责任的范围与边界，在处理业务问题时，事前一呼而上，事后依据个人的标准论功行赏。所以，中国早期的企业很像一个江湖，由于利益分享机制没有形成，完全凭借个人的判断，老板更像是一个“老大”，他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业，老板所带领的队伍就不能被称之为团队，只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。在这种情况下，当企业规模进一步扩大，当老板需要借助于管理的时候，没有机制的支撑，管理者就没有权力。他不知道自己拥有多少资源，也不知道将获得怎样的收益，从而使管理意图难以逐级推行下去，这是很多企业在管理上遇到的障碍。从这个意义上来理解，现代互联网企业对合伙人制度的这种倡导，其实并不意味合伙人机制比管理更加发达、更加科学，而是几十年来中国企业机制缺位所要补的一课。因此，合伙人制的思潮是站在问题之上，是对中国企业管理的一种贡献。2.团队先于组织雷军说过，他在小米创立之初，有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门，基本上只是把几个重要的业务进行了划分。比如小米网、生态链、产品开发、手机部门等，每一块业务由相应的人员负责，并组建相应的团队。因此，客观地说，小米的内部管理确实不复杂，没有特别正式的组织，没有森严的等级划分，组织机构极度扁平。在这样的一种结构当中，人是最为关键的要素。同时笔者发现，小米还有一个特点，即从雷军以及他的合伙人，到下面的产品总监、经理等，他们在讨论小米业务的时候，往往是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样走、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式，他们的看法总是惊人的一致。笔者想，这种惊人的一致，其实就是团队的力量。当你读懂了他，你会发现，小米确实是一家很有希望的企业。而在大多数的企业团队，在描述公司业务的时候，很难实现高度的统一。甚至老板对未来的描述，下面的人会产生完全不同的理解，生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队，对同一件事存在不同的理解，这个团队的力量会有多大呢？他们的分工又怎样进行呢？当我们再次审视这类企业，发现他们的领头人往往在创业的时候，并没有把机制想得特别清楚，也没有把管理做得特别到位。而事实上，我们创立一个企业，或者接手一个部门的时候，最首要的并不是如何确立组织职能，而是如何找到自己的核心团队，这就是团队要先于组织去思考。尤其是在企业体量不大的时候，老板首先应该关注于如何构建核心团队。这个团队，可能只有五个人，但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的。这五个人成立了，再发展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以说，组织或者团队的建立其实很简单，事实上就是一个团队裂变的过程。但是这个裂变始终要围绕着一个核心，即在组织建立之时，即为未来的团队扩展赋予了功能。笔者曾经与很多创业公司的老板进行过沟通。作为一个创业公司，在早期尚未取得长足发展之前，只有两个关键任务，一个是聚焦业务方向，另一个是构建商业模式。创业是一个试错的过程，是深入某一领域进行的多种尝试。我们可能拥有非常好的创业动机，但在具体的业务方向上，都需要有反复的实践来验证。衡量一个企业是否渡过了创业期，第一个标准是试错的过程是否已经结束，业务方向、商业模式是否得到了验证，企业是否找到了自身模式的关键优势。比如，市场定位是否清晰？价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰？否明确自身的关键资源在哪里？答案如果是肯定的，那么这个企业的模式就清楚了。第二个标准，即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队。一个团队要能够满足创业的商业模式要求，就要有完整的能力结构。针对这一商业模式，要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管理关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论，而不是一个人一条路。商业模式和核心团队一旦形成，我们认为，企业就有扩张的条件，就可以认定为创业成功，就可以进行释放，并进入到高速成长期。最后，企业才需要考虑如何构建组织，如何把复杂的劳动建立在组织功能之上。如德鲁克先生所说，尽管任务要由普通人去完成，但是核心团队仍然至关重要。在这个关键的核心团队形成之前，组织能力是无法构建的。比如华为，他的顶层团队都是伴随着华为的成长而成长起来的。这个团队的认识有多深、境界有多高，随着企业的扩大，他的学习能力有多强，无一不制约着企业最终的规模和企业发展方向。在早期，不能成功搭建核心团队的企业，其实并不具有组织的力量，这就是团队先于组织的原理。所以，要先设计团队，再建构组织。3.领导先于机制在为企业提供咨询服务的过程中，我们的咨询顾问通常会面临一个难题，就是当你讲完机制、管理与流程之后，很多老板都会非常有诚意地提出赞同，并表示一切按照咨询顾问的意见办。但同时，他们也期待通过这种变革，一步变成华为。这样想有什么不对呢？当机制合理了，管理变好了，商业模式也搭建完成了以后，企业不是自然而然就变好了吗？变好了，是不是就能够成为华为了呢？事实并不如此简单。我们再往前看，当一个企业处于初创时期，他所设定的机制是受到怀疑的。即使选定的行业、选定的业务，或者老板的理想都非常宏大，也仍然会受到怀疑。笔者相信，任正非在创立华为的时候，也很少有人坚信他的选择是非常合理的、他的业务模式就是合理的，大多数人会对他所设计的机制能否最终实现怀有疑虑。而在这个过程中，一旦遇到挫折，不论给员工提成多少，他都会觉得希望渺茫。我们很多企业就正面对这样的问题。因此，当一个企业的机制没有起作用，没有获得大家的信任之前，一种商业模式没有经过市场的检验之前，我们需要一种力量，把团队激励起来。这种力量能够让团队对你的机制、对你的管理、对你的商业怀有信心。所以，当我们再来看雷军讲故事的时候，你会发现，他的思路及语言是异常清晰的，极具鼓舞的。那么他的追随者，就会信任他的引领，这种信任的价值是无价的。雷军经常说：“你要相信我，相信我比你有钱。”这其实是一个领导者的动员能力，他所具备的这种力量，满足了吸引更多人才加入的基本要求，是他获得成功的一个关键要素。而现实是什么呢？大多数企业家都希望效仿华为的成功，但是，在追本溯源、条分缕析之后，我们发现，最根本的问题不在于机制、不在于管理，而在于他们不是任正非。事实上，华为的机制并不复杂，华为的管理也很普及。多年以来，华为为外界输送了大量优秀的人才，他们已经将华为的管理和机制带到了全世界。但是，正如吴春波老师所说，华为其实没有秘密，但是，最难复制的是任正非。这其中的道理在于，只要有任正非在，那么大家就都相信，华为的机制是有信誉的、华为对未来的承诺是有信誉的。这其中最重要的因素在于领导力。所以，当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中，企业家需要不断地进行自我锤炼、实现自我超越。在创业期，他甚至可以一无所有，没有资源，商业模式也没有经过验证，对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下，没有一定的方法，是无法把团队凝聚起来的。所以，每一个把企业做到一定规模的老板，都具有一种才能，具备相当高的动员能力，让人愿意矢志不渝地追随他。在创业初期的老板，往往都拥有把人聚集起来的种种手段，也有管理小规模企业的精力与能力。但是当企业持续扩大的时候，老板必须要授权给他人，对管理力量进行补充。这个时候，就必须要借助机制的力量。而老板与老板之间的区别，一个人能不能把企业做大，也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后，只有一部分老板能够完成自我超越。而不能实现自我超越的这部分人，就只能维持在小企业阶段，难以继续做大做强。所以，企业要完成转型，首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。企业家早期创业是基于个人冲动，与其说创业是企业家服务于企业，不如说企业是企业家实现理想的平台。但是当企业做大以后，企业家在企业当中的角色其实是按照企业的发展要求来扮演的。所以，在企业二次创业之时，尤其是从机会成长期向系统成长期过渡的时候，企业家必须完成自我超越，去完成组织重构的过程。任正非就非常重视这一过程。在1996年到1997年的时候，华为确立了《华为基本法》，这其实是任正非针对自我的一次立法。“基本法”的确立，使任正非由一个任性的老板，变成了一个符合企业发展要求的老板，这是他所实现的一次相当大的自我超越。当然，持续的发展之路难免有遇到商业危机的时候。尤其是在今天，传统的商业过时了，大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战，因此，企业就要进行持续的变革，要进行顺应时代发展的变革。这个时候，老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯，摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式，还要领导团队、领导组织、领导企业改变过去的思维，所以，他还需要实现再一次的自我超越。在过去，企业形成的经验、流程、模式，都由老板亲手设计而成，而当外部环境发生了改变，也需要老板亲自来引导变革。因此，毫无疑问，企业的成长过程实际上始终伴随着领导者的自我超越。每个企业在一定时期停止了成长的原因，多数是因为领导者停止了自我超越。所以，当我们的老板提出“我套用你所做出的机制设计和管理设计，希望成为下一个华为”的时候，笔者会告诉他：“在技术层面，不论是机制，还是管理，或者是模式，咨询顾问都可以帮助你。但是，自我超越取决于老板自身，取决于你终身的学习能力和变革的意志。”所以我们说，领导是先于机制的。
共创式战略
（一）什么是“共创式战略”目前，一种称为之“轻战略”的战略过程方法引起了业内浓厚的兴趣，笔者也经常将这套方法用于服务的企业，轻战略过程也可以称为“共创式战略”（如图15-7所示）。共创式战略之所以引起大家的强烈关注，是因为对于大部分企业，相比战略内容战略过程需要更加彻底的改进，而现状却并不理想。战略过程存在两种观点：一种是传统的自上而下的方法，特别是实行战略型管控模式的集团化公司，子公司的战略自由度很低，下属企业负责执行即可；另一种模式是“自上而下”和“自下而上”相结合，华为就是其中的典型（华为员工总数18万人，其中有2万人和战略相关）。图15-7传统战略方法与共创战略方法笔者在战略研讨会（战略研讨会不是开“民主生活会”或者“座谈会”，不是谈谈认识和心得、完全不是这么简单）上发现，举办战略工坊的意义在于引导员工智慧，“群众的力量是无穷的”，在实际的战略工坊中，中层员工往往迸发出无穷的智慧。（二）引导技术的应用2009年，任正非发表了一篇影响很大的文章：《让听得见炮声的人来决策》，提出远离炮火、听不见炮声的人，应该远离决策。能听得见炮火的人，是离消费者最近的一线员工。这些群体与董事会成员（传统制定战略的人）相比，有独特的优势，在群体学习时代，一名首席战略官不仅要成为内容教练（制定战略），还要成为过程教练（引导战略的产生）。常见的引导工具有焦点讨论法、世界咖啡、漫游挂图、时间画廊等，这些工具都是“共创式战略”必不可少的工具。这方面的内容相关书籍很多，此处不再赘述。（三）如何导入引导技术加入企业希望将“共创式战略”导入企业，在初期阶段，可以引进具有丰富引导知识的引导师。经验丰富的专业引导师会带来一系列高度结构化的流程，帮助企业创建战略规划框架；此外，专业引导师还掌握了众多的工具和技巧来适应企业的团队。专业引导师能够帮助参会人员作为一个团队出色的完成以下工作：聚焦关键问题、构建共同愿景、做出实现这一愿景的行动承诺。但是成熟之后，具有丰富行业知识的企业首席战略引导师一定是首席战略官。在战略共创时代，笔者大胆预测，未来首席战略官最重要的可能不是行业知识，而是引导知识，如图15-8所示。图15-8首席战略官的行业知识与引导知识
第四节突破采购极限——删失分布优化了报童模式
报童模式是通过计算临界比率，让超额成本和短缺成本达到一个平衡，从而以此设立销售目标。所谓报童模式，是指有这样一位卖报纸的报童，他每天需要根据所预测的明天的销量来决定订货的数量，他必须要在报纸销售这个随机需求发生之前作出订购的决策（订购多少货），这个订货时机仅有一次，并要保证在销售季节前收到所有的订货。而销售发生后，他才会知道究竟是订货过多还是过少。很多时候对于订货，如果购进太多，就会卖不完，从而赔钱；如果购进过少，导致不够销售，就会减少收入。因此，存在一个最优的购进量，使得收入最大。为此制定的备货计划，库存既不能过多，以免增加超额成本，又不能过少，以免造成短缺成本，最优的情况就是既没有过多也没有过少，那么就是超额成本刚好等于短缺成本的时候了。万家超市从达尔孚巧克力公司采购NN巧克力豆，通过POS机得到的历史销售数据，平均每天销售在50包，标准差是10包。数据表现符合正态分布。万家超市通过相关分析，得出临界比率是0.625，为了达到成本最优化，制定一个订购量为53包的采购方案。在每天补货一次的情况，按照此采购方案继续它的销售策略。经过一段时间周，万家超市通过历史记录，发现45%的时间巧克力都能卖完，也就是说，55%的时间里没能卖完。这个时候尽管从成本上考虑，临界得出的数量是优化的，既然45%的时间里发生可以卖完53包，万家超市因此疑惑，那么是否加大备货量，从而增加这45%的概率下的销售额呢？万家超市的管理层想到了使用删失分布来进行分析。一个称重磅如果最大承受的重量是150公斤，假如一件170公斤的货物摆上去，数值是无法显示出170公斤，因为极限在150公斤，而观测者最多知道这件货物至少150公斤而已。这种被截断了的数据称为删失数值（CensoredDate），而删失就是值的测量或观测只有部分数据的一种条件。万家超市在这45%的售罄天数里，只能知道可以卖出至少53包，因为只备货了53包，是否可以卖出55，58，乃至60件，它们希望可以通过删失分布（CensoredDistribution）来试算。通过巧克力的平均销量，全部售出天数的百分比，每日最大供应量这些信息，就有可能估算出分布的平均值和标准差。删失分布的计算需要引入两个公式：各符合意义如下：X:平均销量Q：每日供应量Fs(Z)：均值以上Z个标准差所处的累积标准差分布fs(Z)：均值以上Z个标准差所处的标准正态分布密度函数U：未经删失的需求分布的均值∂：未经删失的需求分布的标准差首先有45%的天数卖完巧克力，换言之就是55%没有卖完，这个没有卖完的概率是累积分布。那么计算这个55%对应的Z值，Excel函数能够轻松计算出来为0.126（结果保留三位小数）。所以公式1引入数据后，其中53件就是我们通过临界比率计算的每日最大（优化）的供应量，得出。公式2有点复杂，公式中的X值是被理解为分布上的均值，采用的是正态计算的平均值。通过这个平均值推算出未经删失的需求分布的均值和标准差，因此尽管正态计算的平均值和分布下的平均值有一定的差异，但还是接受这一差异带来的结果，而这个结果是估算。万家超市的管理人员第二步工作就是计算没卖出的概率下的密度函数fs(Z)，也一样通过excel计算,其中0.126这个Z值已经在公式1计算出来了。最终得到的结果是0.396。代入数据后得出：通过简化后，万家超市的管理人员就非常清晰了当中数值所含的意义了。50是分布下的均值；53X0.45就是卖完的概率45%分布下的累积，即45%的概率下卖完53件;0.55XU就是没有卖完的概率55%下的均值，就是55%没有卖完下的平均值-∂X0.396就是没有卖完的概率下的密度函数的标准差值。为了让前来了解情况的万家超市的总经理便于理解，管理人员举了简单的例子：一个班身高是160+/-10厘米，标准差下限可以理解为160-10=150。对于公式为什么采用下限，而非上限，即使用0.55XU-∂X0.396，管理人员进一步解释说如果上加标准差，是很有可能突破已知供应的极限，从而使公式两边不等。接着对两个公式进行合并计算：管理人员结果计算，取整数得出U是52包，∂是6包，也就是分布下的平均值和标准差是52和6，有了这个数据加上之前计算的临界比率（即最优服务数据）0.625，通过EXCEL计算，在新的估算分布的数据下，取整数结果是54包。因此万家超市根据这种情况，在超额成本和短缺成本还是不变的条件下，管理人员考虑采购量不止53包，而是改为订购54包了。不过总经理还是另有要求，对相关管理人员设立KPI，要求库存充足率在90%以上，为此管理人员还要进行新的计算，得出每天备货量至少要60包，因此采购量也变更为至少60包。删失分布有助于管理人员在已知极限的需求情况下，如果要突破极限，可以估算出突破多少，从而作出新的决策。当然在新的决策之前，必须确立未经删失的需求分布的均值和标准差。
第一节GE的沟通渠道
沟通是GE文化与用人之道中非常重要的一部分，无论是从下到上、从上到下的纵向沟通，或者是平行的横向沟通。GE有十三个相互独立的业务集团，加上公司不同的职能部门，如何保证高效的沟通，推动公司的变革，推动每一个项目的进展，确实不是一件易事。但对拥有价值观法宝的GE来讲，沟通却快捷而顺畅。电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传统与现代的沟通渠道在这里互相交叉，同时运用。根据不同的交流内容，沟通的渠道也不同。网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流……传统与现代的交流方式在GE共存，目的却只有一个，保证信息的畅通，沟通的顺畅。圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行。OpenDoor政策同样在GE实施，不流于形式，且得到真正的执行，使GE成为奉行OpenDoor政策最坚决、最彻底的公司。杰克·韦尔奇最“痛恨”的，就是那些平时摆出一幅官僚主义、“经理架子”的人，他开创了一种风气，坚决杜绝那些在公司“摆架子”的人，坚决将那些“摆经理架子”的人赶出公司。所以，OpenDoor政策得以在GE实施，成为员工上下级沟通的有效渠道。
第四节 元老：如何与时俱进
作为元老，必须时刻提升自己，不断学习，不能躺在昨日的功劳簿上。一些元老早期给公司做出很多贡献，但后来没能随着公司发展一起进步，逐渐落伍，从观念和能力上不适合企业发展。企业所面临的环境变化了，面临的任务也就不一样，因此企业发展对人的要求也随之改变。不是老板变了，也不是对过去的兄弟要求变苛刻，更不是借此让元老们“出局”，而是企业发展的客观要求。老板自身和员工都需要不断提高。当前社会处于快速变革时期，面对移动互联网、面对大数据世界，企业唯有持续学习、不断创新才能立于不败之地。因此，企业中的人也必须持续学习，挑战自己，才能适应变革时代。需要持续奋斗近几年，老板们经常遇到一个很棘手的问题：企业成功上市了，许多年轻的员工（主要是骨干员工）成了千万富翁、甚至亿万富翁，他们不思进取，奋斗激情衰减。企业的持续发展靠谁来推动？这是摆在成功进行股权期权激励的企业面前最大的挑战。华为的核心价值观中提倡“以奋斗者为本”是很有洞察的。经理人一方面必须持续学习，拥抱变革；另一方面必须永葆持续奋斗的激情。如果经理人没有奋斗的激情，希望享受生活，那就只能让位于具有奋斗激情的人。其实老板也会面临这种问题，如果哪一天老板没有奋斗的激情，就应该找人接班。老板和经理人过去艰苦创业、奋力拼搏，几乎只知道工作，自己身体也被“拼的”差不多了，对家庭照顾不够。现在企业成功，创造了丰富的物质财富，应该转变重心，把过去失去的补回来。这是人之常情，没有什么可以非议的地方。但企业需要持续奋斗，需要永续经营，需要一批批具有奋力精神的人才支撑企业发展。而绝大多数人都会懈怠，都会有“小富即安”的心态。这两者是有矛盾的，这是一家追求持续成功企业最大的挑战。从责任感转变为使命感元老需要与时俱进，即随着职位的变化，需要从责任感转变为使命感。何为责任感？实际上是一种担当，追求的是实现目标的成就感。事情本身就能激发动力，无需外界推动。例如，必须实现目标、完成业绩，无论遇到何种困难都要把事情做成。这时候你要问题他为什么这样做，他可能觉得无需理由，因为责任感使然。有了这种境界，就会多一份毅力，多一份韧性，能够更好地克服实现目标过程中的困难。何为使命感？实际上是一种信念，完全自动自发。你问他为何这样做，他说是使命召唤，靠的是精神的力量。现实中可能有诸多不如意，但还会坚持这么做。这种境界比责任感更高一层，遇到问题首先想到的不是个人利益。往大一点说，这就是儒家思想中的家国情怀。一个国家，一个社会，一个组织需要有一些充满使命感的人。无论是元老还是经理人，使命感更多体现在与企业共进退，和企业是命运共同体。在实践中表现为组织利益高于个人利益，先公后私。即使受了很多委屈，甚至不公平，都得这样做。当然，责任感和使命感并不是要求每一位员工都要这么做，但队级别高的管理者、企业元老来说，要求就更高一点。
5.让顾客觉得自己“很重要”
案例一：安大是R药店的店员，在去上班的路上，安大看到很多跟自己店差不多的药店。药店都有会员日、都有免费服务、都有促销，药品与价格也相似，顾客选择哪家药店还有区别吗？要想在同质竞争中取胜，要靠什么呢？案例二：伍灵是Y药店的店员，她觉得公司的规矩太多了！什么商务礼仪、标准话术、卖场五大用语、温馨提示等，卖药就是卖药的，还来那么多“花招”干吗？有什么用？都是形式主义！两个案例有何联系呢？先来看安大的“同质化”困惑，安大的感受想必大家也深有体会。若要解决安大的难题，须从差异化经营入手。其中，产品的差异化是药店人员都绞尽脑汁去做的，比如，做独有的PB战略或者开拓新的领域等。然而，在笔者看来，从竞争价值分析，差异化的服务更能保持长久的竞争优势。因为产品总是很快就会被复制，但是门店的服务能力，即使别人也知道该怎么做，却不一定能做好。正如案例二所反映的，伍灵不接受那些“虚”的东西，觉得没有意义；约束与要求多了，觉得不自在。从心底里没有接受服务的内涵，自然也不会去做，这也是提供优质服务的难点，却又是服务差异化的重点。说白了，简单引导，拿药取药，收钱找钱，这十二个字基本概括了多数药店人员的工作现状，但这真的太“小看”药学服务的功能与价值了。药学服务的本质是什么呢？是对人的关心！是对疾病的本质有更清楚的认知！是对自己给顾客带来什么样的感受有自知之明！是对药品有比对朋友还熟悉的精确！这一切的目的是什么呢？是营造顾客“重要感”！当“顾客就是上帝！”只不过是口号而已时，我们需要重新认识如何营造顾客“重要感”。(1)营造员工“重要感”。行业内的管理者虽有这种意识，却不明确。当企业把员工放在首位，员工才会把顾客放在首位，不信可以去看看那些极速发展、员工忠诚度较高的企业。(2)导购流程中的“重要感”设计。礼仪、话术、基本用语等这些看似“装饰”的服务，其实却在营造“顾客是最重要的”氛围，干巴巴的交易有失“温度”。(3)硬件设施中的“重要感”布置。为顾客在门口提供座椅的药店并不多，有这种意识的药店在差异化服务中就走在前面。在收银台，设置有顾客显示屏的POS机也体现了对顾客的尊重。类似的细节，用心去发现方能做得更周到。所以，管理人员要做的就是站在店周围，以旁观者的身份去看一下自己店需要做些什么改善。(4)培训体系中的“服务意识”引导。服务是销售的基础，在培训中应引导员工有主动服务他人的意识，不是委曲求全，而是发自内心对顾客意义的认同，发自内心对顾客的喜爱。(5)管理架构中的“顾客第一”思路。药店以运营为中心，却在运营过程中遗失了“顾客第一”这一指南针。站在总部的大办公区，听一听工作人员接待顾客或员工的来电，或看一看处理顾客投诉时职能人员是怎样做的，也许可以明白为什么顾客总是那么轻易地离我们而去。我们的管理会议中，有多少次是以“顾客第一”来进行流程设计与工作安排的？这值得同行的反思。记得一位连锁药店的老总说过：“很多人只看到困难，但是我看到了无数的机会！”是的，对自己更挑剔一些，就会发现更多的可改善点。而那正是增长机会点，也是在同质化泥淖中以轻盈的身姿脱颖而出的法宝。那就是营造顾客“重要感”，提供贴心的差异化服务。
  
    
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