热门：快消品零售营销老板
1.如何在项目设计与实施过程中改变老板
与其说习惯是最难改变的，还不如说人是最难改变的。人们多年养成的习惯，谁会轻易改变？对于一个相对成功的企业老板而言，企业规模日益扩大、员工数量不断增加、荣誉加身，关键是市场征战多年一路走来多以胜利告终，奉迎吹捧的人环绕身边，自信自负理所当然。想要改变老板，在多数员工看来：“难！我看难！”对于习惯了靠个人能力管理企业的老板，要改变他真的很难。但是，如果不改变老板单打独斗的习惯、不改变老板“一言堂”的作风、不改变老板“事无巨细、亲力亲为”的做法，企业员工特别是中高层管理人员就无法独立履行职责，就不能放开手脚开展工作，最后又陷入“企业无人敢担当，大事小事都由老板裁决”的恶性循环。如果无法改变老板，企业规范化管理体系建设就是空话，即使体系方案设计得再好，也无法真正落地执行。因为老板的惯性思维、固有做法分分钟都可能把管理体系的权威破坏得干干净净，不改变老板，绝对不会有项目成功的可能。难道老板真得无法改变？不，我的回答是否定的！所谓：“真诚所致，金石为开。”只要利弊讲透、方法得当，改变老板反而比改变员工容易。虽然古人讲“一把钥匙开一把锁”，改变要因人而异，但方法或步骤还是有共同之外的。我的经验如下：（1）项目选择阶段约法三章。我一贯奉行“先挂号再上门”，就是先收诊断费，再去企业调研的做法。这一做法,起到筛选作用，不可改变的老板已经被筛去掉了一大半。老板渴望改变、诚心向学、钟情于企业规范化管理，就奠定了改变的基础。老板决心已下，项目专家就要趁机与其约法三章：承诺当众宣誓，承诺在项目文件上签字，承诺不搞“一言堂”，承诺完全尊重项目专家的设计成果，承诺不管遇到什么阻碍，项目决不半途而废！末了，我总是要再问一句，企业搞规范化管理体系建设对于老板而言，就是“做手术不打麻药”你能忍受疼痛不？当其回答坚定，则老板改变的可能性至少增加了百分之五十。（2）项目动员会上当众宣誓。所有项目领导小组成员、系统设计师都必须在项目启动大会上当众宣誓，企业老板领誓，事先安排人员录音录像，立此存照。（3）项目管理文件签字承诺。项目专家提供领导小组成员及企业中高层管理人员、基层员工在项目中的职责与配合要求，经老板审批签字后以文件形式下发，老板与项目组成员一起，分别在启动大会上签字承诺：坚决遵守，否则自觉接受项目组处罚。（4）项目设计阶段定期沟通。在整个项目设计阶段，项目专家必须不定期与企业老板沟通。凡是发现因老板而影响方案设计，必须第一时间和老板沟通，统一认识，确保方案设计不受影响。为了让设计师放心或让员工相信，必要时请老板一同出席方案设计修改讨论会，老板趁机表明自己的态度和决心，让项目组成员和基层员工吃上一颗“定心丸”。（5）项目方案培训审批同步。为了保证项目方案的可行性，项目分步推进，先是系统设计师设计方案草案，征求员工意见，再小组讨论补充，认为可行时，再报分管负责人组织审核，最后由老板组织审批。老板参与审批，即是达成共识、决策拍板的过程，同时也是对老板的培训过程，让其了解规范化管理体系中系统工作的新做法新观念，以适应企业未来的管理。（6）项目成果宣传亲自上阵。在项目成果培训阶段，要有意识地安排老板主讲与过去做法改变大的制度标准流程。老板亲自宣讲，有利于老板自己加深认识、增强自觉执行意识，同时也加深培训对象（干部员工）的认识，让老板的榜样示范作用最大化。（7）项目实施启动自废武功。项目方案培训到位，在正式实施启动之日，企业再次召开项目实施动员大会，老板在会上郑重宣布：新的管理体系运行之时，就是老板自己“独断专行”的终结之日。从今以后，广大干部员工要按照制度标准流程行使权力、履行职责，大胆工作、放手工作。在制度标准流程面前，我们的原则是“制度高于一切，流程大过权力”，老板和大家一样“不折不扣执行”。（8）高速公路行车拒绝插队。企业规范化管理体系运行犹如高速公路通车，通车时，原来的土路同时封闭。在高速公路上行驶的车辆必须遵守交通规则，不遵守交通规则，轻则造成交通堵塞、行驶迟缓，重则车毁人亡。因此，为了保证企业高效运行、成员安全，必须拒绝插队，也就是要拒绝下属员工越级请示、越级报告。在制度上规定，凡是违反规则，破坏制度流程直接找老板请示或批条的员工一律按违反制度处罚。（9）恳请管理顾问耳提面命。企业规范化管理体系设计完成，并不是项目专家使命的结束。只有体系运行正常，老板彻底改变了“一人独断、大权独揽”的做法，全体员工各司其职、各负其责之后，才可以说项目专家基本完成了帮助企业“打造一套务实卓越的管理体系，打造一个带不走的专家团队”的项目目标。项目实施阶段，辅导体系运行，把控运行方向、处理例外、处理老板和高管违章，基本上只有项目专家才能做到。因此，项目设计结束，老板仍然需要聘请项目专家做企业的管理顾问，继续跟踪服务，同时约束老板自己。（10）自觉遵守制度，处罚并用。企业规范化管理体系建设完成之后，可以说把老板“拍脑袋决策”的权力关进了笼子。但是，人是有惯性的，习惯的改变既需要自己的努力，也需要团队成员的提醒和约束。因此，在老板自觉遵守制度标准流程的同时，也需要企业员工按制度约束老板，老板违反制度也要接受处罚。当一家企业干部员工包括老板在内做到了“在制度面前人人平等”的时候，这家企业的管理体系建设就算成功了。毫无疑问，这也是老板改变的标志。有的人为了身体健康，多年的抽烟习惯戒了。老板为了自己倾心打造的企业长治久安，把自己独断专行的毛病改了，不是很容易理解吗？当老板渴望企业长期稳定发展、真正理解了规范化管理体系对企业发展的好处，放弃自己阻碍企业发展的管理方式方法，改掉自己的不良习惯，有什么不可以的呢？“真诚所致，金石为开”，只要功夫深、用心诚，没有什么样的老板不能改变！
一、宗教版图与经济版图的惊人重合
对比一下当今世界的经济版图和宗教版图，你会发现一个惊人的现象：两者之间有着很大程度的重合。凡是以基督教为主流信仰的国家，几乎都是发达国家，而以佛教、伊斯兰教为主流信仰的国家（极个别因为石油的原因而跻身发达国家之列的除外）大部分都是发展中国家。图1-1世界宗教版图图1-2世界经济版图（全球人均GDP分布，2007IMF数据）这种重合如果发生在一两个国家，我们可以认为是一种偶然。但是，事实却是发生在这么多的国家之中，仅仅用一种偶然来解释显然没有说服力。这其中肯定存在着某些必然的关系，一种类似因果关系的必然联系，需要确定的只是到底什么是因、什么是果：是宗教信仰本身决定了经济的发展呢，还是经济发展决定了宗教信仰？是基督教本身就是富人的宗教呢，还是信仰基督教容易创造财富？是佛教和伊斯兰教本身就是穷人的宗教呢，还是佛教和伊斯兰教导致了经济的贫穷？图1-3卡尔•马克思（左）与马克斯•韦伯（右）19世纪后期以及20世纪初，一位叫马克斯（MAX）·韦伯的社会学家（该马克斯和中国人所熟知的卡尔·马克思（MARX）齐名，两人都是社会科学领域的泰斗级人物），通过对基督教新教的发展传播以及其所到之处对当地经济的影响的历史研究，得出这样一个结论：在欧洲瑞士、荷兰、英国，在北美洲的美国，基督教新教的传播对当地的经济繁荣起到了极为关键的作用。马克斯·韦伯向世人展现了这样一种逻辑：新教所倡导的一些基本信念，比如“入世修行”“天职观”“禁欲观”，直接催生了以富兰克林为代表的现代西方资本主义精神，比如“敬业”“诚信”“惜时如金”，而资本主义精神孕育了大批诸如洛克菲勒、摩根、卡耐基、福特、沃森等“拼命挣钱、拼命省钱、拼命捐钱”的企业家群体，这些企业家群体创立了类似标准石油、摩根投资银行、美国钢铁、福特汽车、IBM等世界一流的企业，而这些企业成为一国经济的支柱，直接推动了国家经济的繁荣。马克斯·韦伯的逻辑严密而简明，让人无法不相信他的结论，从此，文化命题就成了关心经济发展和关注企业发展的人所关注的命题，文化的概念就从一种文人旨趣变成了财富密码，成为世俗之人热切关注之事。
三、流程架构搭建的三大核心方法
（一）对标法：实践参考与潜在风险对标法是指参照标杆企业或行业模型进行架构设计，本质是"抄作业"逻辑，具有省时省力的特点。应用时需注意对标对象的选择策略：·                    整体对标：适用于商业模式基本一致的企业，如手机行业的小米、OPPO、vivo之间。它们同属TOC消费电子领域，流程架构在用户研究、产品开发、渠道销售等模块具有高度相似性，整体对标能快速获取成熟架构框架。·                    局部对标：针对特定业务模块借鉴，如供应链领域参考SCOR模型。某服装企业在优化库存管理流程时，局部对标ZARA的快速补货流程，结合自身物流能力调整后，库存周转率提升30%。·                    内外部对标：集团企业可内部对标成熟业务模块，外部则关注行业最佳实践（如IPD、LTC等）。某多元化集团的地产板块对标内部商业板块的客户关系管理流程，同时外部对标万科的项目开发流程，形成兼具集团特色与行业先进性的架构。对标法的风险与挑战体现在：信息获取局限，难以获取标杆企业的核心架构信息，公开资料多为过时内容；管理环境差异，国外管理理念与国内实践存在鸿沟，如直接对标APQC可能水土不服。例如某国内制造业企业照搬德国车企的精益生产流程架构，却因国内供应商协同能力不足，导致流程执行卡顿。 （二）CBM法（组件化业务模型）：精细化管理的尝试CBM法在国外企业应用较多，但国内企业受管理成熟度限制，成功案例较少。其核心逻辑是将架构分解为三个模块：1.业务能力：企业执行特定业务所需的能力集合，如快递企业的"揽收能力"包括网点密度、收件时效等。2.责任级别：明确决策、控制与执行的角色划分，例如在采购流程中，CFO负责预算决策，采购经理负责供应商选择，采购员执行订单操作。3.业务组件：结构化的业务模块，与流程架构中的组件概念一致，如"供应商管理"业务组件包含供应商准入、评估、合作等子模块。华为曾在财经领域尝试CBM法，虽逻辑先进但因组织能力不足未能完全落地。例如在预算流程中，CBM法要求各业务部门深度参与预算编制，但华为部分部门因长期依赖财务部门主导，难以适应新的责任划分，导致流程推行受阻。因此建议国内企业谨慎采用，需先评估自身管理基础是否匹配。（三）Y模型法：价值流与业务能力的融合Y模型法是当前多数企业更适用的架构方法，其核心创新在于同时考虑价值流与业务能力两个维度：·                    价值流：业务的流程步骤，如快递行业的揽收-运输-分拣-派送流程，它是业务的"行动路线图"。·                    业务能力：支撑价值流高效执行的能力，如快递企业的网点密度、仓储能力、干线运输能力，它是价值流的"动力系统"。时间：54:20以顺丰为例，其从深圳到北京的快递次日达能力，源于航空运输的干线能力，而部分企业依赖公路运输则时效较慢。这体现了相同价值流（收件-运输-派件）下，业务能力差异导致的效率差异。实践中，Y模型法的设计步骤包括：1.确定流程分类（L1层级）：基于波特价值链分解，如将企业流程分为核心业务流程（研发、生产、销售）和支撑流程（人力、财务）。2.基于价值流与业务能力分解L2-L4层级：在"销售流程"分类下，L2层按价值流分为市场开发、客户跟进、订单交付等分组，同时每个分组需匹配销售团队能力、渠道覆盖能力等业务能力。3.设计流程视图：明确业务衔接关系，例如销售流程视图需显示市场部门与客服部门在客户售后环节的输入输出标准。4.编制流程卡片：细化模块描述，如"客户跟进"流程卡片需说明目标客户画像、跟进频率、沟通话术等细节。5.制定流程规划：明确实施里程碑与资源投入优先级，例如某企业在流程规划中，将"销售流程数字化"作为Q2重点，优先投入IT资源开发CRM系统。
三、公司战略、营销战略与职能战略
（一）整体战略、营销战略、职能战略的区别整体战略、营销战略、职能战略的区别具体如图2-7所示。图2-7企业使命统帅下的战略三层次皇明的成功，取决于其长期的、有规划性的公司战略、营销战略、职能战略的确立（如表2-4所示），皇明太阳能中央热水系统已推广几千万平方米，累计节约标准煤1000多万吨，减少相应燃煤污染排放量50多万吨，创造出巨大的经济效益和社会效益。现在全国有太阳能热水器生产厂家近4000家，皇明太阳能集团规模最大、技术能力最强，年产热水器50万台，真空管1200万支，成为中国太阳能行业的第一品牌。2006—2012年皇明全面实施了“太阳谷”计划，再一次实现了从产品到产业的升级。在山东德州，一个占地3000多亩震撼世界太阳能产业谷全面崛起。表2-4皇明集团的战略（二）营销战略制定流程1.营销审计——界定关键问题具体步骤如图2-8所示。图2-8营销审计的步骤市场营销活动的审计是一项复杂而细致的评估活动，其实施程序如图2-9所示：图2-9市场营销活动审计程序营销审计在国内是一个全新的概念，目前仅在管理非常优秀的少数跨国公司内有类似的机制，它是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和行动所进行的一种全面的、系统的、独立的和定期的检查。其目的在于确定问题和机会，提出行动计划，以改善公司的营销业绩。2.竞争环境分析图2-10竞争环境分析如图2-10所示，企业面对的市场通常是一个竞争性市场，从事某种产品制造和销售活动的企业通常不止一家，在多家企业同时生产相似产品的情况下，相互之间因为争夺顾客必然形成激烈的市场竞争。3.进行思想采购——用全球化视野思考全球化的思想采购，是找出国际各行业的标杆企业作为案例来进行研究，从中找出行业的基准，再与本企业进行对比，参考而制定出合适的战略规划。全球化视野之下的策划思维拥有宽广的视野，对于解决问题来说至关重要。4.确定战略定位战略定位。要做到”不战而屈人之兵”，就要占领市场的最佳位置，即正确制定“定位策略”(PositioningStrategy)，主要策略有：(1)拾遗补缺定位策略：这是钻市场空隙的一种定位策略；(2)迎头定位策略：这是一种针锋相对的定位策略；(3)突出特色定位策略：这是一种高人一筹的定位策略。5.设置战略目标战略目标的设置如图2-11所示。图2-11战略目标的设置为评估企业的绩效，首先必须确定发展的战略目标，包括市场营销、创新、资源、赢利、社会责任、生产率以及财务状况等等。在制定企业目标的过程中，不能仅仅关注短期的财务报告，而且要考虑随着时间的推移，应如何修正战略目标。财务指标不是唯一的度量尺度，还要采取其他的方法对其做出正确的评价。6.寻找战略突破口企业在确定其目标市场以后，接着的任务就是怎样运用正确的营销策略占领它，并且要选择一个正确的目标市场拓展战略作为突破口。目标市场拓展战略的选择依赖于市场本身的特征、各个市场的联系、市场竞争状况以及企业所具备的实力等条件。企业在选择目标市场拓展战略时应该做深入细致全面的分析。目标市场的“滚雪球”拓展战略是企业最常用的一种策略，企业在现有市场的同一区域内，采取区域内拓展的方式，在穷尽了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展战略。具体来讲，这种战略的拓展以某一个地区目标市场为企业市场拓展的“基地”和“大本营”，进行精耕细作，把“基地”和“大本营”市场做大、做强、做深、做透，成为企业将来进一步拓展的基础和后盾。在“根据地”市场占有了绝对优势和绝对稳固之后，再以此为基础地向周边邻近地区逐步推进、渗透，最后达到“星星之火，可以燎原”，即占领整个市场的目的。7.区域市场规划　完成了市场背景分析，企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解，在总战略方针的指导下，可以对未来的区域和目标细分市场进行战略规划。其步骤如图2-12所示：图2-12区域市场规划(1)区域定位。即选择区域市场作为开发对象。在区域市场定位之前，需要对区域市场进行分类，同时把握营销资源投入最小化，达到营销目标时间最短化，达到营销目标管理最简化，规模盈余最大化的原则。在此基础上，对目标市场进行选择：①把产品可能适销对路的区域定位为”目标市场”，作为候选对象；②把“目标市场”中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为“首选市场”；③把“首选市场”中可能创造局部优势的区域定位为“重点市场”，应当全力开拓；④把“重点市场”中可以起到辐射作用的区域定位为“中心市场”，应充分发挥其优势努力开拓；⑤把上述市场以外的区域定位为“次要市场”，当前无须全力开拓，但可有针对性地培育市场，选择客户。(2)市场细分。通过市场调查搜集以下资料：属性及重要性的等级，品牌知名度和品牌等级，产品使用方式，对产品类别的态度，被调查对象的人口变量、心理变量和宣传媒体变量。通过相关资料，找出差异最大的细分市场。然后根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体。根据主要的不同特征可给每个细分市场命名。(3)选择细分市场。对各个细分市场基于细分市场结构的吸引力和公司目标与资源两大基础进行评估，选择目标典型市场。延伸阅读：得战略区域者得天下重拾利润：由狭义区域市场走向战略性区域市场“做企业又苦又累，又没有利润。”很多企业在做大后发出感叹。它们在做大后面临着如何做强、做久的困惑。这些困惑根源于企业在产能急剧膨胀的同时利润却以惊人的速度锐减。而进行区域市场的创新，走战略性区域市场的路子，不失为一种战略性的有效办法。因为战略性区域市场的建立可以同时对影响企业利润的客户饱和度、经营模式和企业业务价值链三大战略性要素施加影响，使企业通过重拾利润，重新回归到企业经营的本质上来。　战略性区域市场的选择某些企业只看到了中国市场广阔的一面，忽视市场是可以细分的，没有看到不同区域市场之间的差异性。没有细分，大家都服务同样的顾客，满足同样的需求，要建立品牌差异化的核心价值就无从谈起。而没有差异化的核心价值，最终结果是企业在做大的同时远离利润。考虑到区域市场之间的个性化、差异化，选择战略性区域市场时必须注意把握这样几个关键要素：1.市场容量必须足够大，具备可持续增长的基础中国企业的产能越来越膨胀，只有战略性区域市场在容量上达到一定的要求，才能保证企业在相当长的时间内保持可持续的增长。2.战略性区域市场内部的市场特性应基本相似它应该是一个相对独立、完整的细分市场。否则，由于市场特性不相似，企业实际上服务的是两个或多个不同类别的细分市场，整合起来会比较困难，容易造成资源的分散，难以产生整体市场的聚合效应。3.要考虑到战略性区域市场的辐射能力从物流角度来看，战略性区域市场内部最好能做到物流一日内可达，这样可以快速满足客户的需求，提高企业服务客户的能力。4.战略性区域市场应与企业现有资源条件相匹配由于战略性区域市场往往是企业资源投入的重点，如果在战略性区域市场上选择不当，反而容易形成资源消耗的黑洞，造成企业的结构性亏损。反之则不同，由于与企业的资源条件相匹配，企业服务客户的能力与竞争对手相比，无形中得到很大的提高，客户的需求可以得到更好地满足，从而建立与巩固企业在该市场上的战略性地位和影响力。建设战略性区域市场的要点在战略性区域市场的建设上也有内在规律，遵循其规律，才能最大限度地保证战略性区域市场的建设取得成功。1.战略性区域市场必须为企业创造结构性的竞争优势在市场经济的条件下，只有结构性的竞争优势不会被模仿和超越。企业建立战略性区域市场的最终目的，就是要为企业创造和建立结构性的竞争优势，实现企业可持续增长。企业之间的竞争其实是价值链之间的竞争，我们应该在战略性区域市场的建设上，通过利用资本、自建生产基地或利用IT技术等手段把企业价值链中的一些关键环节，如研发、生产、供应、服务、营销、物流等整合到区域市场内，实现新的流程再造。2.必须以竞争性的眼光来看待战略性区域市场企业发展到一定阶段之后，势均力敌的竞争者之间往往通过对战略性区域市场的争夺来获取有限生存空间。3.建立战略性区域市场关键要创建一种新的经营模式企业的经营模式的创新性如何呢？是一个战略性区域市场能否可持续的关键，新的经营模式可以通过重新定义客户、设计新的产品和服务方式、组织结构的整合、渠道的扁平化等方式将价值链上其他环节的剩余价值集中到客户环节上。与生产基地移动这种方式不同，总部的搬迁是另一种确立战略性区域市场的方式，而且是一种非常有效的方式，这意味着企业要彻底打破原有的发展逻辑依赖，意味着一种新的经营模式的确立，或者至少可以证明企业正试图走出原有的思维模式，谋求掌握新的服务客户的能力和知识。新的经营模式的确立一旦成功，将带动企业突破原有的成长极限，实现新一轮的增长。　　(本文摘自《销售与市场》杂志作者刘飞洲)8.业务单元规划我国著名的A啤酒就利用著名的业务单元规划方法——波士顿矩阵法来为其业务　　进行战略业务单位的划分。它用“获利能力－市场份额矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价，把A啤酒所有的战略业务单位分为四种不同类型，并据此来确定其他的策略（如图2-13所示）。图2-13产品矩阵分析(1)问题业务。问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务。目前，A啤酒的策略就是将A×生作为形象产品，A×生是A作为领导品牌技术标准及品质标准的承载者。(2)明星业务。明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。F×纯生、A优质系列、A2000系列就是这种类型的业务。(3)现金牛业务。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。(4)瘦狗业务。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。9.营销组合战略规划营销组合战略规划如图2-14所示。图2-14营销组合战略规划例如，海尔营销网络规划，具体如图2-15所示。图2-15海尔营销网络规划10.营销计划与预算一份市场营销计划应包括的内容如图2-16所示：图2-16市场营销计划的内容11.战略营销执行培训　企业为什么要进行战略培训呢？　战略培训是对员工进行战略执行内容的培训。无论是把企业职员看成是合作伙伴来进行培训，还是单从企业发展角度来进行企业战略营销培训，战略营销培训都是一项系统的长期的过程，企业要发展，就必须使所有的员工有一个清晰的发展目标，战略营销培训被纳入日常培训的重要事务里。企业必须成为一个学习型的组织，培养企业员工踏踏实实地干点事情，就必须有合适的环境氛围，必须做到在工作中学习，必须能够学有所获。
五、文化价值观分析
中国的消费者非常重视文化价值观。古代传统文化有：孝文化、中医文化、福文化、婚庆文化、节日文化，以及汉学、儒家、道家、佛家文化等，还有西式文化，都是重要的考虑因素。很多产品从这里找到了机会，大获成功。瞄准结婚群体的金六福，“家有喜事、金六福酒”。孝顺老人的脑白金，“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。黄金酒，大爷指着产品：啧啧啧……入口柔，一线喉，西洋参、鹿茸、五种粮食、六味补品、好喝又大补，谢谢了，哎，我女儿送我的，要喝呀，让你儿子买去！送长辈，黄金酒！小糊涂仙，“难得糊涂”。
（七）打破企业人才瓶颈
企业事业扩张成败在根本上是人才队伍决定的，所以很多专家认为人才战略是第一战略，对此，《华为基本法》指出：组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。企业在成长阶段普遍“缺人”，比如：在国际化进程中，因为没有国际化人才而受阻；公司新业务板块做不起来，因为缺少事业经理人；公司新产品迟迟打不开市场，因为缺技术领军人物等。更糟糕的是，没有成功引进新的领军人物，连一些自己培养的人才也流失了。正确的企业战略缺乏正确的人，导致战略失败的风险。人才瓶颈产生的根本原因是缺乏人力资源顶层规划。很多企业在五年前就喊“缺人才”，五年后还在喊“缺人才”。案例4：某机械企业，基于战略核心能力的人力资源规划不足，人才分类管理策略欠缺，未能处理好“学历与能力”之间的辩证关系，造成高学历人才缺乏价值认同感；存在“业绩导向”的短期理念，对中高端人才的开放性、包容性不够，吸引与留住人才的文化吸引力不足。基于智能制造时代的到来，员工年龄与学历结构明显不适应未来发展，同时，现有学习培训模式不足以让员工快速赋能、全面赋能。解决方向：丰田汽车曾经发展过快导致人才跟不上，出现大面积召回事件。因此，丰田汽车多年来一直坚守“先造人，后造车”的理念。基于丰田汽车的经验，把人才驱动与市场驱动列为企业成长双引擎。
一、组织内部沟通的定义和特点
组织沟通与一般意义上的沟通的区别主要在于，组织沟通的特定情境是工作场所，既具备一般人际沟通的特点，同时又是工作任务和要求的体现。因此，具有明确的目的，通过影响组织中每个人、每个部门的行为，使之与组织的整体目标相一致，并最终实现组织目标。组织沟通是按照预先设定的方式，沿着既定的轨道、方向、顺序进行，作为管理的一种日常活动而发生的。由于其是管理的日常功能，因此组织对信息传递者有一定的约束和规范。
第二节不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆
公司培训后，王大雷对你的态度有了很大改观，在公司里远远看见你，他会笑容可掬地喊“李总好”，按头衔是应该喊你李经理或李总助，因为你兼了总裁助理一职，王大雷喊李总，你知道是为了表示对你的尊重。一个周一的早晨，王大雷气冲冲地进了你的办公室，气急败坏地嚷道：“李总，小毛也太过分了，一点规矩都不懂，我要开除他。”你知道小毛是王大雷的直接下属，是985院校毕业的高才生，技术水平和文字功底都不错，成就动机非常强，从他身上你能感觉到他有用不完的精力和藐视权威的自信，因为他具有强烈的表现欲望，一起分配来的大学生都有点排斥他，公司的老员工也对他颇多非议，小毛却不以为然。“王经理，别着急，喝杯茶，坐下来慢慢说。”你一边安抚王大雷的情绪，一边听王大雷说着事情的前因后果。原来上周一你布置给王大雷一个部门总结报告的工作，要求王大雷这周一一定要交给你，王大雷把工作分配给小毛，要求小毛这周一一早交给他，结果今天早上一过问，小毛理直气壮地说：“没写完。”原因是上周吴总让他起草一份汇报材料，两件事情时间上发生了冲突。“李总，小毛对你交办下来的工作都敢不完成，还拿总裁来压我们，必须要处理，否则以后这个队伍我没法带了。”“嗯，王经理，先喝茶。”你一边安抚王大雷，一边暗自心想：没想到王大雷也会遭遇信任危机，碰到这种下属，王大雷只会简单粗暴行事，缺乏管理手段，这可能是公司高层一直没有让王大雷晋升的原因。不过现在的年轻人缺乏职场的规则意识，也给组织的正常管理造成了不小的困扰。“王经理，小毛毕业后下基层工作了两年，也跟了你一年，你觉得小毛做事情的能力如何，是不是真的一无是处？”你询问道。“那倒不是，小毛的专业能力和文字功底还是不错的，只是不尊重领导，不团结同事，我布置的工作，他乐意干的还可以，他不爱干的，就经常找借口拖延。”王大雷还是能够实事求是，有一说一的。“老王，你们部门上个月刚开除了两个员工，如果这个月又开除小毛，吴总和人力资源部的曾部长都会提出疑问，对你不是很有利啊，你想想，除了开除小毛，还有什么好招？”你慢慢地引导王大雷。“那就把他调到总裁办好了，不是会给领导写报告吗？那就让他为领导服务。”王大雷气呼呼地说道。“老王，这就是气话了，这样吧，我找小毛谈谈，看看他的反应我们再来做决定，你看如何？”你拍着老王的肩膀说道。“好，李总，你说了算，反正他我是不准备要了。”王大雷仍然愤怒不已，从他的反应能想象出小毛对王大雷回复工作时那种倨傲的态度。“老王，你先回去，报告最迟明天必须弄好，小毛的事情我们回头再商量怎么办。”劝走王大雷，你不禁暗想：工作中出现问题，一个好的领导会从自身角度反思，看来王大雷在领导力提升的道路上还有很长的路要走。这件事情难道王大雷就没有错吗？你上周一给王大雷布置工作，他随手就甩给小毛，这个报告的重要性及要求估计王大雷根本就没有正确地传达给小毛，小毛不信任他和其领导管理方式也有很大关系，他没有体现出自己的专业水平，让小毛信服，同时大撒把式的管理风格也没有赢得员工的尊重。王大雷给小毛交代工作，一周时间内没有任何过程管控，只是到最后一刻才向小毛催要报告，如果是非常重要的事情，连补救的机会都没有。王大雷的管理问题现在还是次要矛盾，你首先要解决的是小毛未完成任务这个主要矛盾。于是你让秘书打电话，约小毛下午4点到办公室来坐坐。“小毛，来，坐，喝杯茶，找你聊聊天。”你热情地招呼小毛坐下，“我一到公司就找你聊过，当时你给了我不少好的建议，对我的启发很大，所以今天想找你来继续聊聊，听听你对现在工作上的一些看法。”小毛说：“感谢李总，上次和你聊天，我受益颇多。我在部门负责编写软件，但也有很多的行政工作要做，部门的规章制度、总结报告，王经理经常会安排我帮他写，我也很疑惑，我的岗位是软件工程师，这些应该不是我职责范围之内的事情吧？”“小毛，我理解你的苦恼，你可以看看岗位说明书的最后一条，是不是完成领导交办的工作啊？在组织中完成领导交办的工作是合理合法的。我原本也是硬件工程师出身，正是因为经常完成领导交办的各项工作，对管理有了更深的认识，后来才逐步走上管理岗位，我觉得你也不想一辈子只当个工程师，对吧？”“李总，你这么说我认同，只是我觉得我们公司的领导太好当了，什么事情都甩给下属去干，自己可以什么都不干。”小毛不禁抱怨道，你心里自然明白小毛说的是谁。“小毛，看你也很爱踢足球，我问你：你看到哪个教练和场上球员一样满头大汗踢球的？没有吧？那是不是就证明教练没有球员重要，教练很好当呢？”你微笑着说道。“李总，你这个比喻很有意思，我明白了。”小毛对足球的热爱很容易让他明白这个道理，“我觉得你管理员工很专业，从来没有直接给我布置工作，但总裁和副总裁经常会找我做事，让我写这个，干那个，我又不能不做，做了又会得罪直接上级，这种管理方式是不是也有问题呀？”“嗯，小毛你说得很对，从西方管理理论的角度来说，分配任务应该逐级进行，否则容易造成管理的错位和尴尬。但在中国，你会发现领导越级指挥的情况还是比较普遍的，存在这种现象一定有其合理性，小毛，你说说看，越级指挥有什么合理的地方？”“可能工作效率更高吧，有时事情比较紧急，吴总找不到王经理就直接找我交代工作，可能他觉得这样做会交代得比较清楚，也不用多走一道程序，是吧？”“中国企业的管理系统性的确没有西方企业那么强，但灵活性是个优势，从长远来看，未来中国管理的系统性会得到加强，但在现今中国的企业中，你很难教育领导不要越级指挥，因为有时候中国企业情况多变，需要领导亲临一线调动资源，拍板决策。中国目前需要这种解决问题的灵活性，关键是如何避免由此带来的不利影响。关于高层领导越级指挥的问题，你很有自己的心得。”“我不是太明白，我只想了解碰到这种情况，我该怎么应对。”小毛毕竟对管理还没有太深的理解，他最想知道的还是如何解决问题。“很简单，如果总裁、副总裁给你布置工作，你一定要及时告知你的直接领导。如果你手头有工作忙不过来，直接领导会重新分配工作来减轻你的压力，不是什么事情都必须自己一个人扛，否则把自己累死还干不好，你说是吧？”你快速地给他提出合理化建议。“好的，李总，你说得对，我明白了。另外，今天王经理是不是找你了？”小毛试探性地问道，他似乎猜到了我今天找他的目的。“是的，你接手吴总布置的写稿任务，没有完成王经理安排的报告内容，也没有及时知会他，他感到不太满意。”你直言不讳地指出问题，同时赞叹道：“我非常欣赏你的文笔，在我管的部门，如果说写文章你排第二，估计没人能排第一，但你知道，组织中评估一个员工不只是看写作水平，还要看他和同事的沟通能力，对领导者来说员工的情商更加重要，我相信你能发现大家的优点，也能够处理好和同事的关系，对吧？”“我觉得没问题。”“我这里有一本书，是戈尔曼写的《情商》，送给你，看完后，给我讲讲你的体会。”“好的，谢谢李总，我一定会好好阅读，要是每个领导都像你一样就好了。”“小毛，千万别这么想，其实我也是做了很多年领导才发现每个人都有他的优点，我们公司每个领导能坐到现在的位置上绝非偶然，你留意观察，下次我们一起来分析一下。”你及时打断小毛的话，进行正面引导。“好的，李总，我先回去了，感谢你花这么多时间和我聊天，我感觉很温暖。”小毛离开的时候说的一番话也让你同样感受到了温暖。新生代员工从来不做作，他们与人沟通的方式更加简单和直接，只要感受到领导尊重他们，说话做事让他们信服，他们同样也会报以尊重和感恩。你相信小毛可以改变自己，处理好与上级及同事的关系，要让新生代员工改变，首先要让他理解并认同改变的价值和意义所在。
本章小结
观点：（1）两化融合“十三五”，大有可为。（2）两化融合下一步持续开展自评估企业数量：2015年54246家企业，2018年101094家企业，2020年预计150000家企业。（3）围绕统揽两个强国建设的总纲：战略目标、发展理论、重点任务、工作机制进一步开展工作。（4）以供给侧改革为现代化经济体系建设的主线：创新驱动路径、全要素生产率提升、新旧动能转换、生产要素变革等开展工作。复习思考题（1）两化融合“十三五”规划中，你的企业所在行业在七大任务、六项工程里吗？（2）你的企业下一个阶段的新型能力将会在哪个领域打造？
后记
这是本书的最后，如同电影结尾的彩蛋一样，笔者还有三点想和读者分享：第一，笔者试图写一本“永不合上的书”，由于现实限制，这个愿望未能实现。不过，欣慰的是，在书中的两个附录中，笔者会不断更新战略书籍（包括经典和新书）的内容简要、书评，以及笔者也会不断更新给不同场合使用的战略管理课件，供读者和培训师使用。这算是稍许弥补了遗憾。第二，正如在导读里说的，战略管理“3+1”是笔者三年前形成的一个框架。本书尽管也花了一定笔墨在战略过程和战略情景上，但是受到篇幅限制，战略过程和战略情景远不能充分展开（例如创业战略，创业企业的战略管理和成熟企业有着巨大的差异），这将在笔者正在写的另外一本书上体现。第三，战略是迷人的，足以让人如痴如醉、流连忘返！希望与笔者做进一步交流的读者，可以添加笔者的微信（18665327935）或加读者群做深入的探讨。让我们一起享受战略的魅力！最后，还有一些人需要感谢：感谢我的博士导师——武汉大学管理学院刘林青教授，是刘老师的接纳才让我真正进入学术殿堂，使我多年的“学术赋能咨询”的夙愿得以实现，本书的很多观点也直接来自刘老师的指导；感谢我的客户，十年以来是我的客户使我接触真实的商业情景，为我在理论与实践之间进行鲜活切换提供了可能；感谢家人的支持与奉献，感谢姐姐、姐夫，尤其是聪明、可爱、乐观的妻子，是你们的鼓励让我坚持一直思考、学习。谨以此书献给我最亲爱的父亲、母亲，他们一直在我心里，从来没有离开。2020年1月20日于武汉大学·枫园参考文献【1】钮先钟.战略研究入门[M].上海：文汇出版社，2016.1【2】罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图[M].广州：广东经济出版社，2005.6【3】亚德里安·斯莱沃斯基，大卫·莫里森，特德·莫泽，凯文·蒙特.利润模式[M].北京：中信出版社，2007.10【4】亚德里安·斯莱沃斯基，大卫·莫里森，鲍勃·安德尔曼.发现利润区[M].北京：中心出版社，2014.2【5】克里斯滕森，安东尼，罗恩.远见[M].北京：商务印书馆，2006【6】易学军.分析和计划得不出战略——专访管理大师亨利·明茨伯格.[J].载于《商业评论》，2006年第4期【7】一句话说清你的战略[J].载于《商业评论》，2010年第6期【8】庄辰超：创业公司如何竞争和如何亏损？.36氪网站，2014年12月18日【9】马可·依恩斯,卡里姆·拉哈尼.数字物联颠覆商业[J].载于《哈佛商业评论》（中文版），2014年第11期【10】张明友，《孙子的止战思想》[J].载于《滨州学院学报》2010年10月【11】魏炜，朱武祥，林桂平.商业模式经济解释[M].北京：机械工业出版社，2012.5【12】魏炜，朱武祥，林桂平.商业模式经济解释Ⅱ[M].北京：机械工业出版社，2014.11【13】霍炬.人们看不到的小米.DoNews网站，2015年1月5日【14】库克不用“热核战争”，照样击溃安卓阵营.福布斯中文网，2015年2月2日【15】金，莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书馆，2005【16】亚历山大·奥斯特瓦德(AlexanderOsterwalder)，伊夫·皮尼厄(YvesPigneur)，格雷格·贝尔纳达(GregBernarda)，余锋(译者)，曾建新(译者)，李芳芳(译者).价值主张设计：如何构建商业模式最重要的环节[M].北京：机械工业出版社，2015.11【17】迈克尔·波特(MichaelE.Porter).竞争优势[M].北京：中信出版社，2014.6【18】杜丽虹.配对方程式解码嘉德地产金融模式.[J].载于《新财富》，2010年第3期【19】曾熙.房多多，用“互联网+”玩出千亿平台[J].载于《商业评论》，2015年第3期【20】萨扬•查特吉（SayanChatterjee）.商业模式的四个锦囊[J].载于《商业评论》，2015年第5期【21】ShonaL.Brown,KathleenM.Eisenhardt:CompetingontheEdge:StrategyasStructuredChaosCopyright1998bythePresidentandFellowsofHarvardCollege【22】（美）布朗（Brown,S.L.），（美）艾森哈特（Eisenhardt，K.M.）著.吴溪译.边缘竞争[M].机械工业出版社，2001.2【23】杜丽虹.产业周期、价值低估与现金收购.来自网络【24】TED演讲：他统计完200多家公司的成本，结果却令人吃惊【25】罗恩·阿德纳.广角镜战略[M].南京：译林出版社，2014.1【26】马克·约翰逊，克莱顿·克里斯滕森，孔翰宁.如何重塑商业模式[J].载于《商业评论》，2008年第12期【27】林桂平，魏炜，朱武祥.透析盈利模式[M].北京：机械工业出版社，2014.5【28】魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009.1【29】吴军.浪潮之巅[M].北京：人民邮电出版社，2013.7【30】迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：中信出版社，2014.6【31】迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2004.6【32】克莱顿·克里斯坦森.创新者的窘境[M].北京：中信出版社，2014.1【33】克莱顿·克里斯坦森，迈克尔·雷纳，劳瑞·麦克唐纳德.什么才是颠覆式创新[J].载于《哈佛商业评论》（中文版）2015年第12期【34】巴特曼.特斯拉绝非“颠覆式创新”！[J].载于《哈佛商业评论》（中文版），2015年第5期【35】黎万强.参与感[M].北京：中信出版社，2014.8【36】马丁·里维斯，纳特·汉拿斯，詹美贾亚·辛哈.战略的本质[M].北京：中信出版社，2016.6【37】阿伦·S·科乐蓝.精确战略十二步[M].北京：企业管理出版社，2004.1【38】米兰（Milan，V.）.海军战役理论与实践[M].北京：电子工业出版社，2011.8【39】李德·哈特.战略论：间接路线[M].上海：上海人民出版社，2010【40】宫玉振.取胜之道——孙子兵法与竞争原理.[M].北京：北京大学出版社，2010.9
（一）流程规划POS法
流程规划POS法既适用于公司流程总体架构规划，也适用于各一级流程架构规划。流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整，更有层次，使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情，同时使得管理体系更加有层次。规划类流程解决方向与整体部署问题；运作类流程解决业务具体如何实现的问题；支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务？尤其对于一级流程架构规划价值更大，通常企业做一级流程架构规划时，要么是没有分层次，要么是只考虑运作层的事情，不考虑整体规划及业务支撑。流程规划POS法如图2-18所示。图2-18流程规划POS法示意图（1）规划类(plan)对于公司流程体系而言，规划类流程就是战略闭环管理流程（从制定到执行），战略管理处于统领地位，为流程体系明确方向与策略要求；在POS三层次结构中，整体流程体系是以战略为牵引的，非常强调目标、策略导向，战略管理流程对于整个公司的运营管理起着至关重要的作用，战略管理能力成为公司运营成败的关键。对于单个一级流程而言，规划类流程同样为一级流程体系提供全局性、长远性、系统性规划，其表现形式有多样：比如制订一级流程策略与规划、制定整体的计划、预算或政策等。规划类流程不是针对单个作业对象，而是针对作业对象全集，为后续单个作业对象的运作加工过程提供宏观指引。例如，会议规划流程作业对象是公司所有的会议，通过分层分级，固定不同会议的节拍，合理安排会议的顺序，形成会议地图，使得公司会议整体开得有序、高效；而会议管理流程其作业对象是单个会议，规划从会前准备、会中召开，会议跟进全过程，确保每个会议召开规范、高效、有效。再如，在集成供应链流程中，计划流程作业对象不是针对某个订单，而是针对一定周期内所有订单需求，通过计划工作，确保整体供应链安排有序、合理、高效。而采购执行流程（从采购订单下达到付款）其作业对象则是针对具体一个个采购订单，确保每一个采购订单需求处理规范、有效及高效。（2）运作类(operation)运作类流程是为客户创造价值的流程。对于公司总架构而言，运作类流程也就是我们常说的价值链环节中的业务流程。如按APQC的分类方法，研发、营销、销售、服务、交付都属于运作类流程；而对于单个一级流程而言，每个一级流程都有明确的客户及目的，运作类流程就是一级流程领域直接创造价值的业务实现流程。如果将培训流程看成一个一级流程的话，培训实施（从需求提出到效果评估全过程）是运作类流程。（3）支撑类（support）支撑类流程是为运作类流程能够有效运行提供基础性支撑服务，具体有言有两类：第一，管控服务，为有效控制业务风险，确保经营健康服务；第二，服务类，提供资源保障、服务支持、能力支撑等。按APQC的架构规划，公司流程总架构中，支撑类流程有：财务管理、人力资源管理、信息技术管理、物业管理、风险管理等；可以理解为支撑类流程就是我们常说的后台职能管理类流程。对于一级流程架构而言，支撑类流程同样是为运作类业务流程提供支撑服务的。以培训管理流程为例，支撑类流程包括：讲师管理、课程体系管理、会议设施管理等。这些支撑类的活动不是业务运作所必需的，但有了这些支撑类的流程，业务运作会更高效，更安全。

1.​ 什么样的人能当领导：刘邦和项羽的比较

领导人同管理者不一样，领导人的诞生是一个自发过程，而管理者的诞生是一个训练过程。多年前曾经评审过一篇写领导素质的文章，作者自认为写得很好。我不客气告诉送审人，如果我是编辑，这种文章肯定要枪毙。他不解，我解释说，这篇文章讲提高领导素质，其设定的标准是：领导人要有毛泽东式的雄才大略，还要有周恩来式的谨慎细密，再加上朱德式的宽厚仁慈。你想想，这些人不管如何评价，都是伟人级别的，能遇上一个就不错了，还要把三个人的长处集于一身。古今中外能找到这样的全才吗？显然，这篇文章设定的领导标准是不可取的，也是无法实现的。要谈论领导，必须建立在这样一个前提上：领导也是常人，现实中没有“高大全”。管理学研究的是常人如何当领导，而不是等待天才的出现。但是，同样是常人，领导人肯定与平头百姓有所不同。那么，以什么标准来判断？这个问题确实值得我们好好琢磨。按照现在通行的选拔领导方式和标准，能选出合格的甚至是优秀的领导人吗？恐怕难。楚汉相争的故事大家都熟悉，如果让我们的人力资源总监在事前去考察刘邦和项羽，刘邦恐怕得不了高分。一个典型的无赖，好说大话，好吃懒做，人近中年还一事无成，顶多担任过比照科级的亭长，还没干出什么政绩，显然不是当领导的材料。项羽就有所不同，出身名门，力拔山兮气盖世，武功超绝，文采斐然，而且既有智商又有情商，为人豪爽，雄心勃勃，无论是仪表还是能力，刘邦都不能同项羽比。所以，项羽被选为第三梯队倒有可能。如果再来个拓展训练之类，十有八九刘邦会当逃兵溜之大吉，而项羽可能会夺冠军赢得满堂喝彩。但历史同我们开了个不大不小的玩笑，看起来没有发展潜力的刘邦得了天下，而看起来前途无量的项羽却最终自刎乌江。以此观之，我们那些人力资源教程、人才测评体系之类，不敢说全是糊弄人的，但确实没有抓住问题的实质。正因为有这样的悖论，德鲁克在《管理：任务、责任和实践》中讽刺说，企图寻找“可能的接班人”是完全无用的，其成功的概率几乎小于随机选择，从人群中随便拉一个出来，都有可能比刻意选择的人更适合当领导。对于非常流行的管理培训，德鲁克也不以为然，称为“不过是时髦而已”。他还强调，真正的培训从来都是自我培训。领导人既不是天才，也不是刻意选拔和培养出来的，那么，真正的领导人只有一个来源，就是自行“脱颖而出”。借用哈耶克的语言来说，领导人的诞生是一个“自发过程”。但是，不是任何人都能突破那个“颖”。要脱颖，就得有点真本事。不然，即使借助外力到了那个位置，也不过是个“官”，而并非真正的领导。现实中往往有这种人，自以为是领导而实际不过是占据了官位而已。“脱颖”的基本要求是，富有勇气，坚韧，认真，敢于面对挫折，尤其是具有高度的责任心，善于用人，擅长决断。至于技术之类，倒在其次。刘邦尽管有许多毛病，但在得天下之前，他的善于用人，不怕打败仗是比较出色的，对最高权力的追求也是执著的。要说刘邦取得成功的要害，无非就是能用人、不服输。而项羽的失败，恰恰也败在不能用范增，输不起上。当然，那种有“素质”没教养，有“能力”没胸怀，有“技巧”没肚量，有“水平”没人品的人，也有可能出头。不过，即使他们能“脱颖”，也不过是长出一根芒刺而已。
  
    
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