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我们前面强调了，每位合伙人都有合伙价值，有的出钱，有的出力，有的出无形资产（比如商标、某个人在这个领域的权威或知名度等），否则其他合伙人就不会与他合伙了。但是在不同目的的合伙企业里面，出钱、出力、出“名”的价值是要重新被评估的。比如一个投资性的合伙企业，主要是把钱集中起来做投资，那么个人的学历、资历、能力等就不需要被用来占股份，一位博士与一位小学学历的合伙人，股份占比只需要按出资多少来定，而与学历无关。假如我们需要以产品来带动营销，而不是营销带动产品，那么这个与技术有关，与产品有关的人员，即使投的钱少，拿的股份也不会少。股份确定了，怎么分配？怎么激励？有人说，不是直接按股份分配吗？如果这么简单就不是合伙制了，就是有限责任公司。合伙制的分配，主要包括四种收入来源、三种分红方法、三个增值收益。1.四种收入来源合伙人的收入来源，归纳为四种：工资（劳动报酬所得）、奖金（超额贡献所得）、股息（资本保障收益）、股红（资本增值收益）。为什么是这四种？比如4个人合伙创立一家会计师事务所，一共投资100万元，用于注册、办公、宣传等。假设每个合伙人的股份都是25%，即每人出资25万元，4个人都是优秀的注册会计师，未来的经营不是靠某一个人，是靠4个人一起努力。结果一年下来，公司80%的业务是我一个人找来的，其他3个人找了20%的业务。然后说按股份来分红，这样当然是不行的。所以，合伙机制如果按股份来做，真的太简单了，那就是有限责任公司。（1）第一种收入：工资——劳动报酬所得这里也有三种情况：第一种，所有合伙人的岗位都是一样的。如果每个合伙人的工作性质都是一样的，也就是说，每个人在岗位上没有分别，比如会计师事务所、律师事务所，每个合伙人都是会计师、律师，都要自己对外找业务，那么大家的工资当然是一样的或差别不大。其中，某位合伙人兼职负责事务所的日常事务，那就单独增加一份工资或津贴；如果是全职负责经营，自己的客户资源都贡献出来让其他会计师、律师去承接业务，那么他的工资与其他合伙人就不一样。5个合伙人投资一家餐馆，自己都有另一份工资，整个日常经营管理的团队都是聘请的，但这5个合伙人都是有社会资源的，他们都是兼职介绍大单位到这里接待客人、举行宴会等，因为这些活动多少需要一定的时间与交际费用，所以平时每人每月发10000元，包括工资和业务费用，就不再报销其他费用了。第二种，大股东不参与日常经营经管的。大股东或出资较多的那位合伙人不参与日常的经营管理，就意味着要在其他合伙人中选择总经理、副总经理等高级管理人员，或者外聘。外聘高管的定薪方式，一般都是采用“固定年薪+业绩奖金”的模式，至于金额多少，就取决于市场薪酬水平，加上双方谈判。笔者在这里就不详细介绍了。如果从其他合伙人中选择高管，年薪和奖金就不可能完全市场化了，通常有以下三种处理方法：1 固定月薪+年终超额奖金。约定一个相对市场薪酬水平而言较低的月薪，一般都在50%~80%，再加上超额完成目标利润的奖金。既然固定工资偏低，又是超出利润目标之外的，那么奖金比例就应该高一些。具体高多少呢？这个当然需要具体的数据来加以测算。很多时候会给一个封顶的数据，毕竟奖金也是年薪的一部分，应该有个限额。它不是分红，分红当然是没有限额。2 约定年薪总额，部分以分红的方式体现。比如市场上同等规模、近似行业的企业，全面负责日常经营管理的总经理的薪酬水平是年薪80万元，合伙人一致约定自己的合伙企业这位总经理的年薪为60万元，当然他也同意，毕竟是为自己打工，更大的收益不能指望年薪，而是利润分红、资产增值，甚至是上市。那么我们可以做如下约定：A. 每月发放固定工资3万元，即固定年薪36万元，剩余24万元采用优先分红的方式。B. 大致预测一下当年的利润，比如300万元，那么就约定24÷300=8%的利润用于抵未发放的年薪。C. 利润预测由总经理来操作，由合伙人会议审核通过。D. 固定月薪+优先利润分红的总金额不得超过年薪的3倍，即240万元。E. 除固定月薪外，采用分红体现的年薪余额不设最低保底。大股东或投资最多的合伙人将经营管理的最高权限都给你了，能不能赚到钱就看你这位总经理有没有本事了。3 年薪全部以优先分红方式体现。这与上一条规则有点类似。我们是请不起你这么优秀的总经理的人才，我们之所以请你合伙，或我们之所以愿意给你投资来经营，那不就是看好你的能力、你的经验、你的能力吗？虽然你出钱不多，但出力就指望你了。你对经营也有信心，你既然出力多，我们也不亏待你，做好下约定：A. 年薪100万元，平时一分也不发，如果实在亟须用钱，而且在公司有利润的前提下，可以预支部分，全年预支总额不得超过年薪的30%，即30万元。B. 年薪100万元相当于预测利润的15%，上封顶三倍，下不保底。C. 平时预支的金额从年底的年薪中扣除，如果不够扣，就从投资分红中扣除。当年分红不够扣时，就从次年年薪或分红中扣除，直至填补完毕。为什么要这么设计？道理和上一条是一样的，能不能赚钱大伙都靠你。第三种，每个合伙人的岗位都不一样。这种情况其实比较多，每个合伙人的工资到底定多少呢？这就取决于不同的岗位价值了。也许出钱少的那位合伙人，他的岗位比较重要，或者职务比较高，除股份外，他的工资也就比较高了。这在上一章第三节“确定股份占比”中有详细介绍，就不重复了，这里主要说明一下制定薪酬的主要方法。这种方法主要是根据岗位价值的高低，结合市面上的工资水平来确定，当然也可以一起商量，约定每位合伙人的基本年薪。笔者出版一本书叫《三三制薪酬设计技术》，可以参考借鉴。就是老板凭什么给你发工资，企业凭什么给你支付工资，取决于你的三个价值。第一个是：个人价值。个人价值亦称“固有价值”，即个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。有人说，英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有熟悉环境的过程，甚至可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的。第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内被外来者所取代的。第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。第二个是：岗位价值。岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者不同而发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。在传统的薪酬体系中，强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。这很不合理。销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？所以，工作岗位的价值肯定有大小的区别。第三个是：绩效价值。绩效价值，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一种商品，只不过阿米巴所购买的不是员工的身体，也不是学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。有了这个三大价值导向，企业在进行合伙人薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。三大价值导向的关系如图5-1所示。图5-1三大价值导向的关系（2）第二种收入：奖金——超额贡献所得个人按照业绩提成，团队超额目标奖金。个人按照业绩提成，还是继续用合伙创立会计师事务所的案例来说明。4个人合伙，可以不发工资，但有提成。每做一单生意，就把营业收入的10%作为提成，这也是可以的。团队超额目标奖金。在会计师事务所，你作为销售，但是你没有做会计，只是谈了一个项目，帮客户做账需要请会计师。你拿走销售的提成，负责做账的会计师就没有提成了。如果把会计师分成四个经营小组，4个合伙人分别负责一个小组。与此同时，把20个会计师平均分配到四个小组，每个小组确定团队的经营目标是300万元，但你的小组贡献了600万元。超出的部分就作为团队超额目标奖金。当然，如果这家合伙企业不像会计师事务所、律师事务所，而是每个合伙人担任不同的岗位，那么合伙企业内部各部门最好是做成阿米巴，实行内部交易。根据柏明顿管理咨询公司的分、算、奖经营模式——中国式阿米巴，阿米巴的核算形态可以分为四种。如表5-1所示。表5-1阿米巴的核算形态核算形态简要描述考核指标部门举例资本型经营资本，包括现金、实物、证券等投资回报率资金部、投资部、证券部利润型通过主观努力，可以扩大收入与利润目标利润达成率对外的销售部门，可以通过主观努力来影响对外销售的研发部、产品部、品牌部等成本型主观努力很能增加收入，只能降低成本目标成本降低率生产部、施工部、采购部费用型做哪些事、花多少钱，不求省钱为第一目标，但求把事做更好行为指标、过程指标人事部、行政部、总经办、财务部可以看出，只要是超出了考核指标的要求，就可以拿到目标超额奖。但费用巴由于没有具体的经济财务指标，所以不适合把降低费用当作奖金的基数。否则，一省钱就有可能导致服务质量下降，因此对他们的考核只是过程性指标，即过程是否正确，而不是看是否省钱。比如公司今年的培训费用为100万元，你说如果降低就有奖，那么还有意义吗？工资、提成、奖金都需要计入合伙企业的运营成本，这里顺便介绍一下合伙企业的公共费用该如何处理。所谓公共费用，当然是指那些无法直接计入某个合伙人身上的，比如办公室租金、水电费用、物业管理费用、办公费用、行政人员的工作与福利等。这些公共费用的分担方法主要有两种：1 按合伙人人头数平均分担。假如整个会计师事务所一年的日常开支是200万元，那么平均每个人分摊50万元，这个很容易理解。2 按各合伙人的营业收入分担。谁的营业额高，谁就多分摊一些。你做了150万元的生意，那么你就分摊多一些费用。剩下三个人才做50万元，那就分摊少一些。通常的做法是先预算年度公共费用及营业收入额，确定“预算公共费用÷预算营业收入×100%=×%”，然后每发生一笔营业收入就先扣除公共费用，剩下的金额才由这个发生业务的合伙人去支配，比如直接人工、营销费用、税金等。年终结算一次，实收金额与实际发生的公共费用的差额，多退少补。两种方法各有利弊：如果每个人平均分摊费用，这种情况下就会出现有的合伙人会亏损的现象，收入少，分担的费用比较高，收入还不够分摊共同费用，这就导致了合伙人的亏损。如果按营业收入分摊，有的合伙人也会认为不公平，因为营业收入多的合伙人不一定多占用了公共资源，凭什么我就要多分摊呢？按平均分摊还是按营业收入分摊？我们在合伙以前，把规则说好，然后按规则办事。如果合伙企业不是每位合伙人各自开发业务，而是按职能流水来操作的模式，那么就不能用以上两种方法分摊，而是直接将公共费用计入合伙企业的运营成本中。比如A合伙人做研发，B合伙人做生产，C合伙人做销售。如果合伙企业内部采用阿米巴模式，那么也是各自承担费用。（3）第三种收入：股息——资本保障收益回到合伙的基本原则，有的出钱，有的出力，有的出“名”，有的三者或两都出。因此，总体上我们就应该体现“就出钱而言，出钱多的应该比出钱少的收益多；就出力而言（业绩），出力多的应该出力少的收益多”。当初我出钱多，由于我出力不够，因此综合下来我的股份占比较少，这个我认了，但毕竟我多出了钱，至少在出钱方面我不应该吃亏吧？有没有道理呢？当然有道理，为了收益公平起见，就必须引出“股息”这个概念。比如4个人合伙创立一家会计师事务所，每个人投资25万元，占25%的股份。公司赚了钱，派发股息的时候，如果每个人都是25%的股份，股息都是一样的，可以不派发股息。如果每个人的投资款有差额，有人是投资了20万元，有人投资30万元，还有人投资15万元，有差距这个时候股息才有价值。投资的金额不一样，又不能完全按照股份比例分红，那多投资的总得有好处，这个时候就需要把股息算清楚，可以保障资本收益。股息是指合伙公司从税后利润中按照股息率派发给股东的收益，是付给资本的报酬。确定股息的方法通常有三种：约定固定年息、约定变动年息、参考银行利息。1 约定固定股息。合伙企业如果是轻资产的，那么价值的创造主要取决于人才而非资本，但是说到底股息其实也是一种资本利得，也是要讲究投资回报的，总不能让多出钱的人白白多出甚至吃亏吧？因此，约定股息就有很多技巧或者说是注意事项。 一般不会低于银行同期年息。道理也很简单，因为银行利息是无风险性收入，而投资到合伙企业就难说了，说不定血本无归呢？因此高一点也正常。 每位合伙人的投资金额差距比较大，支付股息当作股份分红的意义才大，多出钱的合伙人在出钱方面不能没有任何好处？否则，大家的金额都一样的，要分红也是平均主义，意义有多大？而且股息又不能太高，太高就抹杀了人才的价值了。 一般约定在多少较为适合呢？从笔者多年做咨询项目测算的数据来看，多数在8%~12%。测算的数学模式虽然不算复杂，但也不简单，需要几页纸才能说得清楚，在此,咱们就不做数学题目了，记得这个经验得出的比例也够用了。固定股息的做法也是有利有弊的:有利的一面，操作比较简单，大家约定一个比例就可以了。不利的一面，当利润不多时，去掉固定的股息，就可能导致没有利润可用于分红了，于是多出力和少出力的合伙人在“出力”方面的收益就没有差别了或者差别很少了。比如四位合伙人共投资1000万元，约定股息为10%，即一年总股息是100万元。那么，有可能出现以下三种状况：A. 当年的利润小于100万元，连固定股息都不够支付，虽然可以约定从明年的利润中优先补足，但这么一来哪还有股红？B. 当年的利润等于100万元，全部用于支付股息也只是刚够，第二年的流动资金呢？业绩好的合伙人呢？C. 当年利润大于100万元，比如120万元，那只有20万元是用于分配给“出力”的，更多是用于分配给“出钱”的，在我们这样靠智力为主的轻资产行业，岂不是颠倒了智力资本大于货币资本这一公认的事实吗？1、约定浮动股息所谓浮云股息，通常的做法是约定年度利润的一个比例用于支付总资本的股息。有的会加一个上封顶、下保底的条款。再以刚才那个例子来说明。四人投资1000万元创建合伙企业，约法三章：1 约定每年以利润的20%支付股息，利润的80%用于股份分红，且股息支付优先。2 但是股息不能低于5%，不能超过20%；3 股息低于5%时，从次年利润中优先填补；高于20%时，多余部分用于股份分红。现在我们假设以下几种情况，以便理解“约法三章”的内容。A. 假设某年的利润是120万元，按约定就用24万元来支付股息，可是低于“总股息在50万～200万元”的约定，这时用利润的20%来支付股息显然是不够的。为了确保股息的最低值即50万元，实际上就是从当年利润120万元中拿出50万元，即占利润的50÷120=41.67%用于支付总股息。剩下的70万元用于分红。B. 假设某年的利润是1500万元，如果用1500×20%=300万元来支付股息，显然又高于“总股息在50万～200万元”约定最高值，因此只需要用200万元来支付股息，而剩下的1300万元用于股份分红。200÷1500=13.33%，符合“股息不能低于5%，不能超过20%”的约定。2、参考银行利息这种方法最简单，通常也有两种做法，即按银行一年或五年整存整取的年息。（4）第四种收入：股红——资本增值收益股红，即资本增值收益，简单来说是股份分红。合伙企业的分红规则不像有限责任公司或股份有限公司那么刻板，只是按股份比例分红。由于合伙企业的最高游戏规则就是合伙人之间共同签署的协议，而且不会因为是“私法”面对“公法”效应就低一级。也就是说，只在没有违背国家相关法律、法规的前提下，我们“爱怎么约定就怎么约定”。这里介绍合伙企业常见的三种分红方法。2.三种分红方法第一种，按股份比例分红。这种方法最简单，也最没有激励效应。所谓按股份比例分红，就是按工商登记时的股份比例分红。我们前面讲过，出钱多的不一定股份多，因为确定每个合伙人的股份占比时可能考虑了除出资以外的其他因素，比如岗位价值、社会资源等，但不管怎么，在工商登记注册时最后总归是要确定每个人的股份比例的，就算是不注册，是企业内部的一份合伙机制，也必须确定每位合伙人的占股比例。这种股份分红方式非常简单，就不多介绍了。第二种，按贡献比例分红。这种分红方式又可分为按营业收入贡献、按利润贡献、按数量贡献、按岗位价值、按部门目标达成率等五种。前三种都适用于每位合伙人的岗位都是相同的前提下，如果读者不是这样的，请直接看第四、第五种分红方式，那就是每位合伙人的岗位都不相同的。我这里分别介绍一下。1 按营业收入贡献分红。这种分红方式有几个适用前提： 每位合伙人的股份占比比较均匀。 每一笔营业收入或每个项目、每个产品形成的收入中所消耗的成本比例是接近的。比如一个收入是100万元的项目，其成本、费用为80万元，即总支出占总收入的80%， 那么另一个60万元的收入，其总支出占比也在80%左右。 平时个人奖金、超额奖金比较低，大部分都留在公司，形成了较大的税前利润。表5-2按营业收入贡献分红（单位：万元）合伙人股份营业收入占总营业收入直接成本成本比例公共费用利润分红张三24%12018.18%9579.17%37.1293.8817.07李四26%18027.27%14580.56%25.60王五25%20030.30%15879.00%28.45赵六25%16024.24%13181.88%22.76合计100%660100.00%52980.15%37.1293.8893.88假如把当年全部利润都分红，则按表5-2分配；若要留下次年现金和公积金，则分红前扣除。②按利润贡献分红。这种分红方式有几个适用前提： 每位合伙人的股份占比都比较均匀； 每一笔营业收入或每个项目、每个产品形成的收入中所消耗的成本比例差异较大； 平时个人奖金、超额奖金比较低，大部分都留在公司，形成了较大的税前利润。表5-3按利润贡献分红（单位：万元）合伙人股份营业收入直接成本成本比例毛利贡献贡献比例公共费用利润分红张三24%1209579.17%2526.32%37.1257.8815.23李四26%18016290.00%1818.95%0.00王五25%20017788.50%2324.21%0.00赵六25%16013181.88%2930.53%0.00合计100%66056585.61%95100.00%37.1257.8857.88③按数量贡献分红这种分红方式有几个适用前提： 每位合伙人的股份占比比较均匀； 每次营业活动带来的收入及对应的直接成本比例差异较小； 平时个人奖金、超额奖金比较低，大部分都留在公司，形成了较大的税前利润。根据上面两个表格，这种方式也就很容易理解了，就不再详细列表。④按岗位价值分红这种分红方式有几个适用前提： 每位合伙人出资金所占的股份比例比较接近，但没有按岗位价值重新配股的； 按职能流程共同创造价值，彼此相互依存。表5-4按岗位价值分红（单位：万元）姓名岗位出资金额股份占比岗位价值价值占比利润股息10%分红综合所得张三总经理20020%89729.64%4252096.34116.34李四营销副总30030%80326.54%3086.24116.24王五设计总监25025%71923.76%2577.22102.22赵六生产总监25025%60720.06%2565.1990.19　　1000100%3026100.00%425100325.0 425.0 说明：个人分红=（利润-股息）×个人价值占比个人综合所得=个人股息+个人分红⑤按部门目标达成率分红这种分红方式有几个适用前提： 企业内部实施了阿米巴模式，每位合伙人负责的部门所创造的利润是可以量化的； 如果没有实施阿米巴模式，至少每个部门都有量化的经济指标或财务指标（金额），记住而不是指一般绩效考核的分数； 加上上述第④种分红方法的两个条件。表5-5按部门目标达成率分红单位：万元姓名岗位出资金额股份占比岗位价值价值占比利润股息10%拟分红张三总经理20020%89729.64%4252096.34李四营销副总30030%80326.54%3086.24王五设计总监25025%71923.76%2577.22赵六生产总监25025%60720.06%2565.19合计1000100%3026100.00%425100325.00说明：个人拟分红=（利润总额-股息总额）×个人价值占比表5-6按部门目标达成率分红续表姓名岗位目标达成考核后实际分红分红占比再分剩余22.21元综合所得张三总经理89.00%85.7428.32%6.289112.03李四营销副总93.00%80.2126.49%5.883116.09王五设计总监97.00%74.9124.74%5.494105.40赵六生产总监95.00%61.9320.45%4.54391.48合计302.79100.00%22.21425.00说明：个人考核后实际分红=个人拟分红×目标达成率剩余总金额=拟分红总额-考核后实际分红总额个人再分剩余金额=剩余总金额×分红占比个人综合所得=股息+考核后实际分红+再分剩余第三种，按特殊约定的比例分红。这里介绍两种方法：一是按特殊约定，二是按行规约定。1 按特殊约定比例分红。所有合伙人约定，根据企业的需要来做。比如当你没有任何的贡献时，除了保证股息，你最多的分红不能超过其他有贡献的合伙人平均分红的10%。这个就谈到情感了，你可以分点钱给他们。假设我们分100万元，就分10万元给你，这是特殊的约定。所以，合伙制里面，既要体现很规范很理性的一面，也要体现出一些带有情感性的一面，但凡合伙企业，规模都不会特别大。阿米巴合伙制也好，项目合伙制也罢，合伙人之间都比较熟悉，还是有一定感情存在的，这是一种特殊的约定。2 按行规约定比例分红。比如合伙企业融资主要是用于投资而非直接经营某种产品或服务，即所谓基金性质，那么，有限合伙人即LP主要是出资，而普通合伙人即GP除了出资外，主要就是经营资本的。按照行规，投资金额的2%用于企业的日常经营与管理，而投资收益的20%给GP。也就是说，LP通常只有收益的80%。3.三个增值收益合伙人除了上述四种直接收入外，还有三个间接的增值收益，即商誉、借贷和交易。有时候这些增值收益甚至远远超过直接收入，这也是做合伙人比纯粹打工更有长远利益之处。（1）商誉商誉通常是指企业在同等条件下，能获得高于正常投资报酬率所形成的价值，能在未来期间为企业经营带来超额利润的潜在经济价值，这是由于企业所处地理位置的优势，或是由于经营效率高、历史悠久、人员素质高等多种原因，与同行企业比较，可以获得超额利润。商誉是与企业整体结合在一起的。企业一旦拥有良好的商誉，就具有超过正常盈利水平的盈利能力和服务潜。因此，商誉的价值只有通过作为整体所创造的超额收益才能集中表现出来。除了上述理论上讲的商誉收益外，这里说的商誉是指每位合伙人因为你是某合伙企业的股东、合伙人，而且这家合伙企业经营也不错，那么你作为其中的主要一员，在商界是能够背书一些内容的。至少也会表现在三个方面：1 给合伙企业直接带来相关生意。比如你的合伙企业是给苹果电脑做配件的，虽然利润不高，但接下来估计全世界的电脑装配企业都会找你们下订单，这就是商誉带来的价值。而这种价值，如果你不是合伙人，只是一位经理人，那么你的收益是不可能直接与企业收益的增长成正比例线性关系的。2 给合伙人另外的企业带来生意。如果你除了在现有的合伙企业（假设名称为M）既是合伙人又是经理人，同时你还有其他的生意或投资（当然不可以同你现任的合伙企业是同行，更不能是竞争对手，假设名称为H），那么当你的H企业的客户和利益相关者知道你是M企业的合伙人，而且M企业经营口碑又很好时，你无意之间借M企业给H企业带来良好的商誉，H企业也就会受到很多客户的青睐。难道这种增值收益不是一件很开心的事吗？3 给合伙人个人带来信誉。前提是你所在的合伙企业要经营得很好，盈利状况、客户与供应商口碑、员工满意度都不错，那么你就是一个很好的品牌了。我们做顾问项目中经常遇到这样的现象，A企业获得了投资5000万元，可以占该公司10%的股份，可是另一个投资者也投资了5000万元，这个企业只给他5%的股份。为什么？知名度大，个人品牌一呼百应。这些收益，如果你不是合伙人，哪里能够享受到？作为一个投资者、合伙人，别总盯着分红的钱，把眼光放长远一点。（2）借贷增值收益的一个方式是借贷，虽然借贷可以产生高收益，但也存在一定的风险。因此，借贷要有抵押，为了杜绝事后纷争，最好借贷时就签好书面凭证，以免口说无凭，徒增困扰。记住，股份、股票通过有关法律程序办理之后是可以抵押贷款的，至于是向银行抵押还是向第三方资本机构或个人抵押，这就看你的愿意和需要了。贷款之后又可以做更大的生意，又可以赚到更多的利润，这难道不是另一种收益？（3）股权交易一想到股权交易就很兴奋，现在上市就像通过ISO9000认证一样没那么难了，主板、中小板、创业板、新三板、科创板，还有H股、海外股。其实股权交易的路径并非上市才是唯一的，绝大多数股权交易来自于非上市公司，只是因为没有公开信息而已。很多基金、投资商就是通过买卖非上市公司的股权来获益的。比如你给合伙企业投资了200万元，占20%的股份，也就可以折算总投资1000万元。通过一段时间的经营，有人想投资给你的企业，双方确认公司估值达到2亿元的时候，这个时候你那20%的股份不就相当于2000万元了吗？一下子涨了10倍！好了，假如对方出资3000万元购买我们30%的股权，也就是你的股份也要出让30%。现在你的股份的价值是2000万元，卖掉30%的股份，就可以收回600万元的现金，我当次初投资200万元就是300%的回报了，而且手中还握有1400万元价值的股份。这个收益是不是比你的工资、年薪、股息、分红有刺激得多？顺便说一下，犹太人就是这么干的，他们做企业的目的就是把企业当作商品卖掉，不像我们动不动就想成为百年老店。可人家不是这么想的，只要店还在，是不是我家的无所谓。因为外面的投资者如果想投资到你的企业或收购你的企业，一般都会先找到大股东，或者大股东主要从事资本运作，其他股东在从事日常的经营管理。那么，当大股东在接触投资者时，实际上大概就知道了对方可以出什么价来投资我们，至少是购买其中部分股份。这时大股东往往会采用内部优先收购的方式来收购其他股东的股份。比如你投资200万元到这个合伙企业，占10%的股份，现在愿意估值1亿元购买其中的20%的股份，意味着比当初投资时的价值翻了3倍。这时大股东可能会找到小股东，愿意以3倍的价格收购你的全部股份，你卖不卖？一下子多翻了3倍，投资4年多来，总共分红才不到80万元，想来还是卖了划算。而这时大股东以3倍价格收购，以5倍价格卖出，即是以600万元买你的股份，以1000万元卖给新投资者，净赚400万元。如果你今天不卖，过了两3年，假如经营状况下跌得很厉害，谁知道呢？也许这时这个合伙企业连2000万元的本钱都卖不到呢？这时你一定会把肠子悔青的。当然，因为你本身就是这个合伙企业的经营者之一，应该有理由、有能力判断是否值得出售你的股权、什么时候出售。

三、仪式化管理

有时候，文化和价值是无形的，但是可以通过有形的仪式将无形的内容呈现出来。在做项目设计的时候一定要注意设置关键节点，在关键节点上面升华情感，让培训项目变得有温度。开班式和结业式就是比较关键的两个节点。我们要好好设计这两个环节，做到“虎头豹尾”，而不是“虎头蛇尾”。（一）开班式开班式可以分为高层寄语、项目介绍、团队破冰、签订协议几个环节，具体如下：（1）高层寄语 介绍公司对项目的定位与策划。 对学员给予期望与鼓励。（2）项目介绍 介绍整个项目过程。 介绍本次项目主要课程及平台使用方法。（3）团队破冰 团队教练带领学员相互熟悉形成小组。 沙盘体验，为学习热身。（4）签订协议 提出学员参加混合式学习的学习要求。 学员签订学习协议，保证按照学习要求完成学习计划。（二）结业式结业式可以分为考察成果、分享心得、表彰优秀学员、制定新目标几个环节，具体如下：（1）考察成果 公司高层根据线上学习数据报告考察学员线上学习情况。 根据线下积分PK榜考察学员整体项目的学习情况。（2）分享心得 回顾学习过程中的精彩瞬间。 总结并分享学员的收获与心得。（3）表彰优秀学员 根据最终积分排名，评选优秀学员。 给予优秀学员表彰和一定的鼓励。（4）制定新目标 考察自己是否完成了一开始制订的学习计划。 为未来在工作岗位上制定新的目标。

四、学习技术发展为培训项目多元化提供更多可能

越来越多的资本进入培训领域，学习技术层出不穷。有影响的企业都能为员工提供E-Learning、M-Learning、VR体验中心、网校教育、听课等资源，这些学习技术的运用，让学员突破了时间和空间的限制，在一定程度上满足学习成长的需要。值得注意的是，这些手段一般都是作为培训设计的补充，单独实施的很少。2020年受新冠疫情的影响，纯粹的在线学习项目开始正式进入大家的视野，但长期看这种学习项目不会成为主流，因为缺乏学员情感连接。

二、线框图

获得足够的反馈之后，你需要对产品的设计进行迭代，线框图（产品、App、包装）的制作过程从完整的产品体验（高级“草图”）开始。（一）高级“草图”这个阶段主要包括以下几个方面的内容，同时这也是客户的产品旅程：1.包装 你的包装是什么样的？ 你如何用9个以内的字数来传达产品的含义（产品功能）？ 你的包装盒有多大？ 它在商店货架上的位置？2.销售 你的产品在哪里出售？ 客户在购买之前如何与之互动？有互动显示吗？ 客户在购买产品之前是否了解你的产品？ 客户是冲动性购买吗？3.拆箱拆箱体验应该是简单的，并且不需要耗费客户太多的精力。4.设置 客户需要经历哪些步骤才能准备好首次使用？ 除了包装盒中随附的配件，还需要什么？ 如果产品无法正常工作（如无法建立WiFi连接或未安装手机应用程序）怎么办？5.首次使用  如何确保用户快速熟悉你的产品？ 你在产品中设计了什么亮点功能来取悦客户？6.重复使用或特殊用例 如何确保用户始终使用你的产品，并享受他们的体验？ 你的产品可能会遇到特殊的用例：连接/服务丢失、固件更新等。7.客户支持  用户遇到问题时，他们会怎么做？ 如果向他们退/换产品，该交易/设置如何发生？8.寿命终止EOL 大多数产品在18~24个月后就会淘汰，如何迭代？ 你希望用户复购吗？ 他们如何从一种产品过渡到另一种产品？这个过程的目的是概述整个产品旅程，这一步结束时，就可以做到很好地了解客户将会如何与产品的每一个步骤进行交互。（二）包装设计产品包装设计主要分为两类：1.在原有设计的基础上做升级 原来的包装设计太丑，需要优化视觉形象； 企业战略性调整，原来的设计不符合全新定位导致的重新设计。2.原创包装设计根据产品的属性、定位，设想突破性的设计创意，进行视觉创意。包装会涉及平面设计，而平面设计需要遵循一定的思维模式，以中秋节宣传海报为例，可以从以下三个方面思考设计： 平面字体：中秋节为中国的传统节日，使用书法字体更能引起共鸣； 基础场景：中秋节的自然场景为一轮圆月挂在半空，家人共赏美月，温馨自然； 氛围素材：可以联想到花灯、小船等，烘托氛围。将产品合理布局到场景中，可以起到很好的宣传效果，如图5-1所示。图5-1场景与布局（三）UI设计规范确定UI设计规范之前，首先要明确页面风格，如何确定页面风格呢？主要从以下几个角度思考：1.产品经理 商业目标：为什么要做这款产品？ 所在行业、竞争对手、竞品分析； 相关资料：VI、LOGO、网站、PPT、线下资料。2.客户（购买产品的人）:分析年龄、出身、喜好风格。3.用户（使用产品的人） 目标人群及特点； 用户痛点及需求； 使用场景。设计流程如图5-2所示：图5-2UI设计流程规范内容： 标准色：样式、色值、应用场景； 字体：中英文字体名称、样式、字重、字号、应用场景； 页面图标：尺寸范围、触控范围、颜色； 间距：列表项间距、图文间距、留白、文字与文字间距、行距； 列表：文章列表、标签列表； 图片：图片尺寸、比例； 头像：普通尺寸、特殊尺寸、应用场景； 形状：描边、线分割、矩形分割线、矩形、圆形、椭圆形、色值、尺寸大小、圆角大小、阴影； 背景：背景多预留一些，避免拉伸、压缩； 蒙版：不透明度； 按钮：尺寸大小、颜色、状态（不可点击、可点击、按下时）； 表单：输入控件、大小、文字、验证提示； 弹框：默认操作提示框、默认错误/警告/成功提示。（四）说明书设计1.铜版纸选择市面上普通宣传单页采用128克铜版纸，普通名片纸张采用300克铜版纸，折纸说明书采用128克铜版纸、彩印、不覆膜和机器折好即可。铜版纸克数与厚度关系如表5-1所示.表5-1铜版纸克数与厚度关系铜版纸（克）厚度（丝）厚度（mm）128100.10200160.16150220.22300350.35注：1mm=100丝

第二节增强供应链的敏捷性——拆解MOQ

供应链管理中，MOQ有时并不是一个好事情，由于多种原因，供应商会设置一个最低订购数量。与此同时，往往容易面临的一个问题就是自己面对的客户并不需要这么多的数量，如果最终供应商接受了低于MOQ的数量，单价又因此被拉升，但是接受了MOQ，什么时候可以消化完成这个数量又难以说清，搞不好还容易成为滞销库存。能够降低MOQ的标准自然是好事，不过供应商往往都是一个说法，爱买就买，降低MOQ是不可能的事情。要是降低MOQ并接受了订单，那等于白做，又或者亏了，结果就是宁愿不接这样的订单。供应商A的产品KFG100，设立的MOQ是2000件，但是它的客户B公司，涉及的三个海外市场每个月合共需求也只不过300件到400件左右。这意味着即使需求正常，采购了MOQ数量后，至少需要5到6个月才消化完成。一旦需求面临诸如季节性波动等，消化需求的时间更长。当然，寻找并更换能提供更小批量交货的供应商是不错的方案，然而合格和能够做到品质保证的供应商并不是一时三刻可以寻找得到。B公司采用的是定期又定量的订货方式，考虑到各种因素把送往北美市场的海运提前期确立在60天，加上30天的生产提前期，于是每3个月就下一次MOQ订单，按照预测结果，拆分数量送往不同的国家，从而应对当地的市场需求。根据对未来三个月的需求预测，B公司先行安排订金，等A公司交付MOQ数量完毕后，再支付余下款项。B公司把MOQ按照相应预测数量，结合运输条件，运费等因素，分别计划从中国往美国，英国以及澳大利亚三个国家发送不同的数量。图5-1B公司固有模式B公司在2021年9月1日下达订单2000件，按照约定，10月1日得到A公司交付的MOQ数量2000件。B公司根据各种因素作出发送计划，往美国运送1000件，往英国发500件，往澳大利亚发送500件。最终，于12月1日所有三个区域都完成交付。然后等待3个月，即2022年的2月1日，下达新一轮的订单。但这种做法带来的风险就是，往美英澳三国的发送数量是基于预测，发送的数量是哦用以满足当地市场在12月1日到次年的2月1日的需求。不过因为都是根据需求预测，这三个月的各种随机因素足以带来很大的预测误差，可能在美国的需求旺盛，1000件早已销售完毕，处于缺货状态，而英国，澳大利亚则基本没有需求，形成滞留库存。但是在此期间对美国市场安排补货订单的话，那又是一个2000件的MOQ，美国市场是否完全消化得了便是一个疑问。或者从英国，澳大利亚调货，除了物流费用增加外，又要支付相当一笔的税款，无形中加大了成本。拆解MOQ，分批交付是一个很好的方法。MOQ实际上是供应商维护自身成本和盈利的一个手段，那么拆解MOQ，首先从供应商观点出发。A公司按照MOQ交付，B公司把相当部分数量截留，固然是不错的方法，可是资金周转力减弱，库存持有成本增加，这做法并不见得是好事，倒不如一次运送出去，博一下未来销售增加的概率。聪明的供应商多用MTO（MaketoOrder，订货型生产），而不是MTS（MaketoStock，备货型生产），甚至部分供应商直到收到订单才开始采购材料，生产，从而减少自身资金的积压。了解供应的一些特性后，B公司支付MOQ的订金依然继续安排，这部分金额足以支持供应商采购材料等的资金周转，尾款还是以交货为限安排完成支付。但是交付就分批，第一批和第二批至少相隔30日，假如供应商一次性生产，那么就会积压某部分库存至少30天，代替B公司承担了库存压力，不过供应商对原料做到套期保值，实际上这可以视为MOQ降低了，收到全额订金，先采购一批生产一批，然后排程到30天以后再采购另外一批材料生产余下的数量，供应商也视为提前获得资金。A， B两公司深入交流后，各自发现有利和立足点，因此拆解MOQ，分批交付。图5-2B公司改进模式B公司9月1日向A公司下MOQ订单2000件，10月1日收到首批交付1000件，根据预测，运力，运费等各种因素向美国，英国和澳大利亚三个国家分别发送500件，250件，250件的数量，这三批于12月1日全部在当地完成收货，应对当地的销售需求。而第二批1000件A公司于11月1日实行交付，B公司则根据10月的销售情况结合三个国家各自的库存，再决定三地的补货数量，并安排11月甚至12月进行发送，同时监察运价的变动，选择一个适合的时间发送补货。拆解MOQ，分批交货，无形中增加了供应链的弹性，增加了一个人为的推拉结合点，拉长提前期并各自分担相应的供应链成本，藉此柔性地处理供应链需求。当第二批在11月发货，次年1月到达各个国家，又或者最后的一部分数量在12月发货并于次年2月到达后，B公司开始新一轮的订单下达。这种做法不会更改订单下达时间，订金预算不作变更的同时，尾款分批支付，等于增加了B公司的现金流能力，财务部门对此也会满意。货物因此滚动的发送，滚动地到达市场，满足需求，滞销和缺货风险也因此得到减少。MOQ有MOQ所带来的不好地方，寻找化解它的方法，借此转为提升供应链表现是每一个供应链从业应该思考的课题和挑战。

一、Cynefin框架

Cynefin框架（肯尼芬框架）是一个概念性框架，最早是由威尔士学者DaveSnowden在1999年供职IBM时提出，用于管理和组织战略领域。它以人、体验、情境之间的关系为基础，用于诊断因果关系，以此辅助决策。该框架提供了五个问题和决策背景。如图6-9所示。图6-9Cynefin框架（一）简单-Clear因果关系显而易见，模式重复并保持稳定。方法是感知-分类-响应。管理者可以对事实进行评估和分类，运用最佳实践来作出决策。但要对情况变化保持警惕，避免受限于固有的观念和想法。（二）繁杂-Complicated因果关系明确，但并非人人都可以看到，方法是感知-分析-响应。需要对事实进行调查、分析、评估。正确答案可能不止一个，选择较好的做法即可。管理者要摒弃“最佳方案”的思维模式，避免陷入“分析瘫痪”。（三）复杂-Complex绝大多数创新组织都处于此种情境。复杂的关系中包括未知的未知因素。没有明显的原因与结果，也没有明显的正确答案。因果关系只能被回溯，不能提前预知。人们无法找到正确答案，但可以发现启示性的模式，解决方案将以浮现的方式产生。在复杂的环境中，人们应该探测环境、感知情况并以行动予以响应。这种风格采用了新兴的实践；随着复杂环境针对多种刺激因素作出反应而发生变化，以及曾经有效的做法可能在下次不再奏效，这些新兴的实践允许反复进行“探测—感知—响应”这一循环。管理者需要创造一个有利于探索的环境，鼓励创意和创新，快速进行试验，重视迭代、反馈和响应，让一些模式自然浮现，然后从中选择。在这种情境中，如果管理者强制性地推进行动计划，很容易陷入失败。（四）混乱-Chaotic没有系统级别的因果关系，原因与结果并不明确。情况过于迷惑，仅是等待无法了解情况，方法是行动-感知-响应。第一步是采取行动，尽力稳定局面，然后感知到某处存在稳定性，并采取措施使混乱局面过渡到复杂局面。在处理危机的同时，抓住机会进行创新。在摆脱混沌情境之后，要停止指挥的管理方式，避免出现“崇拜领导”的现象。（五）无序-Disorder如果因果关系不属于以上任何一种，就认为系统处于无序状态。无序的关系缺乏明确性，可能需要将其分解为较小的部分，而这些部分的背景与上述四个背景中的某个有联系，然后采取与各子情境相适应的决策方式，同步处理。简单与混乱实践的一线之隔是灾难性的，骄傲自满导致失败。Cynefin框架有助于识别行为，如探测、感知、响应、行动和分类，这些行为有助于影响变量之间的关系并提供行动指导。肯尼芬框架能够帮助管理者理解其所处情境的特点，灵活调整自己的领导方式，学习接受事物的复杂性，拥抱变化。

【标杆案例】客户致胜：金百万玩转92万会员精准营销

随着餐饮行业的不断进步和顾客需求的递进式发展，餐企管理近20年来也发生了巨大变革，金百万董事长邓超总结的餐企发展历程可以概括为：20世纪80年代追求菜品创新；20世纪90年代注重装修创新；2000年开始研究服务创新；2005年后企业关心成本管理；从2012年后，客户管理将成为企业生存的重要因素，换句话说客户管理为王的时代到来了。餐饮行业与其他行业一样，已经逐渐进入客户管理是决定企业成败的关键时期，每一家餐厅都面临这样的课题。面对这样的困境，企业应该怎样应对问题、解决问题呢？金百万92万会员营销能给餐饮行业的同行们带来借鉴和思考。1.九种顾客细分“金百万现在有92万会员，我们通过系统将这些会员细分为九种顾客类型，然后针对每种类型的顾客特点、习惯等，进行针对性营销和关怀策略。”邓超所说的九种顾客细分就是基于CRM客户关系管理系统。这套系统究竟能够为企业实现何种功能，带来什么效果呢？总结出以下三点：第一，掌握消费者的消费行为信息，通过大量筛选和分析，组织有针对性的活动，全面提升流水和利润。第二，通过完善的客户管理工作，不仅可以充分挖掘现有客户的潜在价值，还能延长客户生命周期。第三，深化品牌形象，提升客户满意度，达到吸引更多新客户的目的。虽然金百万拥有92万庞大的会员体系，可是正确、有效地使用和开发还需要有更加针对性的措施。邓超开玩笑似的说：“金百万92万会员，即使每人发一条短信一次就要花掉9万2千元，而且营销活动肯定不只一次，就短信的花费就非常大。所以，我们要有针对性地营销，不该花的即使8分钱也不花。”换言之，这92万会员必须差别对待。（1）高价值客户：年累计现金贡献排名在前15%范围内，且3个月内消费次数大于等于1次。高价值客户是企业最优质的客户人群，他们现金消费贡献高且消费频次也多。这种类型的客户通过系统筛选出来后，要进行短信时时锁定提醒。高价值客户用餐时，通过短信提醒，让管理人员到场问候关照及提供送客服务。会员系统营销：客户生日登门赠送蛋糕及祝福；客户用餐系统提醒店长进房间问候服务；精准营销是提供最高品质营销产品……（2）高忠诚客户：初次发卡时间超过6个月，累计现金贡献排名在前50%范围内，总消费频率小于等于30天，且半年内消费频率小于等于60天。高忠诚客户是企业核心主流客户，也是餐厅的老顾客，消费频率高且又有一定的消费能力，高忠诚客户的提升与下降体现出企业经营的现阶段状况。通过会员系统管理分拆，给企业运营管理提供决策支持，高忠诚的客户逐步增加反映出客户的满意度认可度在提升。会员系统营销：餐厅推出新菜品尝营销人群；淡季时令菜品赠送营销提升上座率。（3）高频率客户：消费日数大于2，且半年内消费频率小于等于30天。高频率客户指餐厅近期比较活跃顾客，新加入会员较多，所以我们要从服务及出品上考虑对高频率客户的维护及企业品牌口碑宣传。通过管理加深，他们对我们的认可及满意度从而逐步提升，成为高忠诚客户，高频率客户是餐厅培育的会员幼苗。会员系统营销：高频率客户建议尽量少进行营销。（4）高消费能力客户：半年内平均有效消费排名在前15%范围内。高消费能力客户属于我们的高端客户，是近期内平均消费频率及消费金额都很高的客户。针对这样的客户，我们要将他们列为大客户维护，提供个性化的感动服务及特殊优先待遇。会员系统营销：此类客户不参与营销推广，通过与众不同的赠送、感动服务进行管理及维护。（5）高营销贡献客户：营销收益排名在前15%范围内。高营销贡献客户是喜欢占便宜但又有一定消费能力的客户。通过系统筛选后，将其锁定为下一次营销活动的目标人群，同时也可以在精准营销产品时，适当提高档次，从而挖掘客户的消费潜能，针对客户的营销响应贡献额进行精准营销实施。会员系统营销：筛选此类客户多参与营销推广。（6）低营销贡献客户：营销收益排名在后15%范围内。这类客户喜欢占便宜但又没有消费能力，有营销活动赠送就来，没有营销活动赠送就不来，每次营销响应时给餐厅现金贡献很低，或基本没有花现金纯属白吃白喝。通过系统筛选出客户的消费行为后，我们可以锁定，列入营销黑名单，下一次营销活动时就不划入营销目标人群。会员系统营销：筛选此类客户，不参与营销推广。（7）沉睡客户：半年内没有消费记录的客户。定期关注客户流动及变化，通过沟通与交流收集睡眠客户的负面反馈信息，不断提高完善我们的管理与出品。会员系统营销：精确筛选睡眠客户，推出唤醒营销活动，用产品营销活动吸引睡眠客户再次光临。赠送客户一只精品鸭，用拳头产品来唤醒流失的客户，激活客户能给我们带来提供再次服务的机会。唤酲营销活动重点不在拉动多少生意或拉动上座率，在于这些流失与沉睡客户反馈给我们的更宝贵意见。只有不断发现自己的不足，时刻关注曾经是我们的忠实客户为什么会离我们而去，寻找自己的缺点，完善管理与服务。唤醒沉睡客户的目的是寻找企业营销短板。（8）明显流失客户：3个月内消费频率大于累计消费频率的50%。这类客户近期内消费频率明显比往常频率小，对这种客户如果我们不进行关注及维护，很容易就变为边缘客户，慢慢转换为沉睡客户。故我们要通过会员系统管理，时时掌握客户的动态，定期筛选出明显流失客户，进行营销拉动，激活客户，让客户感受到我们的关怀。会员系统营销：季节时令菜品推出品尝；短信问候送去我们的关怀！（9）低价值客户：初次发卡时间超过3个月，一年累计现金贡献排名在后20%范围内。此类客户属于垃圾客户，往往这样的客户在有营销活动赠送时响应率很高，但现金贡献率很低，没有营销优惠平时也很少进行消费，故此类客户我们要通过会员管理系统进行筛选归类存放，有营销活动时不列入活动对象，避免加大营销成本。会员系统营销：此类客户筛选归类，做任何营销活动时要将此类客户筛选排除，避免影响营销活动的数据分析。2.管理模式求生存，经营模式求发展金百万经营20年，90余万会员数量，不仅靠CRM系统进行针对性的营销，更重要的是采取有效的会员管理方式和策略。就如同邓超所言，“管理模式求生存，经营模式求发展”，真正推动企业发展的还是靠有效的经营手段和方法。在金百万，92万会员不是一朝一夕就能得来的，这还要归功于邓超早早就建立起的会员营销意识。邓超介绍说，会员管理的核心应该包括以下几条内容：（1）能让企业完整地认识整个客户生命周期，建立与客户沟通的平台，提高企业与客户接触的效率和客户反馈率。（2）使企业全面了解客户需求，根据客户交易行为进行客户信息归类，精准掌握客户的消费动态及行为，在企业内部做到客户信息共享。（3）对市场计划进行整体规划和评估。（4）针对不同的客户消费需求，进行个性化精准营销，通过系统工具对各种销售活动进行横向跟踪。（5）通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面分析，从而提高企业的市场核心竞争力。营销活动不只为金百万带来了高人气，对于企业现金流的流转也起到了不可忽视的作用，并且，不定期营销活动也是增加人气，提高客户黏性的有效方式。“一般营销活动就是传统加价打折方式，先把价格提上来，再打一个折扣，从中赚取差价，可是效果并不太明显，在金百万，我们通过有效的营销活动，能够实现营销作为融资渠道的功能。”邓超说在现代商业经营过程中，管理模式只能满足企业生存，而只有不断创新经营模式才能够使企业继续发展。“麦当劳并不是靠卖汉堡挣钱，而是因为他们发明了加盟连锁的商业模式，他们的营业额41%是通过房地产获得，26%是靠供应链，只有非常小的一部分靠售卖（本节内容摘自网络）。”

二、联销体的操作方法

每年年底，一级经销商必须将该年销售额度10%的1.5倍到2.5倍或者3倍作为保证金一次性预先打到娃哈哈账户上，娃哈哈再支付相当于或高于银行存款的利息给经销商，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才发货，这让很多企业羡慕不已。很多东西不能光羡慕，你要敢于率先站出来解决矛盾问题，其实到目前为止，只要市场营销存在，厂商之间的矛盾就一直存在，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。娃哈哈联销体创新营销模式的形成，解决了部分厂商间的矛盾，以利益机制建立了新型的厂商关系。第一，娃哈哈公司的“联销体”模式。有人说是得益于跟随战略，把区域里先行推广产品的小品牌给恶意挤掉了，让联销体成员看到了产品推广的希望，其实它是“以利益为基础，以诚信为纽带”，利诚完美结合，很好地建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益得以维护的，既控制了下游的资源优势，也突出了上游的资源优势，保证了分销商跟着娃哈哈能赚到更多的钱。第二，“先打款后发货”的销售模式。不仅联销体成员要先打保证金，联销体成员下属的特约二批商也要适量向直接联销体成员预先打款。这是娃哈哈发展到今天的另一个核心，也就是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金断流的问题，从很大程度上避免了企业的风险。第三，“卖不掉的货我负责”。解决了经销商的后顾之忧，其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正找厂家来退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面催生了经销商积极增量、减少退货的内在动力。第四，娃哈哈分销体系的特点是不直接掌控终端（最早做过，人力成本太高，最后以不利于分销而告终）。采用“联销体”模式后，娃哈哈公司有一段时间整个核心销售队伍也就两三千人，“联销体”营销模式从根本上降低了自建分销体系和直接掌控终端所带来的管理成本。说到人员成本，并不是说娃哈哈的人员成本不高，而是销售队伍相对较少，个人收入相对高于同行业水平，所以人员相对稳定，这就为娃哈哈减少了不少成本。

第一节业务员如何管理经销商

第一节业务员如何管理经销商当下经销商的管理理念正由野蛮压货、“强管理”向关注经销商盈利转变，由“搞关系”转向向市场要效益转变，由要求经销商做向带着经销商一起做市场转变，由管理观念向服务观念转变。那么，在新的经销商管理理念下，业务员如何去管理经销商呢？一、清楚经销商的管理目的厂商之间之所以会有各种摩擦和合作冲突都是因为相互之前的利益不匹配，存在严重的失衡。厂家之所以管理经销商的目的绝不是为了让经销商听话，只是一个手段，而销量与市场才是目的！业务员以良好的售前、售中、售后来协助经销商一起把市场基础做的更强势，实现厂商共赢这是经销商管理的核心和唯一目的。小提示：经销商与厂家合作的本质、经营的目的是利润，厂家业务员工作的目标是业绩、赚高工资。二、了解自身工作职责要管理好经销商，作为厂家业务员首先要明确自己的职责是什么，工作重心在哪里。只有明确自己该做什么、不该做什么，分清楚哪些工作以厂家为主、哪些工作以经销商为主才能在管理经销商的过程中游刃有余。其实，厂家业务员的工作重点就在于将所管辖的区域销售市场、经销商的经营效益、厂家的回款业绩目标三者统一起来，形成一个合力点。工作的重心就在于在市场竞争中，统一市场基础工作，统一消费者的认知购买，调动多方面的资源，让厂家的产品通过经销商的资源被输送到销售网点，形成持续的动销，只有这样明确工作才有落脚点。小提示：快消品业务员的职责包括：（1）开发和管理经销商，完成上级下达的销售回款与工作目标。（2）在所辖的市、县级市场完成市场的分销与市场的铺货陈列等工作。(3）按计划及要求拜访客户，并填报经销商拜访跟踪表与终端拜访表。(4)按要求建立客户档案，并保持良好的客情关系。(5)收集市场动态与竞品信息，及时上报上级领导。(6)进行市场调查，发现有市场潜力的地区和客户。(7)按规定与要求张贴公司推出的各种宣传品。(8)协助经销商打造优秀的团队、管理好所辖区域的导购员。(9)完成上级领导交给的其他工作任务。业内一致认为厂家业务员的工作等于帮经销商赚到钱，只要能帮经销商赚到钱，所有的管理问题都将迎刃而解。三、明确经销商管理的主要工作(1)经销商的供货要保证及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售网络，分散其销售及库存压力，加快商品的流通速度；提升市场的铺市率，扩大产品最大化的市场覆盖范围；完成公司下达的销售任务。(2)加强对经销商终端的投入，如：广告、促销、人员的支持，提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，促进终端市场的生动化建设，活化终端。完成公司的市场终端呈现的标准要求。　　(3)对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。　　(4)加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅问题。(5)其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识，处理和厂商之间的客情关系。尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。四、几种常用的处罚方法厂家业务员的工作主要以服务和协助经销商操作市场为主，但是并非每个经销商都会因为厂家的尽心尽责而进行配合，甚至有不厚道的经销商因为自身原因的不作为和违规，破坏厂家的良性规则。作为厂家业务员除了通过劝说和诱导外，必要的时候还需要核实情况进行上报、考核，不可蒙骗上级领导，不可纵容伤害厂家利益的行为。一般常用的方法如下：（1）设立市场责任目标，签订责任状。对不达标的经销商，根据情况给予警告、考核、减少费用支持力度等处罚，严重的取消其经销资格。（2）对经销商违规市场的行为，如窜货，要取证、核实，根据情况给予扣除违约金、罚款、停货、取缔经销资格等处罚。（3）对市场重大促销活动执行不力，在市场费用投入上存在弄虚作假行为的经销商，取消对其市场费用的支持，或追加罚款，情形严重的进入公司黑名单。（4）对公司新增开发的网点、样板店进行考核，不达标的给予相应的处罚。（5）每年渠道网点增长、销售业绩增长的情况严重和目标不符的，给予规定的处罚，严重的取消其经销权等。（6）对于经销商其他违规情况，厂家业务员通过取证，上报给直接领导，征求处理意见。以上考核应该在公司拟定合作合同中明确市场的各项要求，做到“有法可依，依法治理”。小提示：作为厂家业务员如何有效地管控经销商,减少违规操作呢？（1）与经销商老板勤沟通，诱导其按照公司的思路执行市场活动，并告知厂家考核细则，签署相应的文件，让经销商清楚厂家的要求。（2）勤于走访市场和重点门店，做到对终端网络了如指掌，如发现经销商有违规苗头，及时发现并遏制。（3）与终端门店建立客情，和导购员建立联系，及时了解市场信息反馈。（4）密切走访市场，勤于考核，特别是对重点促销活动，要养成复查和访谈好习惯，追查真实性。（5）要勤于与经销商核心业务员互动，了解市场信息和业务员的反馈信息。（6）常常和经销商传递一些周边市场违规的处罚结果，给予潜在威慑。（7）经常与上级领导汇报当地的市场情况和一些异常变化，领导给予把关。（8）一切问题源于市场，密切关注市场的动态和分析，可以把很多问题扼杀在摇篮里，防微杜渐。对于原则性的问题绝不能姑息，按原则办事是提高厂家业务员威信、维护公司制度的有效措施。每个厂家的考核性问题不一样，大企业有更大的话语权，中小型企业一般较难实施，以服务和引导为主，尊重规律，视客观情况而定。小提示：经销商的管理，主要就是厂家人员能够从专业的角度去指导经销商做好市场。经销商赚到钱，你的业绩自然也会好，假如经销商长期赚不到钱，就不和厂家玩了。但玩要有玩的规则，厂商和经销商的利益要一致，否则利益失衡是一个危险的信号。五、要将日常服务工作做到位日常的相处就是服务，让经销商配合工作的方法——帮经销商赚到钱！（一）配送服务工作（1）记录经销商每次下订单的时间和送货时间。（2）确定产品在预定时间内送达，有效地运用“最低库存”计算准确的库存量。（3）找出延迟送货（或部分送货）的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也表明你掌握了公司的部分动态。（4）在定期的业务检讨中回顾每次送货的情况。（5）与公司相关部门沟通，提高送货的及时性和服务水平，避免延迟送货（或部分送货）情况的发生，一定要处理好与公司物流部门的关系。（二）收集市场信息（1）及时收集区域内的市场信息，筛选后及时向经销商提供有助于业务的信息。（2）与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的销售表现（包括各个单品的表现）。（3）找出销售不佳的原因，并拿出解决方案和执行排期。（4）明晰目前所销售的产品（品牌、系列、规格）能否满足其销售区域的需要。一定要去市场了解，并拿出解决方案和执行排期。（三）站在经销商的角度思考（1）要搞清楚经销商经销我们的产品希望获取哪些利益、利润。（2）我们有哪些措施是为了维护经销商利益的，有效吗？（3）我们在什么情况下会损害经销商的利益？（4）经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理，因此，要像关心我们的销量一样关心经销商的利润。（5）在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度、月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。（6）在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成，企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。小提示：明确我们的工作重点和经销商需求，才能把工作做好。懂得经销商的经营策略和运营管理的核心点，你才能有资格去“管理”经销商。打铁还需自身硬！

这是一本什么样的书？这是一本讲培训管理的书，而不是一本讲培训技术的书。技术的应用是以管理为基础，没有良好的管理，技术就难以得到有效的应用。所以，这本书里没有什么不明觉厉的概念与名词，都是来自于一线实践经验教训的总结。所以，它干货还是蛮多的。作者是谁？笔者坚守一个世界500强汽车企业的集团总部培训及人才培养岗位十多年，也使得笔者有机会了解大型企业的运作方式、许多培训具体操作背后的决策层的意图。10多年同一个企业同一个岗位的坚守，使得笔者能从一个历史纵向的角度去看待培训于企业的价值，而一些项目持之以恒的进行。同时，作者所属公司同多家世界跨国汽车巨头进行合作，也使得笔者有机会得以窥视这些跨国企业的培训模式，了解中外企业培训上的差距与做法的差异。笔者本人也是一个涉猎甚广的人，其实践领域包括组织开发、人才培养、企业人才发展规划制定、培训师、HR中期事业计划制定、企业人员预算管理、心理学、社会统计学，获得CPP官方认证MBTI施测师与培训师资格、中科院心理所16PF培训认证，也从事部分职业发展转型教练、引导者工作，同时也是微信自媒体《锐时间》的运营者。这本书具体讲了什么？此书的第一章，围绕当前培训人的困惑展开讨论，如：培训为什么会无效，员工为什么不积极参训、培训能提升企业业绩吗、培训应该是基于能力还是应该基于任务开展、培训怎样学以致用等问题。这些都是当前培训圈流行的话题，也戳到了培训人的痛点。所以，这一章尝试着探讨我们应该怎样认识这些问题。因此，这一章重在是从概念角度来尝试让大家对培训有些新的看法和认知。培训应该有所为和有所不为，不要盲目夸大培训的价值，也不要随便跟风。第二章，着重于培训体系的建构。但是，这里面的培训体系不是传统的培训体系的概念，而是将培训与人力资源管理、企业战略加以整合的全面培训体系的概念。在本章，笔者强调一个概念，就是不要让培训成为企业管理的孤岛，尤其是HR管理的孤岛。培训应该与HR的其它功能模块整合到一起。同时，在培训体系建设上，提出四维五级的培训体系成熟度模型。所谓四维就是培训体系建设的四个着力点：培训文化、培训组织、培训资源、项目运营。培训文化就是员工积极学习、分享、学以致用的氛围；培训组织就是指高质量完成培训的组织架构与人员；培训资源是指完成培训所需的师资、课程、软硬件设施等资源；而项目运营则是关于项目该如何立项、设计、实施、评估的一整天运作制度与方式方法。五级则是将培训体系建设按成熟度分为5个阶段：混乱的、可管理的、专业性的、变革性的、持续优化的。每一个阶段都有相应的工作需要去做，而且每一个阶段都是下一个阶段的工作基础。第三章、第四章、第五章、第六章则是围绕培训体系建设的四个维度，分别讲述一些具体的工作，这当中都是基于具体的实践进行的总结，里面会探讨一些具体的问题，比如说培训人员应该具备的素质、需求调查怎么开展、课程开发怎么管理、师资怎么培养管理、项目如何设计、如何管理不同层级员工的培训意见、培训计划预算如何管理、外部培训机构怎么考察、培训资源该如何管理，项目该如何设计实施，如何分析评估培训工作的效果等等。这四章中，都是涉及到具体工作中的一些具体问题，是笔者及笔者同事长期工作中的一些教训。此外，在这四章中也会有大量案例、表格、方法的展示，供各位读者参考。第七章，则是基于未来人口特征的变化和技术的发展，对未来培训的形式做了一些预测，并给出了一些未来培训的场景示例。总体而言，未来的培训则是基于一个动态响应的结构，即人人为我，我为人人的思想架构下进行的。每一个人都是知识的贡献者与创造者，而每一个人又都是知识的汲取者与利用者。员工的学习与工作的流程动态严格地嵌套在一起，员工的学习需求也会在基于知识管理的IT系统的基础上得到快速有效地满足。届时，培训人的角色将会转变为知识产品服务提供者。这本书适合谁读？有何用？首先，这本书适合所有从事培训管理的人来读。这本书写法上是从宏观概念到具体管理操作，都有涉及，而且重点是在具体的管理操作部分。因此，总有一个部分适合你。同时，这本书源自于培训管理的实践与思考，可以说对培训管理的方方面面都作出了总结，对于培训人而言，是一个真实的参考与借鉴。其中讲述的一些管理操作你甚至可以直接拿回去应用。但是需要提醒各位读者，在你借鉴时，你需要读懂你所借鉴的东西的背后的逻辑，否则您可能遭遇失败。其次，这本书也适合想转型进入培训领域的人员阅读。由于本书提供了大量的操作实践，而且讲述了背后的逻辑与道理，可以让从未有培训工作体验的人对培训有一些初步的认知与概念，帮助其在转型进入培训领域，比如面试时可以有些基本的概念与想法。第三，这本书也适合企业人力资源管理总监、业务部门领导人阅读，可以让你了解到为什么自己的企业内培训效果不彰显的原因，也可以指导自己对自身的人力资源管理以及怎样让培训助力自身的业务绩效提升做出改进。最后，这本书也适合培训机构的顾问阅读。它可以帮助您了解企业内的培训是如何运作以及问题所在，让您在与客户交流时，显得具有专业性，同时帮助您了解客户不易启齿的难处，让您的销售策略更具有针对性与体贴性。

5. 困兽：未来的光明在哪里

百强榜上的医药企业，大多数是中国医药企业的佼佼者，但毕竟不是全部。对比历届的百强名单，有一些企业，名次可谓一滑再滑。更有甚者，在最初的榜单上还能看到名字，几届之后已悄无声息，再也没有出现过。在中国医药产业这个数千家企业的大生态中，能入围，至少曾经入围了百强，表明它们至少还算凶猛。但相比其他蒸蒸日上的竞争者们，它们更多显出的是疲态。也许困兽是对它们真正准确的描述。其实，一旦陷入了战略困境和模式困境，无论是否是百强企业，都会成为困兽。放眼未来，这些困兽也许无时无刻不在问：光明在哪里？廉颇老矣，尚能饭否在百强企业中，有这样一群老企业，已经连续多年排名下滑。它们有着极其相似的基因：有着不短的历史，多数诞生于早年的计划经济时代，为各级五年计划的产物，有些甚至更早，可以追溯到革命战争年代；从诞生的那一刻起就根正苗红，最初的建设往往是动用了大量的人力物力，甚至当时宝贵的外汇资源，进口了相当数量的先进设备；较多的分布于数十年前中国工业的核心区域，以抗生素和一些常规普药为主要产品；在早年中国医药产业尚不发达的年代，它们多为国家的产业栋梁，大量生产供给紧缺的基本药品，为国家做出了重要贡献，当时的员工往往为能够在这样的企业工作而自豪；但如今，它们开始遭遇类似困境，举步维艰。改革开放以后，在市场经济、国企改制等大潮冲击下，它们中的一些规模不大、根基不稳企业，已被早早淘汰。剩下的一批企业，顺应了时代的变迁，做出了一些相应的改革，诸如上市融资、战略重组等。但实质上，这些调整并没有对这些老企业起到有效的改造。究其原因，是这些看似现代化的改造，最终往往只是形式上的变化。它们也许试图重新规划新的战略方向，却从来没有结合自身的历史沿革和行业的未来趋势，真正自上而下的进行明晰的规划，更不用说战略路径的落实；它们也许有过战略重组，却没有真正引入拥有产权、话语权的战略投资者，引入现代企业的理念，对企业的产权、管理结构等各方面开展真正的改造；它们也许也进行了上市融资，但却并没有明白此番行为能给企业带来怎样的变革契机，更没有利用好相应的资金和机遇，实现对企业的调整；它们确实也希望能引进新的人才，但却似乎从没有过系统的目标和规划，原本企业的状况就难谈吸引力，好不容易引入的新人，又往往与原有的文化氛围格格不入，多数不得不黯然离去。包袱太重，阻力太大，身躯太僵，意识太旧，更为困难的是，骨子里仍然习惯了行政指令指导企业的它们，如今已然步履蹒跚。也许，唯有通过有意愿、有能力、有眼光、有力量的管理层，进行一番深入骨髓的改造，这些老兵们才有望再度昂首走向未来。逆水行舟，不进则退有一类医药企业，在新时期，开始面临另一种困境。它们有着知名的品牌，无论是企业品牌或是产品品牌，即使是现在，仍然为市场和广大受众所熟知；它们过去的各个历史时期，都有过不同的辉煌，创造了深厚的历史积淀；它们并非没有求变，过去的历史沿革中，它们曾无数次应对了时代的不同变迁，繁衍至今。客观地说它们此刻的经营状况，在同行中并不算差，规模、业绩、利润都还是对得起员工和股东。即使在未来突然遭遇重大变故，瘦死的骆驼比马大，它们并不会突然死亡。可是它们在百强中的排名也在逐年下滑，虽然比较缓慢。在市场上，眼见一批批新贵迅速成长，这些企业中的有识之士内心可谓五味杂陈。其实它们越来越意识到，这大概就是所谓的温水煮青蛙，看似不激烈，实则正在缓缓滑入危机。更要命的是，在这些企业内部，似乎很难引起大变革的共鸣。的确，利润也许不惊人，但收入并不差，市场上的名头依然响当当，要说企业开始不行了，很难说得过去。对手也许增速惊人，但从体量上比较，大家是一个数量级吗，何苦去杞人忧天呢？要变革，从哪里开始？企业看着还挺健康的，倒是一旦改变，许多员工出现了对新行为规则的不适应，业绩反而出现了波动，有人开始聒噪：安分守己挺好，变什么变？几乎很难有相当数量的内部人员拥有足够的远见。如果要改变利益分配规则，更是牵一发而动全身，反弹力度不止一点半点，变革举步维艰。“外部无压力，内部无动力”是这批企业变革难以推行的真正原因。企业盈利在绝大多数时候都是好事，但在需要变革的时候，却意外的成了羁绊。盈利的存在，使得倒逼的力量难以出现。但是，变革又是必须的，因为环境在变，市场在变，对手在变，模式在变。这批企业，要通过一番努力，在内部唤起变革的共鸣，然后才能再度觉醒，逐步跟上时代的步伐。追寻：到底痛在哪里相当多的企业，其实能察觉到自身的病恙，但就是说不出到底痛在哪里。说营销，也能卖，就是觉得越卖越难，越卖越不知道怎么卖，过去卖的好好的，现在怎么就卖不动了？说研发，也有，在做，可啥时候能出来？出来后能不能形成新的利润点？自己都没谱，结果就是遥遥无期。说管理，一片混乱，上层有力无心，中层无心无力，底层开口就是一肚子怨气。说运营，整个企业似乎都在做一天和尚撞一天钟，也在干活，但似乎就是为了月底的工资。说方向，企业家有概念，高管也能说几句，但一到日常工作似乎与这方向又相去甚远。然后说中下层怎么看企业未来？然后就没有然后了。要是再来点突发事件搅局，企业上下更是要乱成了一锅粥。到底问题在哪里？一切混乱，其实缘于战略的混乱。没有战略的企业，看不清环境，看不清自身，看不清未来，如同被蒙上了眼睛，后果自然是处处碰壁。绝大多数的困兽之困，归根结底是战略之困。若意欲有所突破，也当从战略的变革开始。

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