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三、第四版和第五版标准对文件编写的要求
在第四版ISO9001：2008-4.2.1总则中是如下描述的：4.2.1总则质量管理体系文件应包括：a）形成文件的质量方针和质量目标；b）质量手册；c）本标准所要求的形成文件的程序和记录；d）组织确定的为确保其过程有效策划、运行和控制所需的文件，包括记录。注：（1）本标准出现“形成文件的程序”之处，即要求建立该程序，形成文件，并加以实施和保持。一个文件可包括对一个或多个程序的要求。一个形成文件的程序的要求可以被包含在多个文件中。（2）不同组织的质量管理体系文件的多少与详略程度可以不同，取决于：a）组织的规模和活动的类型；b）过程及其相互作用的复杂程度；c）人员的能力。（3）文件可采用任何形式或类型的媒介。从4.2.1总则b）和c）可以看出，要求必须有质量手册和程序文件，而在2015版的7.5.1条款中是如下描述的：7.5.1总则组织的质量管理体系应包括：a）本标准所要求的成文信息；b）由组织确定的、为确保质量管理体系有效运行所需的成文信息。注：对于不同的组织，质量管理体系成文信息的多少与详略程度可以不同，取决于：a）组织规模，以及活动、过程、产品和服务的类型；b）过程及其相互作用的复杂程度；c）人员的能力。从上面7.5.1总则a）可以看出，第五版没有要求必须写质量手册和程序文件，对文件的要求没有那么严格了。然而，笔者在过去这三年旧版转新版的咨询辅导过程中，还是采用了保守的咨询风格，保留了质量手册和程序文件。虽然第五版没有要求必须写质量手册和程序文件，但也没有说不能写，只是在写的过程中简洁化了质量手册、流程化了程序文件。至于作业文件和表格，从第四版的4.2.1总则d）和第五版7.5.1总则b）可以看出，基本没有什么区别，企业可根据需要进行，有用有效就行。
4.保洁工作服
【目的】明确厂区保洁队伍形象，加深外来人员对公司的印象。【对象】厂区保洁人员。【标准】材料：尼龙、棉质等材料。尺寸：根据每个人的身高定制。颜色：根据企业文化、厂内颜色自定义。【注意事项】①因保洁活动量大，衣服要宽松，不能太小，不能修身。②购买中等衣服面料，定期更换。【管理标准】保洁是公司的重要岗位之一，对公司环境起关键性作用。①早、中、晚定期对公司区域保洁。②公司要教育员工珍惜保洁工作人员的劳动成果，不乱扔垃圾。
总结：实践进路的形上学与制造进路的形上学
从上述的回溯和解构诠释，我们可以对中、西形上学传统的特质有更为鲜明与具体的掌握。首先，制造与实践既分别以「成物」与「成己」为意向目标，则自然而然，西方形而上学倾向将焦点放在物之上，并以物之存在为始点，建立对于存在一般的理解，而用以拆解事物存在的概念──例如形式(Form)与质料(Material)、实体与属性、潜能与现实等等概念──，则成为把握其它存在物的一般指引。174反之，中国形而上学传统则倾向将焦点放在实践的人之上，藉由内省与功夫上的体会，打开关于人的存在的心性论理解，并依据对心性内容的实践掌握，扩展至关于存在根源的内容之洞察(所谓「尽其心者，知其性也。知其性，则知天矣。」)，藉由实践的人与天道的关系，安顿万事万物之存在。175其次，实践与制造的进路的差异也导向不同的宇宙生成观。从制造的界域出发，工匠制作成物的典范在西方传统宇宙占据主导地位。世界之生成是以并非单纯的「从无生有」(creatioexnihilo)，而是被理解为从混沌无序到有序的历程，相应于此，神则扮演着具有大能的造物者(Demiurge)的角色。祂的创世不是唯意志式的说有光，便有光，而是按照先在的「理相」去型塑原初的质料，以形构万有的造物。176反之，基于实践的界域，中国的道德形上学在论及天道之生化时，则很少诉诸「造物」的想法，同时也疏于谈论其形构历程的细节。若论及事物之生成，则笼统地说「为物不贰，生物不测」，若论及天道之生化，则偏好强调「健行不息，生生不易」的表现，正因为道德的创生主要见诸君子念兹在兹、日新其德、至诚无息的成德奋进之上，而不在于完成一件外物，使之成为独立存在，便已一了百了的制作活动。这种以道德实践的创造性为楷模，以理解宇宙生化的思路，最明显的或许莫过于《中庸》以「诚」通贯天道与人道共通的论述。「诚者，物之始终」、「不诚无物」在道德领域是颇有说服力，因为道德行动如先前所述具有表达的面向，故真诚似乎便是真实的道德行动的必要条件。至于「诚者天之道」这种宇宙论宣称，则应为在以实践界域为基础的进一步延伸。再次，由制造活动构成基本的存在理解出发，则心灵与身体的区分，理性与世界分立、人文与自然之对举等二元架构，虽然并非必然的结论，但也显得是合理衍生的观点。在制造活动中，身体主要发挥器官的功能，它扮演着制造者的构思与有待型塑的世界之间的中介角色。由此，似乎只需再进一步，我们便会把理智构思完全交付这个关系的一端即心灵，并将身体单纯视作心灵用以影响世界的外在工具，而自然则当作为只是中性的、静态的素材，对立于精神而有待后者赋予理智形式。当然，从实践进路出发，也可合理衍生出上述几种对立：成德过程有克己复礼的工夫，有天下归仁的理想，难道不也因此涉及对于自然欲望的克制和对治，涉及对于世界的改造吗？然而，似乎正由于对实践的身体性之重视，中国的道德形上学传统实际上并未发展出强烈的二元论存在观。透过身体的中转功能与其含混的、非心非物的存在地位，成德实践便不必只是尽归为人文改造的功劳，反而往往表现为如天道之自然流行，而人则是以尽性之方式参赞其中。于是，荀子式的「化性起伪」缺乏回响，而孟子式讲究如因应自然之势般启发良知良能，使天道如流通己身，沛然莫之能御地展现，则成主流观点。177最后，要补充的是，除了从以人生实践的创造为界域外，中国形上学传统尚有另一身体主导的存在观，尚待考察。身体除了透过操作、制造，以及透过价值的表达、实现，还可透过其自然的繁衍而体察存在。除了把东西造出来而明白体会何谓从无到有，也可通过把它生出来、孕育出来去理解存在的形成。在人身体上，此种理解即在于两性的自然交合与繁衍。中国有循此自然身体的繁衍为基础以理解存有的思路，它既见诸《易系辞下》所直接论断的「天地氤氲，万物化醇；男女构精，万物化生」的想法，亦见诸后来普遍从「阴阳二气交感」理解万物化生的学说。总括而言，上述三种形而上学观点对应于身体在三种不同的姿态中参赞存在，体证从无至有的基本方式：1、​ 身体作为工具器官能改造自然，形成器物。这对应于制造进路(productiveorpoeticapproach)的形而上学。2、​ 身体作为表达媒介能体现(embody)和实现理念，参与理念化的创生。178这对应于实践进路(practicalapproach)的形而上学。3、​ 身体作为自然生命体即会自然成长与繁衍，为自然生化的一份子。这对应于自然进路(naturalisticapproach)的形而上学。在中国思想传统中，这个进路特别发展为气化的形而上学。这种自然繁衍的身体性于前两者(实践身体性和制造的身体性)的关系，则是有待探讨的进一步议题。

第3节​  新农资渠道建设七大对策

农资行业里“老大不大”的竞争格局多年打破不了，根本原因就是厂家“制造商”特征有余、分销能力严重不足。“制造商”，言下之意，具有很强的制造能力，产能大，也具有一定的研发能力，研、产、销一条龙，但是，销售能力往往很弱，销售能力很弱最严重的又体现在渠道建设上。大家都知道基本的营销理论说要做好销售首先要做好4P，从现状来看，厂家在第二个P即渠道建设上是最薄弱的。本人一直认为农资行业过了渠道建设这一关的厂家数量非常有限、很少，众多优秀厂家在产品研发、产品概念创新、作物解决方案、套餐、技术服务、品牌打造等方面发力，这几年下足了工夫，取得的成效也是有目共睹的。企业在渠道建设上也是做过多次且大胆的创新，但是，渠道效率仍然低下，渠道质量不高，没有达到企业的预期，可以说渠道建设的短板十分明显。中国高速公路建设已经超过12万多公里，中国经济高速发展一定程度上得益于高速公路，然而农资渠道几乎处于“国道”状态，还不是“高速公路”，“国道”就意味着效率低下，“高速公路”就意味着高效。农资厂家渠道建设与提升不足，似乎都不能通过渠道推动销量的快速增长，不能通过渠道拉大与其他“小兄弟”的市场差距。南方略认为本土农资企业在渠道建设上的主要问题及应对之策如下：
【案例】厦门与安溪借“飞地园区”双赢发展
2015年厦门与泉州安溪县达成合作，在安溪南翼新城启动思明园建设，园区规划控制面积7188亩，首期建设2300亩，总投资20亿元以上。园区按照“低碳、智慧、宜居、宜业、宜游”产业定位，重点培育电子信息、新能源、新材料、现代物流等战略新兴产业，同时鼓励引进食品、鞋服、厨卫等有发展基础的传统优势产业，全力打造成为厦门产业转移承接的载体。图厦门与泉州安溪县共建飞地园区安溪南翼新城思明园区通过飞地模式建设，采取财税“五五分成”的合作模式，厦门留住了税源，安溪拓展了税源，企业破解了用地、用工成本高等问题。该模式进一步提升了安溪与厦门两地的GDP、工业产值以及固定资产投资增量，实现企业与两地政府三方共赢。此外，飞地园区的财政收入还可享受到省级部分五年内全额返还的优惠。合作区自产生财政收入之日起五年内，厦泉两地年终结算分回收入中涉及省级20%体制分成部分，将全额返还用于园区滚动发展。安溪与厦门，虽然地理条件和城市层级不同，但是彼此要素禀赋却可以取长补短。这种飞地经济模式，实现了双方1+1＞2的效用最大化，堪称可持续发展的共赢园区模式。
二、案例分析
首先，数据管理是店长管理的核心，包括但不限于进店数、成交率、客单值、接待流程，试穿试戴率、开柜率、毛利率、人员坪效等。如果这些数据都不能烂熟于行胸，就不要谈紧盯业绩，其实就是放任自流的管理方式。其次，店铺管理流程中可以创造业绩的价值点，才是我们紧盯的关键点。人员周五都休息了，这是管理流程的严重失职，今天的业绩不要了，明天周末也没有进行团队沟通，就上周末的战场，怎么能够有好成绩呢？最后，紧盯业绩，紧盯的不是业绩而是人。每个人的行为动作指向哪里，业绩产出就在哪里，每人的心里所想在哪里，他的事情就会做在哪里，所以最终紧盯团队业绩就是紧盯团队成员的人心所向。
第二节绩效管理的出路：集成绩效管理
随着管理实践的不断推进，绩效管理是人力资源管理的核心环节、战略落地的关键抓手之一等理念已经深入人心，但理想与现实总有差距，即便是看起来很好的方法、工具，在实践的过程中也总会存在这样或那样的问题。识别问题是首要的，只有找到问题及其根源，才能“对症下药”。一、当前绩效管理的主要问题作为企业运营管理中的老大难问题，绩效管理让人力资源管理者和各级管理者既爱又恨，这种复杂情结又往往使企业掉进绩效管理的“陷阱”—论功行赏的“功”评估不准就容易引发争议，进而导致员工流失或激烈冲突，可谓步步惊心。绩效管理的“陷阱”又称误区或问题，即在绩效管理选用的原则、管理工具、方法或流程上出现偏差，导致绩效管理没有达到预期的目标，常见的“陷阱”有脱节、孤立、错配等。（1）​ 脱节。脱节包括战略、组织、岗位职责等层面。首先是战略脱节，在我们服务过的绩效咨询客户中，常常存在这样一种现象：公司制定了战略目标（如长期战略规划、年度经营计划），同时也为此制定了一连串的KPI。看似一切按部就班，可是仔细分析这些KPI之后，往往会发现它们与战略目标并无太多关联，这样的结果往往是员工的考核结果都很好，但是战略目标并未达成。其次是组织脱节，即组织的目标（承接公司战略目标）与制定的组织KPI并无关联或关联性极弱，甚至有不少公司没有组织绩效的概念，将部门负责人的个人绩效等同于部门（组织）绩效的做法普遍存在。与此同时，组织层面的KPI与战略层面的KPI没有建立起联系，同样处于“脱节”状态。最后是岗位职责脱节，即给员工制定的KPI与其实际负责的工作并无强关联，甚至毫无关联。从本质上看，岗位职责脱节是绩效管理与业务的脱节，绩效管理与业务运作“两张皮”。比如，在有些企业中，负责仓库产品包装的员工要考核销售业绩指标、利润指标，虽然不能说毫无关联，但大部分业务场景下负责仓库产品包装的员工只要按要求的时间、成本、质量完成产品的包装就算符合要求，不涉及销售业绩、利润率指标，他们并没有能力去影响这些指标的达成情况。类似这种考核指标与员工实际做的事情脱节的情况并非少数，员工承担了太多与他们工作毫无关联的责任，经常有员工戏谑“工资之薄如纸，责任之重如山”。这并非个例，在我们服务过的客户中，不少企业存在这种情况。（2）​ 孤立。战略、组织、岗位职责（个人）三个层面的脱节，导致绩效管理形同虚设，没有起到应有的作用。而绩效管理存在的另外一个问题是孤立，即在业务关联紧密的领域，KPI的设置是孤立的。战略、组织、岗位职责（个人）之间的脱节是纵向的割裂，而KPI孤立则是横向的割裂。横向的割裂可能带来很多问题，举一个简单的例子。在手机行业，会涉及售后维修服务，顶层绩效指标通常会有消费者售后满意度，是消费者满意度的一部分。要提高售后满意度，维修服务的满意度就是至关重要的一环，而下一层绩效指标中会牵涉库存、维修及时率等问题，库存是内部的管理指标，通常用库存周转率（InventoryTurnOver，ITO）来考核。库存多，维修及时性相对就高；库存少，维修及时性相对就会低，两者是负相关的。实际在设置KPI的时候，如果没有考虑其关联性，就会出现两个部门资源、指标“打架”的情况，到最后大概率不会有好的结果。孤立的KPI对个人、组织、战略目标的达成都有较大的影响，如果没有比较强的外力牵引，绩效管理很难攻克这个难关。在很多企业中，员工很努力依然得不到好的结果，根源之一就在这。孤立还有一层含义是绩效管理各个环节是断开的，如绩效目标的制定、绩效指标的执行监控、绩效的考评等环节，单独来看都很好，但没有形成一致性方案，导致效果大打折扣。（3）​ 错配。绩效管理的职责不清、指标设置不合理等都会导致人力、资源投入的错配。比较典型的是KPI设置得不当，在指标的牵引下，大家朝着错误的方向用力过猛，最后陷入“一顿操作猛如虎，一看战绩零杠五”的困境—资源都被消耗在无用功上。正如任正非所言：“把煤炭洗白这种考核指标，再努力也是白搭。”“绩效导向冲锋”是绩效管理的基本原则之一，“失之毫厘，谬以千里”，一旦冲锋的方向出现偏差，往往就会导致无功而返。除了前面提到的“脱节、孤立、错配”，绩效管理还存在其他问题，如长期目标与短期目标平衡问题、业绩与能力建设平衡问题、评价的客观性问题等，限于篇幅，不展开说明。总的来说，绩效管理问题是多元的，产生的原因也各不相同，如管理理论、技术（方法、工具）、管理原则等都会影响绩效管理最后落地的效果，并最终体现在公司的经营成果上。二、绩效管理的发展趋势尽管绩效管理实践还存在很多问题，但其发展趋势是良好的。从人事考核到绩效考核、绩效管理、战略绩效管理，再到各种方法、工具组合的创新应用，我国企业的绩效管理水平实现了跨越式提升。近年来，随着我国企业发展更加综合化，国际化、多行业、多业务模式等的经营形态也已成为常态，管理的复杂度进一步加大。与此同时，以人工智能（ArtificialIntelligence，AI）为代表的新技术迅猛发展，也正在影响企业的运营。在各种因素的冲击下，绩效管理应该何去何从？企业需要结合自身的特点和环境的变化去审视它，总的来说，其发展将呈现以下几个特点。（1）​ 更加关注企业健康。“健康当发财”这句话适用于个人，对企业同样重要。绩效管理对战略目标达成的重要性是毋庸置疑的，但是如果过度关注业绩目标的达成而忽略了企业的可持续发展与组织的健康，就会导致企业未老先衰。（2）​ 更加关注过程。“我只要结果”是很多管理者的信条，坚持结果导向本身没有什么问题，但如果过程是错误的，拿什么保证结果的正确性呢？越来越多的管理者意识到了这个问题，开始转向对过程的管理。关注过程并非不要结果，恰恰相反，通过加强对过程的管理可以保证最终取得想要的结果。（3）​ 更加重视赋能。将战略目标分解到组织、组织目标分解到个人，这并不能保证目标的达成，工作实效还是取决于员工个体，让每个员工有能力、有意愿做好工作是个人目标达成的基础保障。赋能员工而非仅仅安排任务，“甩手掌柜”式的管理方式已经无法满足企业发展的需要。（4）​ 更加注重反馈。管理者单向听取汇报的模式已经不合时宜，双向奔赴的沟通将成为时代的潮流。（5）​ 更加重视相关性。建立战略目标、组织目标、个人工作之间的强关联，是战略绩效管理的延伸，也是当前绩效管理的难点，只有解决个人工作与公司战略相关性的问题，战略绩效管理才能真正落地。（6）​ 更加关注全方位考核。当前，无论使用哪种绩效管理工具，考核的指标数量都是较少的，设置5～7个指标是普遍现象。没有纳入考核范围的指标是否就不重要了呢？其实不然，根据矛盾论的观点，主要矛盾和次要矛盾是相对的，在一定条件下是可以相互转化的，对绩效指标来说也是如此。随着数字化程度的加深，360度全方位管理将成为趋势之一。随着第四次工业革命的深入发展，商业模式、管理手段都在发生变化，绩效管理同样需要顺应潮流，与时俱进，应需而变。三、集成绩效管理全景图当前绩效管理的现状可以简单总结为：管理方法、工具丰富，但发挥的作用比较有限；实践中遇到很多问题，包括脱节、孤立和错配等；企业普遍希望绩效管理驱动业绩提升，但期望与结果差距不小。要解决这些问题，需要从整体看待绩效管理，通过流程集成拉通，将绩效管理与业务运营融合起来，发挥绩效管理“导向冲锋”的作用。为此，我们基于华为公司等管理领先企业的最佳管理实践，结合企业的普遍特性，总结了一套端到端集成拉通的绩效管理方法，如图1-1所示。图1-1集成绩效管理全景图图1-1集成绩效管理全景图由四个部分组成，分别为公司战略、绩效管理端到端流程（目标制定、执行管理、考评管理、改进管理和结果应用）、质量运营管理、组织保障与文化赋能。公司战略为绩效管理明确了方向、目标，绩效管理端到端流程是绩效管理运作的主体，质量运营管理是支撑，组织保障与文化赋能是基础。绩效管理前面为什么要加“集成”？有三层含义。第一，这是立足绩效管理全业务链条的模型，是系统化的管理工具；第二，集成意味着不局限于单一的方法、工具，而是“集百家之长，成一家之言”；第三，方法、工具不是简单地叠加，而是借助流程管理工具实现有机融合，与业务运营结合形成合力，发挥最大的效能。集成绩效管理（IntegratedPerformanceManagement，IPM）借鉴了华为公司在集成产品开发（IntegratedProductDevelopment，IPD）、集成供应链（IntegratedSupplyChain，ISC）、集成财经服务（IntegratedFinancialService，IFS）等成功实践经验，期望使各个要素发挥出最好的水平，其最终的目标是提高组织能力、改善经营成果、为战略目标的达成提供保障。四、集成绩效管理内容概览在正式介绍集成绩效管理模型之前，我们先从总体上了解一下其内容。（1）​ 公司战略。对集成绩效管理而言，公司战略是关键的输入，起到牵引作用。但这部分内容属于战略管理范畴，本书不展开介绍。（2）​ 目标制定。目标制定上承战略下接运营，从战略到组织、个人，是集成绩效管理的核心。在实际操作中，常常出现脱节的情形，要破解这个难题，一方面需要导入战略解码工具，解决向上承接的问题；另一方面需要导入流程作为媒介，实现与运营的衔接，通过流程实现绩效管理端到端的拉通。（3）​ 执行管理。绩效管理中一个普遍的现象是目标制定得很美好，但结果不是那么理想，根源在于执行管理的缺失。执行管理包括绩效辅导、绩效审视和绩效调整。其中最为关键的是绩效辅导，这是提升组织能力的关键抓手。（4）​ 考评管理。执行是价值创造的过程，考评管理则是价值评估，论功行赏的“功”要通过考评得出。具体内容包括绩效评价、绩效反馈和绩效申诉。进行绩效评价需要基于事实，反馈的目的是沟通与赋能，申诉则是保证每位员工得到公平对待，确保考评的公正性。（5）​ 改进管理。考评打分、排名不是目的，基于考评结果驱动绩效改善，进而促进经营成果改善才是目的。如何改进？这需要从绩效改进计划入手。首先，通过绩效分析，帮助员工制订绩效改进计划；然后，对绩效改进计划进行执行监控，实时沟通、赋能；最后，验收改进结果，对于合格的，恢复到正常绩效管理，对于不合格的，采取其他必要措施。（6）​ 结果应用。绩效考评结果、绩效改进评价结果都会被应用起来。具体内容包括不合格者调整、薪酬福利和人才发展。（7）​ 质量运营管理。KPI之外的指标并不意味着不重要，“关键”存在的必要性，一方面是资源的有限性，需要优先解决关键问题；另一方面是指标太多，显得有些“力不从心”。参考华为公司质量运营管理的实践，我们将更多指标纳入管理范畴，以更好地支撑绩效目标的达成。（8）​ 组织保障与文化赋能。绩效管理涉及企业管理的方方面面，涉及决策者、组织者和被考评对象，需要有组织来支撑其运作。绩效管理仅有方法、工具是不够的，还需要有良好的文化导向。“蓬生麻中，不扶而直”说的就是这个道理，营造高绩效的文化氛围，对于绩效目标的达成至关重要。集成绩效管理模型是一个系统化的管理工具，需要有步骤、有节奏地推进。从第二章开始，我们将围绕集成绩效管理全景图展开。
三、定制产品/解决方案设计
一个“产品列表”，一般只能解决标准产品/现有库存产品的架构问题。接下来，我们要增加变量，考虑更复杂的情况：如果这个公司根本不卖标准品、只卖定制解决方案呢？或者是标准品和定制品都卖、而且两方面都很重要呢？定制品的营销与标准品的最大不同就在于，不能太过专注于对某个产品的介绍、而让客户对我们能做产品范围产生误解；实际上，就是需要处处体现“其实我什么都能做”。一般来说，定制品至少会有两个产品介绍模块：一个是纵向的和系统性的，负责讲清楚定制业务本身包括哪些内容、怎么做的；另一个是横向的和具体的，负责列举大量定制过的或能定制的产品案例。前者是“点”，后者是“面”。基于这个设计思路，我们分不同的情况来探讨和细化。1.完全定制的工程/生产线/设备典型产品：集装箱房屋，塑料生产线，垃圾处理系统，温室工程……公式总结：解决方案+系统构成/单机+案例+服务+其它设计要点：所谓定制工程项目或者生产线、设备，其实卖的就已经不是产品了，而是卖服务、资源和经验，特点就是高度定制化、项目规模大、合作周期长。既然这些就是这个公司真正的价值所在，也是买家最关心的地方，那么我们相应地在架构里给出答案即可。在这个层面上，我们可以把客户当成患者，我们是医生，而我们的产品就是治病的良药。定制工程类产品的最大特点就是不确定性极高，因此无论是案例、服务还是产品，往往都需要长篇大论地介绍，单个页面的信息量比较大。这类产品的广告内容撰写也是一大难点。但相应地，其信息架构的设计就不会太复杂，相当于只需要针对产品特点、分割出几个小的命题作文就可以了，剩下的重头戏都交给广告内容去发挥。而这几篇小作文的编排，万变不离其宗，无非是在以下几个模块里腾挪：(1)​ 解决方案这是必不可少的、也是最重要的模块，其作用就相当于“产品”栏目一样，我们得先把我们到底干什么的向买家说清楚。但这毕竟不是一个普通的产品，而是一个系统工程，所以在这里要介绍的内容需要涵盖整个系统的应用、构成部分、主要优点等所有重要的方面。当你的买家看完这个模块后，就应该对于你能为他做什么、带来什么好处，有足够清楚的认知了。有的时候，可能这个公司真正的解决方案概括起来就只有一个，所有项目都是运用某一个相同的基本原理完成的，只是按不同买家要求在一些细节上做调整和变化，但可能的变化情况又实在太多，不可能列举，只能概括。这种情况下，确实只需要做一个总的“解决方案”介绍，大致说清楚我们能做什么就可以了。但有的时候，这个公司的解决方案可能有很多种，而且彼此之间无论是应用还是原理都截然不同，比如做塑料生产线的，可能分为流延膜生产线、挤塑生产线、造粒生产线，都需要在解决方案栏目下再一一列出。还有一种情况是介乎二者之间的，就是虽然原理相似，但某些配置的变化会导致其应用完全不同，所服务的买家群体也产生差异，那么为了更好地迎合买家的需求、引导他们选择最适合的方案，我们可以有意识地做出拆分、更细化地进行介绍。比如同样是“流延膜生产线”，能生产的塑料膜类型很多、应用也很广，但工作原理无非都是“流延(castextrusion)”。像这种情况，只做一个概括性的“流延膜生产线”的解决方案总介绍当然是合理的，也是行得通的；但我们也同样可以根据流延膜的材料不同（如PVC、CPP、PE）或结构不同（如双层、三层、五层、七层），在子类分出更加细化的解决方案，以便于那些对流延膜有不同应用要求的买家选择。不管是以上哪一种情况，这个解决方案模块的第一要义在于“整体性”。也就是说，不管整个工程看起来多么庞大、复杂，都必须时刻把它当成一个整体来看待。这个项目是以什么形式卖给买家的，你就以什么形式去介绍它。以加气混凝土生产线为例，这是一个超大型的工程，包括了整个厂房的规划和其中所需的所有设备，还包括对各个设备运行和流程衔接的自动化控制系统。那么，虽然整条生产线是由诸多设备、轨道和配件构成的，但我们显然不能直接把数十个构成部分全列在产品列表上，然后对每个部分单独介绍；我们必须先讲清楚那些整体性的内容，比如我们是卖加气混凝土生产解决方案的，有多少年经验，每小时最大产量可以达到多少等等。确认把这些信息都讲清楚了，然后我们再考虑展示生产线上的主要环节和设备，比如原材料准备、湿磨、浇筑、蒸养、脱模等等。构成环节也都展示清楚了，我们最后再考虑把每个环节中涉及的那几种能够单卖的大型设备，在对应环节底下展示出来。而且，除非买家点进了对应环节，否则这些设备名称都是不显示在列表上的，以免买家误会我们主要是卖设备和配件、而不是卖整个工程的。在这一点上，下面这家公司网站的做法就非常值得参考，直接以布局图的形式来展示整条生产线，点击布局图上对应的部分，即显示这个环节的介绍和相关的设备，既方便买家理解单一环节的作用，又使生产线本身的整体性得以贯彻到每一个页面。图4-6AACplant主介绍页(2)​ 系统构成/单机这里展示的是工程里的主要组成部件或设备。这个模块做或者不做，要和“解决方案”模块的内容一起权衡。最根本的区分原则是，如果这个工程中有许多设备或部件确实是可以单卖的，就有必要展示出来。如果单买设备/部件的这一类买家群体还挺多，甚至是重点营销对象，一般就会更倾向于把这些设备/部件独立在“解决方案”栏目之外、并列展示。比如卖整个温室工程定制建造的，一般也会单卖通风设备、除湿设备、淋幕系统等，而且“温室(Greenhouses)”和“温室构件(GreenhouseSupplies)”两个栏目各自展示，比如下面这个国外同行。图4-7某温室工程公司的产品列表如果是虽然能单卖，但卖起来不怎么赚钱，不是重点营销对象，那么就可以合并在“解决方案”的模块里，在底下多展示一个“可选设备”的子栏目即可。还有一种情况不能忽视，就是虽然各个构成部分并不能单卖，但这些部分却直接决定了最终的系统整体有什么功能、有什么特点，那么也是需要另花心思去单独展示的。比如下面这家公司，他们的业务就是根据客户要生产的目标产品和技术要求，提供量身定制的全自动装配和检测设备。如果目标产品是电动牙刷，那么这个牙刷总共由哪些部件构成，装配过程中需要哪些步骤，要达到什么产量和合格率，都得按不同客户的具体情况来。图4-8国内某设备制造企业的产品目录页可想而知，这种情况下其实并没有任何现成设备可以做“产品”来直接卖。这家公司在产品目录中展示的，其实只能算是一些他们曾经做过的设备，作为例子展示给潜在买家看，实际合作时都是要重新定制的。这种“定制”虽然看起来自由度非常高，但毕竟并不是什么产品都能做。如果只用“自动装配系统(AutomatedAssemblySystem)”或“特殊目的设备(SpecialPurposeMachine,SPM)”这种大而化之的产品词来做概括，未免不够精准；做过的例子当然更具体，也可以无穷无尽地举，但又未免太过分散。因此，如果我们现在要重新设计这家公司的信息架构，除了上面说的这两方面外，还需要找到一个更加明确的方式来限定和聚焦产品，那就是设备的构成部分。实际上，这家公司能做什么定制设备，完全取决于他们可以实现哪些装配/检测的功能模块，比如机器人上料、紧螺丝、粘合、铆接、钻孔、焊锡、超声波焊接、光检等等，其中某几个特定的功能模块组合起来，就是一台新的设备。只要目标产品所需的组装和检测步骤都是可以通过这些功能模块实现的，运用有限的模块，就可以创造出无限的设备。以下是几家国外同行，可以看到他们的架构设计各有风格，但都遵循了这个基本的思路，通过产品主要种类、已做过的案例、技术模块三个角度来向买家表明“我能做什么”。图4-9国外公司产品介绍页参考1图4-10国外公司产品介绍页参考2(3)​ 案例证明对于大型工程来说，经验证明尤为重要，因此客户案例栏目往往是必不可少的，而且质与量的要求都比普通产品更高。最简单的选择是做成项目图册(ProjectGallery)，内容是大量的不同客户的现场照片，项目介绍不一定要很多，但最好在图片旁边解说一下项目时间、项目类型、客户国家/地区等，增加必要的可信度。不过，只要条件允许，最好是做详细的案例展示(CaseStudies/SuccessStories)，对每个案例尽可能地讲清楚当时客户的要求是什么、我们又是怎么解决的、最后反馈如何，不仅大大增强了案例真实感，而且在介绍案例的过程中，也体现了我们的专业性和为客户解决实际问题的能力。此外还有一种做法，就是客户证言(Testimonials)。不同于讲故事型的案例展示，客户证言一般是让之前合作过的客户自己发表对这个公司或产品的评价——当然，都是溢美之词。但为了增加可信度，这种证言是需要附上客户名称的，最好还有客户合影之类的照片加以佐证，因此不是所有公司都有这个条件提供。(4)​ 服务定制工程同样对公司的配套服务能力提出了更高要求。这种工程项目基本不可能是一锤子买卖、钱货两讫就完事儿了，而是一站式一条龙服务，包括售前对定制需求的沟通、方案的确认，售后的现场安装和培训、定期回访等等。比如做冷库工程的公司，客户一般只提需求，至于怎么实现需求，从图纸设计到材料采购，从厂房土建到设备安装调试，都是工程公司负责。因此对于定制工程，非常有必要单独做一个栏目，把所有的服务环节都介绍清楚。这种栏目不怕啰嗦、不怕事无巨细，但必须把每一项服务内容都写到实处上。它的作用是，针对买家可能需要了解的所有问题，集中在这里提前给出答案，既免去后期很多不必要的来回沟通，又体现出细致、负责的服务态度。尤其要注意的是，对于那些自己没有工厂、所有设备和部件都是采购的、只靠自身专业知识和资源整合能力来承包工程的公司，可以说这些服务内容本身才是他们真正的“产品”。在这种情况下，这个服务栏目其实就等同于前面说的“解决方案”栏目，也就更加重要。必要的时候，我们甚至可以把重要的服务项目单独拆出子栏目来介绍，比如像下面这个做冷库工程的例子：图4-11某冷库工程公司产品列表注意事项：a)​ “解决方案”先系统性地先讲清楚自己是做什么的，再用“案例”展示已经做过的例子作为证明和参考。前者是抽象的概括，后者是具体的列举，二者点面结合才能让买家对这么一个完全定制的东西真正形成完整的印象，因此这两个是最重要的、必不可少的模块。b)​ 工程/生产线/设备，这类产品从整体上来看是一个可以打包卖的解决方案，但每个部分又都有独立的功能，甚至是可以单独卖的。如果既可以卖整套，又可以卖单机，就可以采用“解决方案+单机”的方式来做信息架构。即使单机不可以卖，或者部件根本不可以拆分，但它们的功能和优点依然非常重要，甚至直接决定了整个系统最终的作用，因此有时也有必要一一解析其系统构成。c)​ “解决方案”模块中写的内容一般只有两条路，要么是讲整个服务流程，要么是解析系统构成。两个都写的话理论上也可以，但最好是有所侧重。所以最常见的情况是“解决方案+服务”和“解决方案+系统构成”这两种组合，二择其一即可。如果解决方案里写的是服务，另一个栏目就解析系统构成，反之亦然。d)​ 对于规模更大、要求更高的项目，如EPC工程承包，那么需要展示的内容就更加多面，层次也更高。比如健康、安全与环境（HSE/Health,SafetyandEnvironment)，企业社会责任（CSR/CorporateSocialResponsibility)，道德与合规（EthicsandCompliance），在一些大型工程商的网站上，常常都是作为主要导航栏目来展示的。他们会从国际认证证书、管理层履历、内部反腐败措施、员工职业发展规划、曾参与的社会公益活动等各方面，向潜在客户展示自己是多么可靠、可信。图4-12某工程公司“可持续发展/Sustainability”栏目细节2.半定制的生产线/设备典型产品：激光切割机，液压成型设备，美容仪器，……公式总结：产品列表+定制服务+(案例)+其它设计要点：区别于“完全定制”，这种“半定制”的设备一般是基于现有设备来做调整和改动，并不是从零开始重新设计。大多数情况下，如果设备的可定制程度不是很高，是不需要在信息架构设计上额外考虑有关“定制”的成分的，只需要在产品介绍和公司介绍里提一下，或者在设备参数表里备注一下就足够了。但如果某个设备制造公司在市场定位上就是标准与定制并重的，甚至以提供定制的设备作为区别于同行的卖点，我们就需要额外下些功夫了。(1)​ 产品列表“半定制”的设备意味着标准品与定制服务并存，而且现有型号的标准设备因其设计成熟、生产周期短，往往也在实际业务中占不小的比例。针对这部分设备，依然需要以清晰的思路做分类、并进行详细介绍，要详细到买家可以直接下单；即使是对于那些打算购买定制设备的买家来说，现有设备的介绍内容也是他们重要的参考。这一部分在设计上没有太多特别要考虑的，以标准产品的分类列表来做即可。(2)​ 定制服务这里的“定制服务”栏目，和完全定制设备里的“解决方案”栏目颇有相似之处，但内容和要求都更加简单。设计它的最大目的，就是让买家能通过导航栏一目了然地知道我们是提供设备定制服务的，并且能通过这个栏目的介绍足够清楚地知道我们到底能做什么样的定制。只要有把握足够让买家了解清楚这一点，哪怕整个栏目就只有一段对于定制业务的概括性介绍，底下展示几个定制案例，也是可以的。如果想描述得更清楚，就可以把这个栏目的内容做得丰富些，比如定制内容（是否可以在设备功能/尺寸/外观等方面进行特殊定制，是否提供OEM/ODM服务，是否支持来样定制，等等），工厂制造实力展示，服务于哪些行业，可选的功能模块，做过的定制案例，大致的定制流程和服务，等等。(3)​ 案例如果客户的定制要求往往比较复杂，或者定制的技术难度比较高的，可以考虑单独把案例栏目拎出来做。不过这里面介绍的案例，虽然建议以定制设备为主，却也不一定要求必须是定制设备的。只要展示目的明确，不同的案例可以有不同的侧重点，比如买家A是和我们合作数十年的老客户，买家B采购一次之后就又回购了大批量的设备，买家C是某国的知名品牌，等等。注意事项：a)​ “定制服务”不一定非要体现在导航栏上。如果素材不够、撑不起一个大的定制栏目，或者导航栏本身已经很复杂、没有必要再增加这个栏目，可以把它挪到产品列表里。这种情况就是把“定制产品”理解为区别于标准产品的一个产品类别，和其它产品类别并列在一起，比如：产品列表企业介绍……光纤激光切板机-101型-102型光纤激光切管机-103型-104型定制光纤激光切割机…………b)​ “定制服务”还有一个变化型是“OEM/ODM服务”，适合那些专门想强调此类业务的工厂。区别于一般“定制服务”栏目的是，在“OEM/ODM服务”栏目的介绍里，工厂的制造能力或设计能力往往是一定要强调的重点，因为此时买家的采购需求是大批量的、长期的，买的是这个工厂的代加工服务，而不是某一两台有特殊功能的设备。3.定制小型产品典型产品：木质礼品盒，塑料包装袋，真皮皮具，陶瓷餐具，减速机，电位器……公式总结：定制产品+库存产品+实力展示+产品画廊/定制案例+其它设计要点：产品越小，分类和细节往往越是繁琐，定制灵活性也往往更高，从零开始设计制造毫不稀奇。这类产品无论是在架构设计上还是内容撰写上，都比大型设备要难得多。由于分类多，要考虑的数据面也就更广；由于定制自由度大，对定制业务内容的介绍就必须考虑更多角度。(1)​ 定制产品这是对核心业务的介绍，是重中之重的栏目。它的作用和完全定制工程的“解决方案”栏目是一样的，而且其介绍内容往往要求写得更加细致。为了方便买家浏览和理解，我很推荐在导航栏上把这个栏目的名称直接写成行业词或产品词，比如“定制木盒(CustomWoodBoxes)”、“软包装解决方案(FlexiblePackagingSolution)”、“定制皮带/皮包(BespokeBelts/Bags)”等等，如例1。定制皮带BespokeBelts定制皮包BespokeBags画廊Gallery压纹皮带EmbossedLeatherBelt镂空皮带LeatherCutOutBelt手工编织皮带HandmadeLeatherBraidedBelt铆钉皮带StuddedLeatherBelt绣花皮带EmbroideredLeatherBelt车缝皮带LeatherStitchedBelt懒人皮带ElasticBelt,StretchBelt拼色皮带PatchworkBelt钱包Wallets单肩包ShoulderBags手包Handbags妈咪包DiaperBags腰包FannyPack背包Backpacks化妆包MakeupBags其它OtherBags……例1：定制为主当然，如果想在导航栏上保留指向性更强的“Products”一词，也可以把产品词用广告语、产品页标题等其它方式来强调。还有一种方式是，虽然导航栏名称依然用“Products”，但下面列出具体的产品类别，然后在这些产品类别名称中加上“custom”或“bespoke”去体现“定制”。至于定制栏目的内容，自由度就更高了，完全取决于这类产品的特点和买家关心的问题。唯一要注意的是，这里的产品介绍都属于对某一类、而不是某一个产品做介绍，所以介绍时往往要从这家公司的优势出发，去证明因此这家公司在这类产品的制造上都是靠谱的，而并非只是某一个、某一款产品多么好。(2)​ 库存产品我们可以看到，为了突出“定制”的重要性、并更有针对性地引导买家去选择定制产品，例1在结构设计上直接把定制栏目做成了产品列表的形式，以便于对每一小类的产品优势都做更加具体的介绍。但对于那些除了提供定制服务之外、也卖库存标准产品的公司，则没有必要像例1在“定制”上花费这么大的精力。我们可以同时设计“定制产品”和“库存产品”两个栏目来讲清楚自己的业务，即最基础的“概括+列举”模式，如下。定制产品BespokeLeatherGoods库存产品StockedProducts定制皮带BespokeLeatherBelts定制皮包BespokeLeatherBags皮带Belts压纹皮带EmbossedLeatherBelt-复古压纹皮带Vintageembossedleatherbelt-西部牛仔风皮带Westernleatherbelt车缝皮带LeatherStitchedBelt-意大利车缝皮带Italiancablestitchedleatherbelt铆钉皮带LeatherStuddedBelt-复古铆钉皮带Antiquatedstuddedleatherbelt……皮包Bags钱包Wallet-仿蛇皮钱包Leatherfauxsnakeskinwallet-女士真皮手拿包Women’sleatherclutchbag手提包Handbag-手提斜挎皮包Leatherhandlecrossbodybag-真皮公文包Leatherbriefcase……例2：标准与定制并重在例2，我们精简了“定制产品”栏目的层次，相应地，在这方面的介绍内容就可以更简洁和集中一些，在“定制皮带”和“定制皮包”两个页面各自讲清楚对这类产品的制造经验和优势、如何定制等信息即可。但对于“库存产品”栏目，这里罗列的产品都是买家可以直接下单购买的标准品，页面层次就需要精确到每一款单品，且需要对这些单品都做具体的、特点鲜明的产品介绍。换句话说，这个栏目要能独力承担一个零售网站的基本展示功能，即使买家根本不看“定制产品”页面的内容，也可以只通过“库存产品”的展示和介绍，直接决定自己要选择哪款产品。(3)​ 实力展示一般来说，越是大型的设备，它的制造工厂往往越简单，甚至可能只是把众多零件装配到一起；而越是小的、精巧的产品，它的制造工厂就越是需要非常多的设备、且涉及非常多的加工工序，因此也更需要对加工制造实力的展示。不过其中有一类特殊的小产品，即玩偶、餐具等带有装饰性的消费品。这类产品在网站设计时必须考虑美感、人文情怀等“软”的成分，但制造过程的展示并不都是“美”的，或者说有些产品的制造过程确实远不如它本身来得“美”，所以一般并不要求也事无巨细地展示它的制造过程。如果要做这个栏目，必须要更有设计感和侧重点，比如挑几个人工环节的细节照片来体现“工匠精神”，或者是几个比同行做得更细致的环节来体现质量可靠，等等。(4)​ 产品画廊该栏目就是样品大图集，一个页面里摞出许多产品图片，配上必要的产品名称即可，唯一要义是这里展示的产品图片一定要多，而且类型要丰富，一打开就眼花缭乱数不胜数的感觉。它的作用和“库存产品”其实有相似之处，就是可以展示自己已经做过许多许多不同类型的产品、证明制造经验丰富，同时也能丰富网站中的产品种类和数据量。但二者最大的区别是，“库存产品”里列的产品就是可以直接卖的，而“产品画廊”里的产品真的就是以展示为主，买家大概率不会就要这个现成的，而是总会有新的定制要求。因此，视定制程度不同，“产品画廊”栏目和“库存产品”栏目二择其一即可。当直接买标准品的情况比较多的时候，就必须做“库存产品”栏目以方便买家选购；而当定制的情况更多，就可以用“产品画廊”来替代“库存产品”做展示。此外还有一种情况，就是虽然库存标准品卖得多，但还有许多以前帮客户定制过的、造型比较特殊或技术上比较难的产品，虽然不能拿出来卖，但也很有必要展示。对于这种情况，我们可以把“样品画廊”做成“定制产品”下的一个子栏目，或者直接加在定制页面底下。这样设计的用意是，需要在整体架构上把关于“定制”和关于“库存”的两个部分划分开，每个部分各自相对完整，以方便这两个不同的买家群体了解自己关心的内容。4.定制加工典型产品：CNC加工，注塑件，模具加工，挤塑型材，……公式总结：加工服务+设备+原材料+样品/案例+服务行业设计要点：“定制加工”类型的公司，实际上就可以看作是没有任何固定产品、而是提供服务的，即“代加工”服务。这些做加工的公司，很容易因为自己某一类业务做得最多，就直接在网站广告语上写自己就是卖这个的。但是凭借他们拥有的经验和资源，能做的产品类型和范围其实是非常可观的，尤其是在接触到来自世界各地、有着更多不同需求的客户之后，产品范围只会越来越广。因此，把整个架构设计的焦点错放到某一类具体的产品上，这是一定要避免的误区。如果一开始就把定位弄错了，势必错过许多原本属于自己的机会。(1)​ 加工服务这是这家公司的真正业务，是整个网站架构的核心。想象一个买家进入这个网站后，是否可以只通过你的“加工服务”这一个页面，就迅速了解清楚你到底是做什么的？想要做到这一点，我们至少需要做两件事：第一，是要找到能够准确描述这项业务的行业词，并在Google上验证正确。这些加工业务的名称，就和产品名称一样重要，而且大多是固定的专业词，比如定制铝型材（CustomAluminumExtrusion），注塑件（PlasticInjectionMolding），都是在Google上一搜就一大片的。第二，我们需要考虑一个更复杂的情况，就是一个公司能提供的加工服务往往不止一项，或者说这一项加工服务是由很多项小服务组成的。比如生产注塑件的公司，除了拥有大量的注塑设备之外，往往同时还具备设计和制造注塑件模具的能力，给注塑成型的产品做精加工、表面喷涂的能力，还可以提供OEM/ODM服务，等等。这要求我们对“注塑加工服务”的内涵做出更深的挖掘，而不能止步于“PlasticInjectionMoldingService”这一个词本身。比如下面这三家国外同行，同样是做注塑件的，但侧重点明显各有不同。图4-12国外网站导航栏参考1图4-13国外网站导航栏参考2图4-14国外网站导航栏参考3(2)​ 设备工厂所配备的加工设备，直接决定了他们的加工能力，因此也是必须要向买家展示的。根据工厂规模和设备先进程度不同，展示方式大致包括两种。如果是工厂规模很大、设备数量多、类型齐全，可以直接用一个页面做“设备清单”，列出所有设备的名称、数量、品牌和型号即可，一个长长的列表足以给人视觉冲击。如果工厂规模一般，就不要自曝其短，页面介绍时只需要概括地说一下产量、设备总数，然后挑选其中最重要、技术相对最先进的几台设备做详细介绍。如果设备好看，就多拍几张宏观场景图片；如果设备已经很旧了，就专门拍设备工作部分的特写，避免拍到设备外观。(3)​ 原材料工厂所能处理的原材料类型，是其加工能力的另一个方面。尤其是专门以某些特殊材料的加工为主要业务的工厂，这些特殊材料的性能就是买家选择你的原因之一。这种情况下，完全可以在导航上就列出一个“Materials”的栏目，列出所有自己能加工的材料类型，再对每种材料的特点、适用领域、加工方式做专业的介绍。甚至有时“Products”栏目就是按照原材料类型来分的，比如一些做铸件的工厂，其分类就是灰铸铁件、铸钢件、高铬铸铁件等等。另一种情况是，工厂的加工服务对原材料类型并没有什么限制，像定制螺丝螺母，从各种金属到非金属都可以加工。那么，我们就没有必要一定给每种材料都单独做页面介绍，只做简单罗列也没有关系。(4)​ 样品/案例前三个栏目都是在说“我能做什么”，唯独这个栏目要证明“我做过什么”，要让买家直观地感受到你的经验和可靠。套路还是一样，如果已做过的案例中没什么有技术优势、值得大说特说的，就用大量的样品图片展示来营造“我做过很多”的观感，而不必做太多文字解说；如果确实有能打的案例或样品，就从合作过程、技术难点、解决方法、客户反馈等方面做细致介绍。(5)​ 服务行业一般来说，定制加工型的公司能服务的对象非常广，常常涵盖小半个工业领域。通过“服务行业”栏目对潜在客户做分类，然后再针对其加工需求来介绍自己的技术优势和加工能力，能更有效地激起对方的兴趣，引导对方联系你。这个栏目可以和“样品/案例”栏目结合起来做，事半功倍。具体的做法是，在每个行业的介绍内容下，直接展示自己为这个行业做过的样品。必要的话还可以添加跳转链接，引导客户查看详情。
第十节心理测验
第一节 理清产品结构
产品是做农业的起点，无论是一款成型的产品还是一款概念性的产品。以产品为出发点，企业需要思考全产业链如何布局，规划具体环节如何实施，在完成全产业链布局之后，企业还需要逆向思考，从全产业链的每个具体环节理出不同的产品，形成产品群概念。观察品牌农业的全产业链运营，任何一个环节都有可能实现产品化，变成消费者兴趣点，成为实现企业价值的转折点，其中既包括实物型的原始农产品、初加工和深加工的农产品，也包括以体验为目的的旅游、采摘、休闲观光等。对品牌农业来讲，产业链无论有多长都不可怕，可怕的是没有产品细化和运作规划，多么庞大的产品群也不可怕，可怕的是没有统领全局的战略单品。所以，农业企业要实现品牌化经营，实现产业链经营的价值最大化，首先要理清产品结构，关键是选出战略单品。兼顾企业的长期发展及短期效益，一方面，企业要努力打造战略单品，打造消费者的兴趣点，及抓住企业运作转折点，实现企业价值。另一方面，还要通过产品的结构化，释放品牌的价值，实现企业价值的最大化。
第三节评价推荐的标准
记得看过这么一则寓言故事。“有一个渔夫贪图省事，织的网只有一张桌子那么大。他出海一天也没有捕到一条鱼，垂头丧气地回到了家。邻居对他说：“你织的网实在太小了，哪能捕到鱼？ 还是把网织得大一点再出海捕鱼吧。” 渔夫听了邻居的话，就认真地在家织网，几天下来，把网织得和邻居的一样大。渔夫带着他的大网出海捕鱼，一天下来，捕到了许多鱼，他唱着歌，高高兴兴地回到了家。     渔夫想，看来捕鱼多少的关键是网的大小。如果我把网织得更大，那捕到的鱼一定还要更多。渔夫不再出海捕鱼，一天接一天在家织网，几天下来，他把原来就很大的网又扩大了几倍。巨网织好后，渔夫就带着它出海捕鱼去了，他花了好大的工夫才把巨网撒入大海。渔夫想，这一网收起来，鱼一定可以装满一船，想着想着，他乐出了声。       渔夫准备收网了，一拉网，觉得好沉好沉，拉了半天也拉不上来。网中确实有许多鱼，鱼儿们拼命地向大海深处游去，把渔夫的小船也拉得翻了身。渔夫正是因为想要的太多，所以什么都没得到。这则故事的寓意也同样适用上线智能推荐的企业。
一、练习准备
学员准备：必备的知识和技能，以及练习的基本条件。讲师准备：技能练习指南、练习需要的设备、设施、工具、材料等。
  
    
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