其次是组织脱节，即组织的目标（承接公司战略目标）与制定的组织 KPI 并无关联或关联性极弱，甚至有不少公司没有组织绩效的概念，将部门负责人的个人绩效等同于部门（组织）绩效的做法普遍存在。与此同时，组织层面的 KPI 与战略层面的 KPI 没有建立起联系，同样处于“脱节”状态。

最后是岗位职责脱节，即给员工制定的 KPI 与其实际负责的工作并无强关联，甚至毫无关联。从本质上看，岗位职责脱节是绩效管理与业务的脱节，绩效管理与业务运作“两张皮”。比如，在有些企业中，负责仓库产品包装的员工要考核销售业绩指标、利润指标，虽然不能说毫无关联，但大部分业务场景下负责仓库产品包装的员工只要按要求的时间、成本、质量完成产品的包装就算符合要求，不涉及销售业绩、利润率指标，他们并没有能力去影响这些指标的达成情况。类似这种考核指标与员工实际做的事情脱节的情况并非少数，员工承担了太多与他们工作毫无关联的责任，经常有员工戏谑“工资之薄如纸，责任之重如山”。这并非个例，在我们服务过的客户中，不少企业存在这种情况。

（2）​ 孤立。战略、组织、岗位职责（个人）三个层面的脱节，导致绩效管理形同虚设，没有起到应有的作用。而绩效管理存在的另外一个问题是孤立，即在业务关联紧密的领域，KPI 的设置是孤立的。战略、组织、岗位职责（个人）之间的脱节是纵向的割裂，而 KPI 孤立则是横向的割裂。

横向的割裂可能带来很多问题，举一个简单的例子。

在手机行业，会涉及售后维修服务，顶层绩效指标通常会有消费者售后满意度，是消费者满意度的一部分。要提高售后满意度，维修服务的满意度就是至关重要的一环，而下一层绩效指标中会牵涉库存、维修及时率等问题，库存是内部的管理指标，通常用库存周转率（Inventory Turn Over，ITO）来考核。库存多，维修及时性相对就高；库存少，维修及时性相对就会低，两者是负相关的。实际在设置 KPI 的时候，如果没有考虑其关联性，就会出现两个部门资源、指标“打架”的情况，到最后大概率不会有好的结果。

孤立的 KPI 对个人、组织、战略目标的达成都有较大的影响，如果没有比较强的外力牵引，绩效管理很难攻克这个难关。在很多企业中，员工很努力依然得不到好的结果，根源之一就在这。

孤立还有一层含义是绩效管理各个环节是断开的，如绩效目标的制定、绩效指标的执行监控、绩效的考评等环节，单独来看都很好，但没有形成一致性方案，导致效果大打折扣。

（3）​ 错配。绩效管理的职责不清、指标设置不合理等都会导致人力、资源投入的错配。比较典型的是 KPI 设置得不当，在指标的牵引下，大家朝着错误的方向用力过猛，最后陷入“一顿操作猛如虎，一看战绩零杠五”的困境—资源都被消耗在无用功上。正如任正非所言：“把煤炭洗白这种考核指标，再努力也是白搭。”

“绩效导向冲锋”是绩效管理的基本原则之一，“失之毫厘，谬以千里”，一旦冲锋的方向出现偏差，往往就会导致无功而返。

除了前面提到的“脱节、孤立、错配”，绩效管理还存在其他问题，如长期目标与短期目标平衡问题、业绩与能力建设平衡问题、评价的客观性问题等，限于篇幅，不展开说明。总的来说，绩效管理问题是多元的，产生的原因也各不相同，如管理理论、技术（方法、工具）、管理原则等都会影响绩效管理最后落地的效果，并最终体现在公司的经营成果上。

二、绩效管理的发展趋势

尽管绩效管理实践还存在很多问题，但其发展趋势是良好的。从人事考核到绩效考核、绩效管理、战略绩效管理，再到各种方法、工具组合的创新应用，我国企业的绩效管理水平实现了跨越式提升。

近年来，随着我国企业发展更加综合化，国际化、多行业、多业务模式等的经营形态也已成为常态，管理的复杂度进一步加大。与此同时，以人工智能

（Artificial Intelligence，AI）为代表的新技术迅猛发展，也正在影响企业的运营。在各种因素的冲击下，绩效管理应该何去何从？企业需要结合自身的特点和环境的变化去审视它，总的来说，其发展将呈现以下几个特点。

（1）​ 更加关注企业健康。“健康当发财”这句话适用于个人，对企业同样重要。绩效管理对战略目标达成的重要性是毋庸置疑的，但是如果过度关注业绩目标的达成而忽略了企业的可持续发展与组织的健康，就会导致企业未老先衰。

（2）​ 更加关注过程。“我只要结果”是很多管理者的信条，坚持结果导向本身没有什么问题，但如果过程是错误的，拿什么保证结果的正确性呢？越来越多的管理者意识到了这个问题，开始转向对过程的管理。关注过程并非不要结果，恰恰相反，通过加强对过程的管理可以保证最终取得想要的结果。

（3）​ 更加重视赋能。将战略目标分解到组织、组织目标分解到个人，这并不能保证目标的达成，工作实效还是取决于员工个体，让每个员工有能力、有意愿做好工作是个人目标达成的基础保障。赋能员工而非仅仅安排任务，“甩手掌柜”式的管理方式已经无法满足企业发展的需要。

（4）​ 更加注重反馈。管理者单向听取汇报的模式已经不合时宜，双向奔赴的沟通将成为时代的潮流。

（5）​ 更加重视相关性。建立战略目标、组织目标、个人工作之间的强关联，是战略绩效管理的延伸，也是当前绩效管理的难点，只有解决个人工作与公司战略相关性的问题，战略绩效管理才能真正落地。

（6）​ 更加关注全方位考核。当前，无论使用哪种绩效管理工具，考核的指标数量都是较少的，设置 5～7 个指标是普遍现象。没有纳入考核范围的指标是否就不重要了呢？其实不然，根据矛盾论的观点，主要矛盾和次要矛盾是相对的，在一定条件下是可以相互转化的，对绩效指标来说也是如此。随着数字化程度的加深，360 度全方位管理将成为趋势之一。

随着第四次工业革命的深入发展，商业模式、管理手段都在发生变化，绩效管理同样需要顺应潮流，与时俱进，应需而变。

三、集成绩效管理全景图

当前绩效管理的现状可以简单总结为：管理方法、工具丰富，但发挥的作用比较有限；实践中遇到很多问题，包括脱节、孤立和错配等；企业普遍希望绩效管理驱动业绩提升，但期望与结果差距不小。要解决这些问题，需要从整体看待绩效管理，通过流程集成拉通，将绩效管理与业务运营融合起来，发挥绩效管理“导向冲锋”的作用。为此，我们基于华为公司等管理领先企业的最

佳管理实践，结合企业的普遍特性，总结了一套端到端集成拉通的绩效管理方法，如图 1-1 所示。

图 1-1 集成绩效管理全景图

图 1-1 集成绩效管理全景图由四个部分组成，分别为公司战略、绩效管理端到端流程（目标制定、执行管理、考评管理、改进管理和结果应用）、质量运营管理、组织保障与文化赋能。公司战略为绩效管理明确了方向、目标，绩效管理端到端流程是绩效管理运作的主体，质量运营管理是支撑，组织保障与文化赋能是基础。

绩效管理前面为什么要加“集成”？有三层含义。第一，这是立足绩效管理全业务链条的模型，是系统化的管理工具；第二，集成意味着不局限于单一的方法、工具，而是“集百家之长，成一家之言”；第三，方法、工具不是简单地叠加，而是借助流程管理工具实现有机融合，与业务运营结合形成合力，发挥最大的效能。

集成绩效管理（Integrated Performance Management，IPM）借鉴了华为公司在集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）、集成供应链（Integrated Supply Chain，ISC）、集成财经服务（Integrated Financial Service，IFS）等成功实践经验，期望使各个要素发挥出最好的水平，其最终的目标是提高组织能力、改善经营成果、为战略目标的达成提供保障。

四、集成绩效管理内容概览

在正式介绍集成绩效管理模型之前，我们先从总体上了解一下其内容。

（1）​ 公司战略。对集成绩效管理而言，公司战略是关键的输入，起到牵引作用。但这部分内容属于战略管理范畴，本书不展开介绍。

（2）​ 目标制定。目标制定上承战略下接运营，从战略到组织、个人，是集成绩效管理的核心。在实际操作中，常常出现脱节的情形，要破解这个难题，一方面需要导入战略解码工具，解决向上承接的问题；另一方面需要导入流程作为媒介，实现与运营的衔接，通过流程实现绩效管理端到端的拉通。

（3）​ 执行管理。绩效管理中一个普遍的现象是目标制定得很美好，但结果不是那么理想，根源在于执行管理的缺失。执行管理包括绩效辅导、绩效审视和绩效调整。其中最为关键的是绩效辅导，这是提升组织能力的关键抓手。

（4）​ 考评管理。执行是价值创造的过程，考评管理则是价值评估，论功行赏的“功”要通过考评得出。具体内容包括绩效评价、绩效反馈和绩效申诉。进行绩效评价需要基于事实，反馈的目的是沟通与赋能，申诉则是保证每位员工得到公平对待，确保考评的公正性。

（5）​ 改进管理。考评打分、排名不是目的，基于考评结果驱动绩效改善，进而促进经营成果改善才是目的。如何改进？这需要从绩效改进计划入手。首先，通过绩效分析，帮助员工制订绩效改进计划；然后，对绩效改进计划进行执行监控，实时沟通、赋能；最后，验收改进结果，对于合格的，恢复到正常绩效管理，对于不合格的，采取其他必要措施。

（6）​ 结果应用。绩效考评结果、绩效改进评价结果都会被应用起来。具体内容包括不合格者调整、薪酬福利和人才发展。

（7）​ 质量运营管理。KPI 之外的指标并不意味着不重要，“关键”存在的必要性，一方面是资源的有限性，需要优先解决关键问题；另一方面是指标太多，显得有些“力不从心”。参考华为公司质量运营管理的实践，我们将更多指标纳入管理范畴，以更好地支撑绩效目标的达成。

（8）​ 组织保障与文化赋能。绩效管理涉及企业管理的方方面面，涉及决策者、

组织者和被考评对象，需要有组织来支撑其运作。绩效管理仅有方法、工具是不够的，还需要有良好的文化导向。“蓬生麻中，不扶而直”说的就是这个道理，营造高绩效的文化氛围，对于绩效目标的达成至关重要。

集成绩效管理模型是一个系统化的管理工具，需要有步骤、有节奏地推进。从第二章开始，我们将围绕集成绩效管理全景图展开。