热门：快消品零售营销老板
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五、使销售人员有归属感
最近，有一篇文章据说在“老板们”的微信朋友圈里疯传：一位内向本分又不爱出风头的员工，因为父亲的突然来访，鼓起勇气去请求老板：“以公司的名义请我父亲吃顿饭。”　　毕业后，我进了这家外贸公司的行政部，每天的工作就是打杂，我努力做好本职工作，只想在这座城市站住脚。因为性格内向，不爱出风头，我常常在办公室里一整天也说不了几句话。　　那天，父亲打来电话说要来住一段时间。其实，我知道父亲只不过是想来看看我生活得怎么样。我在这座城市没有朋友，怎么才能给父亲一个放心的理由呢？思前想后，我决定向老板求助。　　那天，我一直在小心翼翼地观察着老板的动向，他肯定不认识我，我该怎么开口、他会不会答应我这个滑稽的要求，我无比忐忑，挨到下班才硬着头皮敲开了他的办公室的门。　　看我进来，老板略有疑惑地问：“你是？”我无比尴尬，结结巴巴地表明身份。我停顿了很久，说：“希望您能请我父亲吃顿饭，或者让公司负责人请我父亲吃顿饭，以公司的名义。”我鼓起好大的勇气，说了很多我和父亲的事，“父亲不放心我，总觉得我在外面会受委屈。其实我挺好的，工作稳定，也被领导和同事照顾着……”因为紧张，我的脸涨得更红了。怕他不同意，我又赶紧结结巴巴地补充：“当然，饭钱我自己出……”　　没等我说完，老板回应道：“晚上一起吃饭，好吗？”我一愣，说：“哪天都可以。”老板又说：“那好，你休几天假，多带老人到处走走，我跟司机说一下，这几天外出就用公司的车。”我慌忙摆手：“不用，真的不用，太感谢您了。”我不知道说什么好，就索性弯腰，给他鞠了一躬。下班前，司机找到我，陪我一起到火车站接父亲去酒店。司机说了酒店名字，我很意外，那是非常豪华的酒店，我从没进去过。　　那是一顿丰盛而温暖的晚餐，饭菜丰盛，老板带了好酒，公司中层都参加了，很多人都不认识我，平常仅限于见面点头。可在这顿饭中，他们都表现得和我很熟悉，夸我某个文案写得好，每天总是很早到单位。之后的两天，司机一大早就等在我租住的楼下，带我们逛了这座城市。　　两天后，父亲放心地回去了。父亲走后，我准备好好向老板说声“谢谢”。可还没等我去找他，老板就召开了公司全体大会。会上，老板说谢谢我对他提出这个要求，让他知道了作为一个集体，公司不仅是工作的地方，也是每个人相互关心和爱护的大家庭。除了竞争，除了利润和发展，还应该有着寻常家庭的温暖，这才是一个好的集体，一个能永远朝前走的集体。说着，老板站起来，给所有员工深深鞠了一躬。每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭、有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独感和寂寞感。销售人员长年在外做业务，有的甚至离公司数千里之遥，与公司的联系本来就不多。也有的销售人员都是离乡背井来到大城市打拼，他们的心灵迫切需要找到港湾和归属。公司内部任何的集体活动，例如年度销售大会、销售例会、集中培训、公司运动会等，都能满足销售人员归属的需求，从而达到激励员工加倍努力工作的目的。如同前面故事里那个小伙子，他们一定会努力工作报答公司。使销售人员有归属感每年一次的年会和集中培训是销售人员的盛会，几乎每个销售人员都要喝的酩酊大醉，因为他们孤寂的时间太长了，要找一个机会释放。这样的年会也要邀请客户参加或与其他部门员工交流、沟通以增进部门之间的感情，还有不要忘记各个区域之间销售人员的自由交流。当然大会上一定会安排表彰仪式，会议最后一定要安排与总经理共进晚餐。这样的年会安排就是要告诉销售人员回家了，在这里能给销售人员充电加油，然后他们将信心满满地出发。日常销售会议也是一个满足销售人员归属感的机会，同事见面很亲切。但当销售人员工作地点比较分散，甚至都无法保证每周一次的例会的时候，电话、视频会议、微信是一个经济有效的选择。销售经理的异地现场到访也能起到同样的作用。另外，组织不同区域销售人员相互出差、观摩交流，都能对销售人员有积极的激励作用。定期有关个人和公司情况的简报，也都会唤起销售人员对企业的归属感，家里的消息怎么能不关心呢？简报可以刊登公司员工的生日、婴儿出生、员工结婚、退休等信息，或者刊登行业动态、客户、产品、销售状况、拿下的订单、销售竞赛等，让销售人员积极参与投稿和提供信息都是有效的激励手段。作为销售经理，对销售人员真诚的关心，当销售人员有结婚、孩子出生等喜事，包上礼包也送上真诚的祝贺。当销售人员生病或家庭有困难，也要表示真诚的同情，表明我们都是一个大家庭中的一员。这一切都能满足员工归属感的需求，让他们更愿意付出额外的努力。但也要避免对下属的个人生活介入太深，你毕竟不是心理医生。海底捞有不少激励的创意，例如将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。海底捞的很多服务员都是经人介绍的，老乡、朋友、亲戚甚至是家人，这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。然而，海底捞创始人张勇认为：和亲戚、朋友一起工作自然会很开心，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事。
一、胜任力的概念
1973年，心理学家戴维·麦克利兰（McClelland）在美国《心理学家》杂志上发表了题为《TestingforCompetencyRatherThanIntelligence》（《测试胜任力而非智力》）的文章。他在该文中：1）通过大量的研究成果和数据证实传统智力测验的结果与所预测的工作成功之间相关性很低；2）主张离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征；3）主张用胜任特征评估来代替传统的学绩和能力倾向测试，并提出了基于胜任特征的有效测验的原则；后来，麦克利兰的工作被人们视为胜任特征运动取代智力测量运动的一个发展关键点。胜任力模型也成为21世纪工作发展的标准和业绩管理标准。我们可以把胜任力描述为在水面飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识，技能等；水下部分代表深层的特征，如社会角色、自我概念、特质和动机等。后者是决定人们的行为及表现的关键因素（如表3-1所示）。表3-1胜任力的外延
企业组织如何健康、快速发展
企业组织如何健康发展凡是有组织存在的地方就有组织行为。组织行为如果体现的是多数人的意志，这个组织就会成长壮大；如果组织行为总是体现个人的意志，这个组织就会畸形。每一个企业都是一个组织，企业组织发展快慢、好坏、稳定与否，取决于全体成员的意志是否统一、目标是否一致、行为是否协调。在企业组织发展快慢、好坏、稳定与否三者之中，发展好坏至关重要。也就是说，企业组织健康发展比什么都重要，没有健康发展，快速发展就没有意义；没有健康发展，稳定发展就没有发展基础。那么，企业组织如何保证自身的健康发展呢？企业组织健康发展的行为要求有哪些呢？我认为，企业至少要把握以下三点。（一）以多数人认可的行为准则规范全体成员的行为组织行为规范出自少数人之手，但必须得到多数人的认可才行。只要多数人认可，全体成员遵守执行就容易了。大家都有从众心理，企业组织要善于运用从众心理，引导员工的从众行为。组织行为只要出于服务企业目标、满足大众要求，哪怕出于个人意志，最终也能转化为大众行为。企业组织的行为规范、规章制度一旦被多数人认可，就必须严格执行，绝不容许让违反规定的人“逍遥法外”，这样才能保证企业组织整体的战斗力和活力。（二）正确处理企业组织整体利益与个人利益之间的关系企业组织统一意志、协调行动，但并不抹杀个性。企业组织内部员工能力有大小、付出有多少、绩效有高低，其所得也应当有差别。如果抹杀劳动差别，必然导致企业组织人心涣散、活力下降。因此，企业组织的制度设计必须考虑将企业组织的整体利益和企业成员的个人利益有机统一起来，让两者从总体上均衡增长，互相促进。从个体上体现各尽所能、各有所得；从制度上保证企业成员与企业组织共同发展，成员也能够分享企业组织的发展成果。只有企业组织的发展，没有员工个人的进步，这样的企业组织注定是短命的。（三）任何组织行为的改变都必须征得多数人的同意企业组织要不断发展，就必须适应社会发展、顺应历史潮流。企业组织不可能孤立存在，它总会受到周边环境的影响，在原地踏步的企业组织是不存在的。也就是说，企业组织的发展、变革是永恒的。企业组织的任何改变都必须征得多数人的同意，与我们最初提出的建立健全规章制度的要求和标准一致。企业组织如何快速发展任何企业组织都不会只满足于健康发展，快速发展总能成为企业组织追逐的目标。这很好，就像我们每一个个体，如果只想拥有一个健康的身体，不想在事业上有所发展，那么，个体和社会就很难有进步的动力了。企业组织也如此，整个社会的经济发展就成了无源之水、无本之木了。企业组织如何快速发展呢？（一）目标明确、计划周详、措施具体企业组织的发展不可能一蹴而就，因为它的面太广，受制约的因素很多。凡事预则立，企业组织的发展必须循序渐进。制定规划要从长计议，制定措施要具体明晰，做项目要反复论证，扩大规模要统筹安排。特别是牵一发而动全身的项目，更需要预算到细节、筹划到每一天，只要信息收集充足，企业掌控成败的可能性就会大大增强。如果企业组织做计划、订方案，能从时、位、量、因、性五个方面考虑，又能从定、限、差、控、失五个方面平衡，做事成功的概率就会大大提升。计划周详、措施具体有力，企业组织发展的速度也会大大加快。（二）资源整合、客观允许、主观努力订计划、想措施，这些只能算主观愿望和主观努力，能不能实现，还要看客观条件，脱离实际的目标是无法实现的。企业组织要想快速发展必须从资源整合上下工夫，资金、人才、技术、环境……缺一不可。企业组织是众人的集合，企业组织的领头人想要让这个组织健康长寿、永续经营，就要充分凝聚全体成员的人心和力量，而凝聚人心的办法只有一个——把个人意志转化为众人意志、把个人行为转化为组织行为。一个组织强大到意志统一、目标一致、步调一致，讲战斗力也好，说执行力也罢，在同类企业组织的比拼中，能与之匹敌的企业一定不多。（三）审时度势、修正调整、与时俱进企业组织的发展离不开社会环境，中国刚加入世界贸易组织的时候，中国的外贸企业如雨后春笋一般，成长既快又猛。短短几年时间过去了，外贸企业几乎出现惊天大逆转，从高峰跌入低谷，全球房地产业与此类似。历史的教训值得吸取，企业组织必须高度重视内外部经营信息、行业发展趋势，甚至是世界经济走势等信息的收集和分析，从而准确预测企业组织自身发展的轨迹是否与环境协调、是否与趋势吻合。形势变化、趋势改变，企业组织就要随时调整已有计划、已实施的项目、已进行一半的工程，保证其不会妨碍企业组织的生存和发展。与时俱进，对企业组织而言绝不仅仅是一句口号。企业组织如果做到了健康、快速发展，无疑是可喜可贺的事情。这时，企业最容易滋生自满情绪，也容易产生错误的思想。健康发展可以说是主观努力的结果，快速发展则不一定。有时候抓住一个机遇，一年半载，组织规模扩大一两倍也很容易。如果企业组织从此自以为是，把开疆拓土看成是一件简单的事情，不踩踩刹车，那么，这个企业组织发展的危机就要来临了。为什么那么多的企业死在急速发展的路上？前面的成功让这个企业组织忘乎所以。因此，一个企业组织发展到一定规模之后，稳定便成了压倒一切的任务。企业组织如何基业长青？即如何稳定发展？构建企业组织自我修复、自我免疫的管理体系，也就是实施规范化管理。
第八节个人业务承诺
组织绩效既向上承接了战略要求，也向下对个人提出了绩效要求，个人必须承接组织的意图，使自己的工作能支撑组织绩效目标的达成，进而支撑公司战略目标的达成。制定个人绩效目标，可以借鉴源自IBM的个人业务承诺。一、什么是个人业务承诺个人业务承诺（PersonalBusinessCommitments，PBC）源自IBM，后经华为公司引入并实践才逐渐被国内大众知晓。最初在IBM，个人业务承诺作为业务绩效管理系统被使用，基于IBM的企业文化—“赢”而设计，包括承诺取胜、执行和团队精神，对应Win、Execute、Team三个模块。每年年初，每个员工都要在充分理解公司业绩目标和具体KPI的基础上，在部门经理的指导下制定自己的个人业务承诺，并列举出下一年为实现业绩目标、执行方案和团队合作所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签署了一年期的业绩合同。个人业务承诺不是简单的拍胸脯式承诺，而是员工通过与直接主管、经理的不断沟通制定的，是双向互动的过程，而非简单的任务分解和对上级命令的执行。这种机制可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司战略目标紧密结合，既能提高员工个人的参与感，落实岗位责任，又能调动员工工作的主动性，保证目标得到切实的执行。若想在个人绩效评分上取得好的等级，就必须清楚地了解部门的业绩目标，抓住工作中心，充分发挥团队合作优势，并切实执行。个人业务承诺包含三个维度的承诺：第一个是承诺必胜（Win），第二个是承诺执行（Execute），第三个是承诺团队精神（Team），下面具体说明。（1）​ 承诺必胜（Win）。这个承诺要求每个员工抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志驱动个人和团队成长，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。如何赢得市场地位？这就要求构建高效率运营体系，快速做出反应，准确无误的执行标准，发挥团队优势，形成有利形势。（2）​ 承诺执行（Execute）。执行是IBM时刻强调的一个词，即将计划、目标和承诺转化为切实行动。执行是一个过程，它全方位地反映员工的素质，反映其业务流程优化和执行的能力，展现员工挑战自我的无限潜能，亦彰显其在管理上的修炼和创新精神。（3）​ 承诺团队精神（Team）。IBM采用非常成熟的矩阵管理模式，往往一个项目或业务会涉及很多部门，许多业务是一个人无法完成的，需要跨部门的沟通和协作，做到充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源。因此，团队合作（Team-work）的意识是非常重要的，任何人在工作中随时要准备与人沟通、合作，必须习惯把团队合作作为思考问题的出发点。IBM的个人业务承诺是怎么传到华为公司的呢？1998年，华为公司开始向IBM学习，从IT策略与规划咨询项目开始，后面陆续引入IPD、ISC等项目。在一次非正式交流会上，IBM谈到了个人业务承诺，华为IT部门的负责人觉得不错，率先在IT部门试点，后来通过人力资源管理部的推广，个人业务承诺在全公司铺开。华为公司在引入个人业务承诺的时候，参照IBM的三大模块（Win、Execute、Team），做了细化定义。后面在实际运作的过程中，通过改良，将其变成了三个部分：第一个是业务目标，第二个是人员管理目标，第三个是个人能力提升计划。虽然沿用了个人业务承诺这个名称，但改良过后的实际内涵已经大不相同。应该说，改良后的版本更适合本土企业使用。本书抽取了华为公司个人业务承诺的精华部分，将其融入集成绩效管理体系中，使其与其他模块一起更好地发挥作用。二、绩效管理原则与考核对象分类个人绩效管理的目的首先是为组织绩效目标贡献自己的价值，支撑公司战略目标的达成。同时，赋能员工，提升组织能力，使得企业能持续、稳健、高速发展。在具体管理过程中需要遵守一些原则，以便能更好地发挥其效能，包括战略导向、系统性、客观性、责任结果导向、强化辅导和正向激励。（1）​ 战略导向。个人绩效管理必须承接组织绩效，组织绩效承接战略要求；从纵向看，这是一个自上而下层层分解及自下而上层层支撑的过程，是确保战略目标有效落地的关键抓手之一。（2）​ 系统性。系统性强调以团队为核心而非聚焦个人，必须立足系统视角；个人业绩、部门业绩、公司业绩不能出现背离，避免部门业绩、个人业绩表现优异，但公司业绩欠佳的情况出现。（3）​ 客观性。绩效管理应基于事实而非主观臆断，在可能的情况下，尽量将可量化的指标作为KPI，并尽可能用系统记录工作过程、业绩数据等；公平、公正地对待每一个考核对象；业务动态发展，考核的指标亦需要随之调整。（4）​ 责任结果导向。KPI管理需要与考核对象的工作紧密相关，不求大而全；责任结果是每个岗位应承担的职责，表现为客户创造的价值；强调结果，但不否定或忽略过程的重要性，过程管理为结果服务；平衡短期结果与长期基础能力建设和风险体系搭建，避免短期“收割”行为。（5）​ 强化辅导。绩效管理不是简单地评价员工的业绩（成果），而应注重为了达成工作业绩指标而提供的辅导，需从培养员工的视角来关注其工作与成长，通过赋能员工提高组织能力，进而改善经营成果。（6）​ 正向激励。末位淘汰、扣工资等手段使得员工制定目标保守，员工可能出现逃避、抵触个人绩效管理的行为，进而造成负面的影响。更有甚者，使绊子让“别人”也难有好业绩，互相伤害。只有正向引导、激励，才会有好的效果。不同的企业，不同的考核对象，适用的绩效管理原则可能有差别，需要做选择、适配。考核对象可以分为管理者、普通职员、操作类员工，其在考核方式、考核周期（频率）、考核指标上有比较大的差别，需要区隔管理。三、个人业务承诺来源个人业务承诺来源有三个方面，包括组织绩效目标、职位职责和流程（所负责的流程及关联的流程领域需求）。组织绩效目标在本章第七节“制定组织绩效目标”中已经制定好；职位职责主要是岗位所要求的目标，如培养接班人等；在本章第七节“制定组织绩效目标”中，图2-23、图2-24展示了流程架构、绩效指标与组织架构的对应关系，到个人层面绩效还需要往下分解，如图2-25所示。流程图中有角色，角色与岗位匹配，通过将角色对应的岗位与流程活动直接关联，解决了“考核的指标与所负责的工作脱节”的问题。流程图、流程说明文件等相关知识，在流程管理专著《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》中有详细说明，在此不再赘述。图2-25流程绩效与岗位绩效对应图四、个人业务承诺制定个人业务承诺分为业务目标、人员管理目标和个人能力提升计划。业务目标包含组织绩效目标和个人业务目标，如表2-19所示。组织绩效目标在本章第七节中已经制定完成，这里只摘取需要用到的信息，与个人业务目标对应。人员管理目标适用于管理者，普通职员和操作类员工不需要填写，具体模板如表2-20所示。个人业务目标、人员管理目标设置5项左右比较合适，特殊情况可以适当增加，不超过7个为宜。个人能力提升计划设置1～3项比较合适，不宜过多。对于操作类员工（产线、仓库等），可以此为蓝本做删减，对这类员工适当简化为宜。个人业务承诺填写的过程是上下沟通的过程，“承诺”是精髓，若强压指标或目标值，到考核的时候就容易互相抱怨。组织绩效目标、个人业务承诺经上下沟通确认后，可以组织正式的业绩目标签署仪式。此举一方面可以对齐目标，另一方面也可以给员工打气。“上下同欲者胜”，良好的氛围能更好地激发员工的潜能。五、企业价值观考核越来越多企业重视价值观的考核，如阿里巴巴、华为公司等，志同道合的团队更容易迸发出惊人的能量。如何考核价值观呢？通常会先诠释价值观，再基于诠释的意思进行行为描述，最后基于员工的行为表现进行打分，如表2-22所示。打分的规则：员工的行为表现与行为描述符合的打1分，不符合的打0分。按实际行为表现来打分。企业价值观的考核常因标准模糊而流于形式，或者成为管理者给绩效欠佳者一个好绩效的工具，成为操作绩效管理评价结果的手段。在个人业务承诺阶段，员工需要清楚公司的要求，包括价值观的诠释、行为规范等。对公司来说，好的绩效目标是至关重要的，从公司战略开始，到组织与个人，应与绩效建立关联，从而为绩效目标的达成奠定基础。好的目标是良好的开端，目标达成的关键在于执行管理。如何开展执行管理工作呢？我们在接下来的第三章展开说明。
3.协议公司客户如何管理
应用场景：酒店管理协议公司客户协议公司客户是商务型酒店的主要客源之一，客户的争夺非常激烈，常常会出现一家协议公司客户与几家酒店合作的现象。由于多数协议公司客户都具有本地化属性特点，酒店又缺少系统的协议公司客户管理方法和工具，常常会由于订房人或营销人员变动造成协议公司客户流失的现象。所以，做好协议公司客户管理非常重要。协议公司客户管理主要有如下六个方面内容：（1）信息管理①基础信息表9-4基础信息协议号企业名称企业地址企业简介订房人信息签订日期信用额度信用期限重要等级备注姓名/年龄职务/性别电话姓名/年龄职务/性别电话②消费信息第一，消费明细表（日、月、季度、年）。表9-5消费明细表协议号企业名称姓名日期房型房价间夜数合计备注入住日期离店日期第二，消费汇总表（日、月、季度、年——间夜数、消费排名）。表9-6消费汇总表协议号企业名称间夜数平均房价餐费其他费用总消费金额备注第三，消费状态表（日、月、季度、年）。表9-7消费状态表协议号企业名称有消费无消费有账期无账期备注（2）合作协议（合同）管理通常协议公司客户合作协议（合同）是一年一签。酒店需要建立协议公司客户合作协议管理制度，不仅营销部门需要建档管理，还需要酒店的财务部门备案。根据协议签订的时间和协议公司客户的编号进行排序，也可以根据协议公司客户的数量建立台账，便于查询和续签协议。（3）账期管理由于有些酒店是可以挂账的，所以需要酒店对协议公司客户账期进行管理。如果酒店规模比较大，协议公司客户占比较高，账期管理就非常重要。对有账期的客户可以双重管理，由财务部门和营销部门负责，对账期临近的协议公司客户两个部门都要关注，客户账期到了之后营销部门需要及时提醒订房人结算。如果没有工具支撑，可以用Excel表格的形式按照时间进行排序或做相关链接，便于客户账期的查询。（4）客情关系维护客情关系维护分两个方面：​ 订房人关系维护。比较好的方法是用促销活动的形式结合积分兑换商品的方法来维护与订房人的关系，同时需要在节假日和重要日期期间拜访或邀约免费体验等。​ 主管领导关系维护。虽然订房人有一定的话语权，但是如果出现订房人岗位变化，酒店就会很被动。基于此，需要在客情关系维护时处理好订房人上级领导的关系。（5）分级管理酒店可以从消费金额、总间夜数、平均房价、消费频次和信誉综合进行级别划分。比如：按照消费金额分为关键大客户、大客户、普通客户和小客户；按照消费频次分为高频客户、较高频客户、中频客户和低频客户。通过协议公司客户分级管理可以有效区分和评估哪些客户是“好客户”，哪些客户流失风险较大。比如：消费频次低消费金额较大的客户流失对酒店影响是比较大的。（6）客户流失管理酒店可以通过两个维度判断客户流失的风险，分别是：时间和频次、间夜数和金额。一段时间周期对应协议公司客户的消费频次、间夜数和消费金额。如果在同等的时间周期内，频次、间夜数和金额波动较大，协议公司客户就可能存在流失风险。比如：消费频次、消费间夜数及消费金额在同等的时间周期降低了30%~50%，可以视为有流失的风险，波动超过50%则视为流失风险较大，这时需要酒店及时采取回访或者其他方法了解出现波动的原因。比较简单的操作方法，酒店每个月分析客户消费数据的同比和环比，当酒店行业整体市场比较稳定时，如果协议公司客户消费数据产生较大异常，酒店营销人员需要及时跟进，如果存在流失可能，需要及时采取必要措施，降低协议公司客户流失给酒店造成的损失。
一、周大福、谢瑞麟同你家比，哪家更好
（一）心理解读这是顾客故意考验导购员的问题，通过这个问题，顾客可以判断导购员的眼界、心胸及话语的可信度有多高。对竞品的评判是否客观公正，就证明你的话可行度有多高。（二）导购策略如何评判竞品？一是要客观公正，不要王婆卖瓜，更不要攻击竞品；二是要强调各自品牌的特点，让顾客感觉你专业、实事求是。否则，顾客对你的介绍会大打折扣。当然，导购员也可以反过来“请教”顾客，让顾客评判这些品牌的差异，既可以让顾客高兴，也可以了解顾客真实的想法。（三）错误应对话术1：这很难说!话术2：都不错!第一句话欲言又止，第二句话是模糊回答，话术很圆滑，但是未能展示导购员扎实的专业风采，也对自己的品牌特色介绍不够。（四）话术话术1：其实，这几个品牌都不错，各有特色。主要看您喜欢什么样的风格、款式，我们的特点是……我觉得特别适合您的是……话术2：这个问题问得真是太棒了！你知道这些品牌产品之间的区别吗？周大福的特色是……谢瑞麟的特色是……我们品牌的特色是……我觉得我们的……在这个方面更适合您，您说是吗？话术3：我刚进入这一行，懂得比较少。请教一下，您能告诉我这些品牌的特色和区别吗？
借力外脑成就战略
既然目前和可以预见的未来药企需要具备在复杂、模糊、快速变化和不确定性环境中有自己的战略，谁来做这份战略才合适呢？不外乎以下三种选择：药企自己制定战略；聘请外脑制定战略；与外脑合作制定战略。哪种方式好呢？应该说各有利弊，关键看不同药企的资源状况和对战略本身的要求。不同方法制定企业战略的优缺点对比表如表2-5所示。表2-5不同方法制定企业战略的优缺点对比表类别序号优点缺点药企自己完成1更了解自己的企业视野窄2对自己的企业有感情战略工具不熟3可以长期思考感情带来的近视，难以客观4战略执行者往往就是制定者难以取舍外脑完成1案例多，制定战略经验丰富了解企业细节不足2专业，能熟练应用制定战略的工具阶段性3距离产生客观执行力不足会影响战略效果4视野宽阔沟通成本高5取舍果断合作完成1比前两者都更了解企业情况责任难以明确2发挥外脑视野宽阔优势对双方沟通能力形成考验3发挥外脑经验丰富优势4发挥外脑客观优势5战略与执行合一由表2-5可以看出，选用外脑制定战略特别是双方能够协同合作，发挥外脑和企业自身两种优势的价值非常大。从近40年来国内外企业发展进程和趋势看，几乎所有跨国企业和全球顶级企业的成长几乎都伴随着外脑的支持，尽管这些企业本身的战略能力也非常强。企业本身具备非常强的战略能力，但是仍然雇用外脑一定有非常深层的道理。外脑的价值在哪里呢？华为是诞生在中国改革开放时代，在中国这块土地上，是全球公认的世界级高科技企业，其经营管理水平之高是举世公认的，它们在使用外脑上的认知非常值得推崇。请看看华为CEO任正非在接受英国广播公司（BBC）采访时的一段话：“你们知道吗？丰田的董事长退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百万美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。”笔者认为，与自己做战略相比，由外脑参与制定战略具有以下四大不可替代的价值：（1）外脑一般都具有对客户目标业务规律性的研究和把握能力，因为他们是专门从事这项工作的专业工作者。（2）外脑不受客户内部权力、利益等影响，观点会更客观，没有倾向性。（3）外脑具有大量实际咨询案例，会带来更宽阔的视野和深邃的洞察力。（4）对经营、管理和咨询工具的精到应用会为客户带来更多价值，比企业自己学习和探索更快、更专业。另外，聘用外脑可以避免以下两个陷阱：（1）药企自己由于太“了解情况”，往往会陷入“知情者陷阱”——将井当作天。（2）药企自己对自己太“有感情”，往往会陷入“割舍陷阱”——战略就是取舍，没有取舍就没有真正的战略。也有些药企也曾用过一些外脑，资源没少投入但并没有得到预期的业绩。为什么？具体原因如下：（1）由于中国经济、社会的快速发展，催生外脑在中国的发展速度也非常快，但是泥沙俱下，高低优劣难以分别。很多咨询公司没有研究成果甚至没有研究人员，都是依靠拼凑“观点”才活下来。有的咨询师为了拿到这个订单，在诊断环节不会去挖掘客户的真正价值、问题的根源及其症结，也不会提出真正能够解决问题的措施，而是顺着客户的路子往下走。这种情况很像接受不专业按摩师按摩一样，按摩时感觉很轻松和舒服，但是不能治病。（2）药企对外脑的认知存在一定的盲区。①有为数不少的药企将外脑当作老师和顾问，遇到难题就去请教。实际上，咨询公司与老师和顾问既有相同之处也有非常大的区别。咨询公司主要是以对目标业务规律性的研究成果和把握为核心特长，将规律性的认知应用到药企的具体业务或经营环节中而产生价值。②有的药企认为咨询公司必须精通我正在做的业务，所以有的要求必须懂儿童药，必须懂肿瘤药，必须熟悉药品生产，等等。实际上，咨询公司精通的是研究产业规律的方法，用这种方法去研究客户的产业或领域从而产生成果。咨询公司并不会对全球所有产品、现象、产业环节都有现成的答案，但是，它们能够用科学的方法去研究。③有的药企要求咨询公司必须把战略咨询方案落实下去，从而放弃了自己应该承担的责任。实际上，咨询公司的责任是制定能够具有落实价值和方法的方案，至于落实，则是掌握经营权的经理人和员工的责任。（3）一些药企缺乏对咨询师职能和工作方法的起码认知。比如，有的药企聘请了咨询师帮助制定发展战略，但是又将自己的意见作为“战略”推销或者“压”给咨询师，咨询师为了不得罪客户，只好“照猫画虎”，将企业提出的所谓“战略”“做”得看上去高大上，实际上还是药企自己的主意，没有什么价值。（4）也有的药企对咨询师制定的战略进行“修改”，实际上这些药企自己心中或隐或现是有点战略思考的，所以就按照自己的这点思考去修改咨询师的作品，今天“削”去一块，明天又“粘”上一块，一段时间下来，战略作品出来了，仔细一思量，这件战略“作品”完全是药企原来的“思考”，咨询师的创造已经被改得面目全非，笔者将这称作“削足适履”。当然，还有很多让战略无法发挥作用的方面。药企怎样利用咨询师的价值发展自己呢？既不是咨询师过去案例，也不是咨询价格，还是要回到咨询价值的基本面，就是咨询师分析问题、研究问题、解决问题、落实方案的方法、工具、路径。有的药企一定要看咨询师过去成功的案例，任何成功的案例都是有一定规律可循，但更多的是因缘际会的结果。它是咨询师与客户合作的成果，这种合作有时是不可复制的，如果按照以往“成功”的方法，对象变了很可能就会成为灾难。也有的药企更荒唐，它们不会研究咨询师的价值，而是按照订购制药设备的方法进行招标，几乎用称“称量”咨询师，有时还让咨询师按照“活儿”拆分报价，然后进行比价。这都是本末倒置的措施，无益于有价值成果的形成。能够创造咨询价值的战略咨询是怎么做出来的呢？（1）咨询师必须全面、系统、深入地了解客户及其所在业务领域的情况。在药企，细分领域非常多，既要了解医药产业的宏观情况，更要了解客户所在业务细分领域的情况，包括产业趋势、市场容量、新技术新需求、产业上下游、竞争对手情况等。不是不能利用二手资料，而是一定要亲自收集、调查，广泛、全面、系统地占有情况。那种依靠微信、自媒体取得资料，那些根据论坛内容人云亦云的观点，那些依靠简单相加形成的材料，对最终战略形成价值不高而且有误导战略的风险。（2）重点是研究。“研”是指审查、细磨；“究”是指穷尽、追根求底。要将调查获得的材料进行整理、分类，将分散和杂乱的材料中内外、因果、前后等关系进行关联，去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼地进行研究，找出规律性结论。然后根据研究拟出咨询报告初稿。（3）对初稿进行深入沟通和讨论。既应该邀请目标业务领域外部专家进行专业和跨专业讨论，也应该邀请客户各方面的专业人士进行研讨和沟通，必要时进行补充调查和研究。（4）协助客户进行方案落实。落实主体在客户，但咨询顾问有责任进行辅导。客户应该按照项目管理方式做到组织、人、资源、时间、流程五到位。咨询顾问也会与客户合作在落实过程中完善和修改《咨询报告》，最后必须落实情况验收。
一、职业尊严与职业使命
之所以在本书开篇之初就要和读者诸君沟通“职业尊严”和“职业使命”这两个概念，是因为很多职业者，即使已经拥有丰富的职业经历，也不一定认真思考过自己对这两个概念的认知会对自己所从事的职业产生什么样的影响。因为对于很多职业者的直观感受而言，完成本职工作任务更多依仗的是相关的专业知识和职业技能。至于职业尊严和职业使命，因为并不会直接作用于工作成果，难于获得真切的、直接的感受，加上概念本身的抽象属性，所以，并未引发更多职业者的关注与思考也是自然。但是，作为有着较高社会评价期待（所谓社会评价期待，指的是人们对某人的行为或者某事的结果所能产生的影响范围和深远程度所设定的某种预期水平。——笔者自定义）的两个行业（即教育和医疗）之一的从业者——培训师，有必要对职业尊严和职业使命这两个概念进行更为深入的思考，从而达成一定的认知共识。先说职业尊严，指的是“人们从事某种职业，所拥有、应有的权利，并且这些权利被其他人所尊重”（摘自《百度百科》）。在这一抽象的定义中，有两个关键词值得注意，即“权利”和“被……尊重”。如果我们跳开法学的范畴，回到具体的工作实践中就会发现，“权利”本质上来源于对“义务”的履行。也就是说，只有当某一职业者确实履行了其所从事职业的相关义务的时候，才具备了获取相应“权利”的基础，但也只是提供了“被……尊重”的基本前提，仅仅是一个必要条件而已。还有一个更为关键的因素是，是否具备“被……尊重”的充分条件，即职业者本人在履行相关义务的时候，是否尽职、尽责并最终实现了预期的正向效果？很显然，循此思路思考下去，我们就会发现，更深层的影响因素在于职业者外在的职业技能和内在的意愿驱动是否相匹配并产生良性互动？由此可以看出，一名职业者的职业尊严能否得到有效彰显，从“外因通过内因发生作用”的角度看，其内在的意愿驱动必然是一个值得探讨和深究的话题。这也就是所谓的“职业使命”。其实，“使命”一词，早在《左传·昭公十六年》中就已经出现，即“会朝之不敬，使命之不听，取陵于大国，罢民而无功，罪及而弗知，侨之耻也。”本意是指出使的人所领受的任务，应负的责任。在具体的工作实践中，我们能够深切体会到，每一个人都会有对自我天生属性的寻找与实现，即所谓的使命感。虽然在寻找与实现自我天生属性的过程中，不见得每一个人都能顺利地确定那个天生属于并适合自己的角色。但是，即使一个人现在正在从事着某个并不情愿的行业，也会有使命感最浅层部分的表现，即人们普遍具有的、为了生存而从事某项职业的初级使命感行为。有意思的是，大多数的职业者都会在这种初步认同的基础上，随着对社会文化及人类经济乃至哲学宇宙等整体的认知而逐渐加深，从而更加清晰那个自我本有的个体属性，并出现一定的排他现象，促使自己努力转换到那样一个角色中，这时候使命感的认知深度就开始形成。并且在这个过程中通过个人的感动获得正确与否的指引，直到实现自己对使命感最终的价值认同，即对自我的认同为止。在这种自我角色的认同逐渐形成并强化的过程中，职业者也与此同时会养成一些对职业能力产生正向催化作用的一些个人特质，也即我们平常所说的“那些比能力更为重要的品质和品性”。包括积极主动的意识与行动力、责任担当意识、自动自觉、敬业精神、团队协作意识、正向价值导向和结果导向意识、低调谦恭的为人处世以及感恩反哺意识等。由此引申开来，“职业使命”应该可以概括为“从事某一职业的人在职业活动过程中所应该承担的工作任务及其责任”。也就是衡量一名职业者是否具有责任担当的一个尺度。所以，很有必要循着“职业使命”的基本要义，深入探讨一下培训师这一职业的使命层次与内涵。
欣奏累遣，戚谢欢招。

渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。

2、设计并落地绩效管理机制
绩效考核是调整本地员工岗位工资级别以及人事调整的主要依据。绩效考核可根据企业情况按月/季度/半年/年度开展。考核结果应作为本地员工工资调整、晋升及降级、开除、岗位调整的主要依据之一。海外组织人力资源部门应牵头制定针对本地员工的绩效考核办法，并指导业务部门管理者开展好本地员工的考核工作，并根据绩效考核的结果开展后续的绩效沟通、薪酬调整、人事调动等相关工作。在绩效管理方面，是比较容易形成员工绩效申诉甚至是劳工纠纷的。通常发生的场景是，业务主管不与员工沟通绩效目标，而在最后考核时随意打了一个考评结果，导致员工认为不公平，而业务主管又拿不出切实的依据，比如绩效目标确定的记录，或者过程绩效辅导的记录，甚至没有一些关键的事实数据证明员工工作绩效不好……这样的话，就把自己及组织置于非常被动的状态，甚至引起劳工风险。因此，企业海外组织要规范好组织的绩效管理流程，包括绩效目标的沟通与设置、绩效辅导与记录、绩效考核的客观公平、绩效结果的沟通反馈与应用等工作，把绩效关键动作做好，把人员管理的基础工作打好，才能最大限度的避免劳工风险。
第三节 儒家性格
　王阳明与道家、与禅宗的关系，从阳明学产生时候起就一直是一个每每被提及的话题。王阳明资于二氏不可谓不多，但在表述一体观时，他不得不小心翼翼地将自己的思想与二氏区别开来。这不仅仅是一个学理上的问题，而且也是一个思想正当性的问题。由于理学与二氏的关系非常紧密，所以自觉地将儒学的义理及其论说与二氏区别开来一度是一个非常关键的问题。在正统的理学界，一种思想如果被指责为禅或道，则几近于被宣判为非法而失去正当性。朱子学批评陆象山是如此，后来的戴震清算整个宋明理学其立论的基础也是如此。而一体的观念与墨之兼爱、道之万物为一、佛之同体大悲确实又很接近，所以在谈及一体的观念时，王阳明的弟子经常质疑这种思想究竟与道、佛、墨的思想有何差别，王阳明也承认它们之间的差别只在“毫厘之间”，然而，毫厘之差，千里之谬。所以必须认真辨析与体认。基于这种考量，尽管本节所讨论的内容与上一节是紧密联系在一起的，但我们还是分节单独处理这个话题。
  
    
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