业务流程优化和执行的能力，展现员工挑战自我的无限潜能，亦彰显其在管理上的修炼和创新精神。

（3）​ 承诺团队精神（Team）。IBM 采用非常成熟的矩阵管理模式，往往一个项目或业务会涉及很多部门，许多业务是一个人无法完成的，需要跨部门的沟通和协作，做到充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源。因此，团队合作

（Team-work）的意识是非常重要的，任何人在工作中随时要准备与人沟通、合作，必须习惯把团队合作作为思考问题的出发点。

IBM 的个人业务承诺是怎么传到华为公司的呢？1998 年，华为公司开始向 IBM 学习，从 IT 策略与规划咨询项目开始，后面陆续引入 IPD、ISC 等项目。在一次非正式交流会上，IBM 谈到了个人业务承诺，华为 IT 部门的负责人觉得不错，率先在 IT 部门试点，后来通过人力资源管理部的推广，个人业务承诺在全公司铺开。

华为公司在引入个人业务承诺的时候，参照 IBM 的三大模块（Win、Execute、 Team），做了细化定义。后面在实际运作的过程中，通过改良，将其变成了三个部分：第一个是业务目标，第二个是人员管理目标，第三个是个人能力提升计划。虽然沿用了个人业务承诺这个名称，但改良过后的实际内涵已经大不相同。应该说，改良后的版本更适合本土企业使用。本书抽取了华为公司个人业务承诺的精华部分，将其融入集成绩效管理体系中，使其与其他模块一起更好地发挥作用。

二、绩效管理原则与考核对象分类

个人绩效管理的目的首先是为组织绩效目标贡献自己的价值，支撑公司战略目标的达成。同时，赋能员工，提升组织能力，使得企业能持续、稳健、高速发展。在具体管理过程中需要遵守一些原则，以便能更好地发挥其效能，包括战略导向、系统性、客观性、责任结果导向、强化辅导和正向激励。

（1）​ 战略导向。个人绩效管理必须承接组织绩效，组织绩效承接战略要求；从纵向看，这是一个自上而下层层分解及自下而上层层支撑的过程，是确保战略目标有效落地的关键抓手之一。

（2）​ 系统性。系统性强调以团队为核心而非聚焦个人，必须立足系统视角；个人业绩、部门业绩、公司业绩不能出现背离，避免部门业绩、个人业绩表现优

异，但公司业绩欠佳的情况出现。

（3）​ 客观性。绩效管理应基于事实而非主观臆断，在可能的情况下，尽量将可量化的指标作为 KPI，并尽可能用系统记录工作过程、业绩数据等；公平、公正地对待每一个考核对象；业务动态发展，考核的指标亦需要随之调整。

（4）​ 责任结果导向。KPI 管理需要与考核对象的工作紧密相关，不求大而全；责任结果是每个岗位应承担的职责，表现为客户创造的价值；强调结果，但不否定或忽略过程的重要性，过程管理为结果服务；平衡短期结果与长期基础能力建设和风险体系搭建，避免短期“收割”行为。

（5）​ 强化辅导。绩效管理不是简单地评价员工的业绩（成果），而应注重为了达成工作业绩指标而提供的辅导，需从培养员工的视角来关注其工作与成长，通过赋能员工提高组织能力，进而改善经营成果。

（6）​ 正向激励。末位淘汰、扣工资等手段使得员工制定目标保守，员工可能出现逃避、抵触个人绩效管理的行为，进而造成负面的影响。更有甚者，使绊子让“别人”也难有好业绩，互相伤害。只有正向引导、激励，才会有好的效果。

不同的企业，不同的考核对象，适用的绩效管理原则可能有差别，需要做选择、适配。考核对象可以分为管理者、普通职员、操作类员工，其在考核方式、考核周期（频率）、考核指标上有比较大的差别，需要区隔管理。

三、个人业务承诺来源

个人业务承诺来源有三个方面，包括组织绩效目标、职位职责和流程（所负责的流程及关联的流程领域需求）。组织绩效目标在本章第七节“制定组织绩效目标”中已经制定好；职位职责主要是岗位所要求的目标，如培养接班人等；在本章第七节“制定组织绩效目标”中，图 2-23、图 2-24 展示了流程架构、绩效指标与组织架构的对应关系，到个人层面绩效还需要往下分解，如图 2-25 所示。

流程图中有角色，角色与岗位匹配，通过将角色对应的岗位与流程活动直接关联，解决了“考核的指标与所负责的工作脱节”的问题。流程图、流程说明文件等相关知识，在流程管理专著《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》中有详细说明，在此不再赘述。

图 2-25 流程绩效与岗位绩效对应图

四、个人业务承诺制定

个人业务承诺分为业务目标、人员管理目标和个人能力提升计划。业务目标包含组织绩效目标和个人业务目标，如表 2-19 所示。

组织绩效目标在本章第七节中已经制定完成，这里只摘取需要用到的信息，与个人业务目标对应。

人员管理目标适用于管理者，普通职员和操作类员工不需要填写，具体模板如表 2-20 所示。

个人业务目标、人员管理目标设置 5 项左右比较合适，特殊情况可以适当增加，不超过 7 个为宜。个人能力提升计划设置 1～3 项比较合适，不宜过多。对于操作类员工（产线、仓库等），可以此为蓝本做删减，对这类员工适当简化为宜。

个人业务承诺填写的过程是上下沟通的过程，“承诺”是精髓，若强压指标或目标值，到考核的时候就容易互相抱怨。

组织绩效目标、个人业务承诺经上下沟通确认后，可以组织正式的业绩目标签署仪式。此举一方面可以对齐目标，另一方面也可以给员工打气。“上下同欲者胜”，良好的氛围能更好地激发员工的潜能。

五、企业价值观考核

越来越多企业重视价值观的考核，如阿里巴巴、华为公司等，志同道合的团队更容易迸发出惊人的能量。如何考核价值观呢？通常会先诠释价值观，再基于诠释的意思进行行为描述，最后基于员工的行为表现进行打分，如表 2-22 所示。

打分的规则：员工的行为表现与行为描述符合的打 1 分，不符合的打 0 分。按实际行为表现来打分。

企业价值观的考核常因标准模糊而流于形式，或者成为管理者给绩效欠佳者一个好绩效的工具，成为操作绩效管理评价结果的手段。在个人业务承诺阶段，员工需要清楚公司的要求，包括价值观的诠释、行为规范等。

对公司来说，好的绩效目标是至关重要的，从公司战略开始，到组织与个人，应与绩效建立关联，从而为绩效目标的达成奠定基础。好的目标是良好的开端，目标达成的关键在于执行管理。如何开展执行管理工作呢？我们在接下来的第三章展开说明。