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三、盘后固定价格交易
盘后固定价格交易，是指在收盘集合竞价结束后，由交易所交易系统按照时间优先顺序对收盘定价申报进行撮合，并以当日收盘价成交的交易方式。通过收盘定价申报买卖科创板股票的，单笔申报数量应当不小于200股，且不超过100万股。卖出时，余额不足200股的部分，应当一次性申报卖出。
三级文件××-03-15火花机操作指导书
火花机操作指导书
第一节 饲料采购管理作业标准
一、目的规范饲料采购的标准、流程、申报，确保选择合适的饲料供应商；严格控制饲料价格、质量、数量，确保饲料采购科学、规范、高效，提供适质、适量、适价的原辅料，控制成本。二、适用范围本标准适用于牧业公司及下辖牧场的饲料采购管理。三、作业内容（一）采购委员会组织（1）公司设立采购委员会，由牧业公司总经理、技术部经理、总公司财务部经理、财务部分管牧业公司主管、审计部经理、采购部经理、采购员组成。牧业公司总经理担任采购委员会主任，采购部经理负责决议案的执行。（2）采购委员会原则上每季度举行一次饲料采购通报会议，开会时间由牧业公司总经理安排。（3）若情况特殊需要时，牧业公司总经理可建议召集临时会议。（4）采购委员会职责：①拟定饲料的采购政策并确保政策的执行；②依据总公司的技术标准，确保饲料的品质及合理的价格。（二）采购权限划分（1）单项采购金额在5万元以下的饲料采购，由技术部下达《各牧场饲料用量计划表》，经牧业公司总经理批准后，即可交由采购部下达《饲料采购单》。（2）单项采购金额在5万元以上，或预计年度采购总额在20万元以上的大宗饲料采购，由技术部下达《各牧场饲料用量计划表》，经牧业公司总经理审核后，提交总公司招投标确定供应商后，再经采购部分管副总经理、总公司总经理批准，方可交由采购部下《饲料采购单》。（三）饲料采购方式饲料采购方式参照公司《招标管理制度》执行。（四）供应商选定及管理（1）对于经常使用的饲料，采购部应维护相对稳定的供应商。供应商的选定及管理应建立供应商管理机制，形成供应商管理档案（《供应商档案》），作为日后询价、议价和供料的参考。供应商每半年评审一次。（2）为确保货源，采购员对于经常采购的饲料，应寻找三家以上（含三家）的供应商作为储备或交互采购，以稳定货源、价格及质量。（3）若供应商为贸易商或代理商时，采购员应调查其信誉及技术服务能力等，凭此作为判断是否为采购对象的依据。（五）饲料采购作业流程1.信息收集采购部随时询访、记录、掌握国内外重要原料的行情动态及足以影响原料供需的各种财经资讯，每月以《饲料行情月报表》向采购部经理、财务部经理、牧业公司技术部、牧业公司总经理汇报。2.采购申请（1）每月20日前，各牧场将本牧场《饲料申购单》上网传送给牧业公司技术部。（2）每月25日前，技术部根据各牧场《饲料申购单》，结合饲料配方等综合因素，汇成《各牧场饲料用量计划表》，报牧业公司总经理审批。（3）技术部将牧业公司总经理审批后的《各牧场饲料用量计划表》，送达采购部办理采购作业。（4）特殊原因的临时采购，亦按照本标准执行。3.采购作业（1）采购部采购员接到《各牧场饲料用量计划表》后，应立即了解申购饲料的品名、规格、质量、数量和功能，经参考市场行情及供应商资料后，进行初步询价；初步询价后，采购部提请审计部、财务部、技术部再次询价；当采购部与审计部、财务部、技术部询价存在异议时，由牧业公司总经理最后定价，并报总公司采购部分管副总经理、总公司总经理核准。（2）无论独家制造或代理商，采购部采购员至少应向三家以上供应商询价。（3）若供应商报价的规格、质量与请购的规格、质量要求不符或属代用品者，采购员应随附资料，由牧业公司技术部签注意见后再行采购。（4）在采购作业所需的全部条款与供应商达成一致后，采购员需填写正式的《饲料采购单》。《饲料采购单》需要列明至少下列条款：a．供应商资料：包括名称、地址、联系人、联系方式。b．采购物资的详细描述：包括品名、规格、质量要求等，如有超出标准的特殊要求需特别注明。c．订单所采购的数量、重量，单位包装数量、重量，包装件数。d．价格：单价，合计价、合同总额，定金或预付款。e．交付期：分批交付时应明确每批的交付时间和交付数量。f．付款方式。g．标识：物料本身或包装上的文字标记。；h．所需的质量证明资料。i．发生质量问题时进行退换或其他处理方法。j．装箱清单和销售发票的要求。（5）采购人员应控制饲料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。4.饲料验收（1）在饲料到达各牧场后，牧场检验员需审核供应商出具的《饲料出库单》、《饲料检验报告》。单据上须注明品名、规格、数量、单价、金额、质量成分。（2）各牧场检验员依据技术部制订的采购饲料质检标准进行验收（饲料验收标准、质检流程另行作业管理标准）。如饲料从感官上判断不符合成分标准时，及时通知技术部，由技术部与采购部协商处理；如感官上无法判断是否符合成分标准时，可先签收，须3日内采样送达总部技术中心检测。未经检测，一律不许使用。（3）如检测出已入库的饲料确实低于验收标准，由总部技术中心出具《原料检验异常报告单》知会牧业公司技术部。由牧业公司技术部与采购部协商，要求采购部处理。（4）当收到牧业公司技术部出具的《原料检验报告单》时，确因供应商饲料品质不合格，采购部依据《采购合同》规定，与供应商协商退货、换货。因此未于约定日期前入各牧场并验收合格入库者，应以逾期交货处理。（5）采购部接到牧业公司技术部对现行供应商有交货品质不符标准、交货量不足、延误交期、售后服务不良等反映时，均应立即通知供应商，与供应商洽谈扣款、退货、换货、补交等事宜。经通知后仍未改善者，采购部应立即另行开发新供应商。5.饲料接收（1）各牧场至少有两人在场检验，各牧场指派技术人员负责饲料质量的验收，由过磅员填制《磅码单》，仓管员办理饲料入库。仓管员以供货方的《饲料出库单》、《饲料合格证》、《饲料质检报告》、《原料检验报告单》、《饲料入库单》、《磅码单》作为收料原始依据。（2）采购部以《饲料入库单》和《磅码单》作为实际采购数量。6.询价、议价、采购作业其他约定（1）采购人员就公司经常使用的饲料，深入了解饲料规格、价格、成本结构，预估一个月的用量等资料后，选定三家以上供应商，请其报价，并与之议价；必要时，财务部、技术部可参与议价；议价时间不超过3个工作日，逾期视为同意。（2）议价完后，采购部人员应拟定采购供应商，将《采购合同》并随附供应商报价资料呈请牧业公司总经理、总公司采购部分管副总经理、总公司总经理核准，完成订购手续。（3）采购员应将每次定购的供应商及交易条件做好记录备查。（4）采购部应注意长期性采购饲料的市场行情，遇成本结构中的原料涨或跌时，应及时判断再采购。（5）若因其他原因导致牧场储备的饲料不足，急需采购补充饲料，否则造成饲养断粮危险时，应按急件方式办理。由牧业公司技术部提请呈文，报牧业公司总经理、总公司采购部分管副总经理、总公司总经理核准后即可采购，无需审计部、财务部审核。7.饲料付款（1）整理付款凭证采购员负责整理付款凭证：采购部以《饲料入库单》、《采购合同》、《原料检验报告单》或询价单、合法发票作为付款凭证。（2）执行付款程序a.采购部在原料验收入库后，以《饲料入库单》、《采购合同》为付款凭证，填写好《付款申请单》，连同发票按付款程序核批，交总公司财务部经理审核后，交出纳依《付款申请单》汇款给供应商。b.原则上，采购部应遵循先交货后付款的规定。特殊情况，如先汇款可降低饲料价格或是难以采购到的饲料，可提前预付款，但必须报总公司总经理批准；属月结货款者，采购员应先通知供应商提前送发票，然后按程序办理付款。4.附件及其记录附件1为《饲料申购单》（表4-1）。附件2为《各牧场饲料用量计划表》（表4-2）。附件3为《饲料采购单》（表4-3）。附件4为《供应商档案》（表4-4）。附件5为《饲料行情月报表》（表4-5）。附件6为《原料检验异常报告单》（表4-6）。表4-1饲料申购单申购牧场名称：计划使用月份：年月至年月表4-2饲料用量计划表牧场名称：计划使用月份：年月表4-3饲料采购单使用牧场名称：采购日期：年月日表4-4供应商档案表表4-5饲料行情月报表编制人：编制日期：年月日表4-6饲料原料检验异常报告单
第二节用于社会招聘
传统的招聘广告通常重在描述工作内容、基本任职资格条件，在招人时通常会把岗位要求放到招聘广告中，而这些招聘广告中的岗位要求又来源企业已经制定的岗位说明书。但是，岗位说明书只解决了大家对岗位的要求是一致的问题，并没有解决人的标准是一致的问题，在招人时常常出现岗位要求很明确，但是大家对候选人的评价不尽相同，甚至评价差异较大的情况。使用胜任力模型就可以很好地解决标准统一的问题，因为胜任力模型关注的是对绩效产生关键影响的能力、个性、态度等，因此成为招聘选拔中非常有效的标准工具。在实际咨询场景中，我们通常会帮企业在搭建好胜任力模型以后，开发针对管理岗位的不同层级（通常分为基层、中层、高层三层）或是针对不同专业族群（如销售族群、研发族群、财务族群等）的招聘面试问题集，把需要评价的胜任能力开发出一系列的问题清单，这样的问题集手册对面试官，尤其是业务条线的面试官来说是必需和友好的。我们来看一个案例分享，此案例为中篇建模篇里ABC公司建模以后的招聘应用，还是以基层管理者为例。【案例拆解】ABC公司面试问题指引手册（基层管理干部）使用说明
里外的笑容——田七里外白系列牙膏戏剧性营销策略
你能想象鲨鱼照镜子的表情么？可爱的，萌萌哒，还是龇牙咧嘴、露出锋利的牙齿？田七里外白牙膏告诉你答案。你从小听过关于魔镜的故事，你有想过王后会关心自己的牙齿么？也许她还问了魔镜：“魔镜魔镜，这个世界上牙齿最漂亮的人是谁”……田七里外白牙膏想过。采纳在为奥奇丽公司服务的过程中，为田七里外白项目制定了一系列整合传播策略，采用了戏剧性的营销战法，借用鲨鱼、猩猩、斑马魔镜的元素，用异样的方式诠释了“欢笑”的主旨。一、戏剧营销第一步：寻找产品与生俱来的戏剧性通过外部市场环境、竞争者、消费者的分析，我们认为作为牙膏类日化企业成功的关键要素有自己的符号。结合田七独特的产品特性（独特卖点USP）、田七对应的目标消费群体及其认识与形态特征和象征符号，顺理成章地引导出田七的品牌核心价值——专业、健康、富有情趣。牙膏，除了常规的物理特性外，更有着给人欢乐、提高生活品质的精神内涵。田七牙膏就秉执着这一立意基点，主张了“专业、健康、富有情趣”的核心价值。因此，我们找到了田七的产品利益——好牙是一个会生活、懂享受并令人羡慕的形象，一口好牙，一生欢笑。田七牙膏与生俱来的戏剧性也清晰可见——欢笑。用田七牙膏，犹如与欢笑握手，从使用的第一天开始，就用欢笑来诠释着好牙，诠释着生活。我们创新，但不舍弃传统。我们追求专业品质，却不脱离生活。笑声与欢乐，是对我们专业的认可和品质的信赖。亲和力，是我们的特征；生活趣味，则是我们的风格取向。我们始终坚持，一口好牙，一生欢笑。二、戏剧营销第二步：戏剧性演绎，传递“欢笑”如何演绎好田七牙膏的“欢笑”，需要整合信息，整合传播。如何输出“里外美白”的功能和“大声笑”的精神利益诉求？如何利用整合传播工具，把“大声笑”类别做深做透？如何将诉求“里外都美白，大声笑出来”的快乐传递出去？看田七里外白是如何唱这出戏的。【电视广告】《魔镜篇》——借用童话，巧设波澜。选用全民熟知的童话故事形象“魔镜”作为载体，以动漫为表现形式，已经先吸引眼球，引起兴趣。同时，在故事情节设置上，巧妙的转折自然地引出产品，也传递了产品的价值诉求——一口好牙，一生欢笑。█情节魔镜里，一靓女露齿的笑容，特写洁白的牙齿。魔镜说：“你的牙齿很白”。镜中靓女得意地把头往左一偏，眼中露出得意的神情，继续展露洁白的牙齿。魔镜说：“这个样子不错。”镜中靓女把头往右一偏，展露另一侧洁白的牙齿。魔镜说：“好看。”镜中靓女把头微上偏。魔镜说：“很好看。”镜中靓女把头微下偏。魔镜说：“又白又好看。”靓女兴奋地大笑，嘴定格，靓女牙齿里面的斑渍触目心惊。魔镜说：“呀，你牙齿里面太难看了。”魔镜“啪”的一声，碎了。靓女难堪地露齿笑，画面虚化，出田七产品。旁：为何不试试田七里外白牙膏呢？PVP分子与植酸分子在一排牙齿上欢快地跳动、渗透（字幕：加速渗透），牙齿上的斑渍一扫而落。旁：田七里外白牙膏独含PVP和植酸，使牙齿里外均能有效美白。靓女开怀大笑。旁：田七里外白牙膏，里外都美白，大声笑出来。奥奇丽八角形图案。字：一口好牙，一生欢笑旁：Ogreen图7-12田七广告魔镜篇【报纸广告】趣味、夸张，意料之外，却在情理之中田七里外白牙膏的报纸广告，选了鲨鱼、猩猩、蜥蜴、斑马及人物作为画面主元素，用动物形象做牙膏广告已经让消费者意外，看到她们洁白整齐的牙齿和可爱的笑容，整个画面有了趣味儿，但当动物画面的海报与人物的海报放在一起的时候，配上那一句“里外不一样，笑容就不一样”不免动容，会心一笑，原来也在情理之中,具体如图7-13、图7-14、图7-15和图7-16所示。图7-13里外白牙膏报广系列之《鲨鱼篇》图7-14里外白牙膏报广系列之《猩猩篇》图7-15里外白牙膏报广系列之《蜥蜴篇》图7-16里外白牙膏报广系列之《斑马篇》【线下活动】兜售参与感，让消费者在游戏中体验“欢笑”线下活动，以核心诉求“传递欢笑”为中心，通过和“欢笑”“牙膏”相关系的元素为载体，如镜子、大笑牙、笑声等，举办了《镜子》、《大笑牙》、《大声笑》等活动。【镜子篇】活动内容：在田七大型卖场进行精致化妆镜的派发，并详细介绍化妆镜的使用方法。同时，此镜在消费者购买田七牙膏的同时可以作一元钱使用，每日限送500个。凡购田七产品者均有送（如图7-17所示）。图7-17田七墨镜镜子篇【大声笑活动】活动内容：周末在大卖场门外广场上进行，鼓励消费者进行大笑展露。凡参与者均送镜子或一支里外白牙膏，表现良好者送半年牙膏用量。活动期间，里外白牙膏特价销售。【大笑牙活动】活动内容：以社区宣传的方式，将比赛信息发送出去。选定一社区幼儿园进行绘画（笑脸）比赛，对绘画作品进行评比。评比出前三名，奖金为：田七大声笑金奖、田七大声笑银奖、田七大声笑铜奖，以及为三等奖获得者免费提供全家全年田七牙膏，二等奖获得者为孩子提供5年的牙齿保健费用，一等奖获得者获得笑笑牙玩具及孩子5年牙齿保健费用。终端——童趣、同乐、生动化采用哈哈镜、卡通挂卡的形式传递信息，运用堆头、辅助堆头达到应有的特殊效果（如图7-18所示）。图7-18田七终端田七里外白牙膏采用戏剧性整合传播形式，采用线上线下联动的闪电战术，迅速支撑并过渡建立起自己“一口好牙，一生欢笑”的价值诉求，输出“里外美白”的功能和“大声笑”的精神利益诉求，把类别形象做深做透、突出终端，从而帮助通路铺货，实现分销。
第二节企业博物馆
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第四，中成药企业。历年来，中成药企业屡陷“质量门”。重金属超标、产品致癌、造假、含有毒成分等现象频现。北京某百年老牌中药企业在蜂花粉片添加甘露醇，地黄被检出不合格，多款药品存在朱砂成分，安宫牛黄丸被查出其猪去氧胆酸项目不合格。吉林某品牌制药企业别查出使用霉变中药材制作中成药。吉林省多家药企多个品种多个批次存在严重质量问题，且有一定的区域聚集性。云南某品牌药企5款中成药，因检测出含有未标示的乌头类生物碱，多种产品因质量问题或虚假宣传问题被列入“黑名单”、“黑榜”。广东某国有品牌企业的维C银翘片被曝出不仅原材料山银花因用工业硫黄熏蒸导致残留大量砷、汞等有害物质，而且成分与实际不符。湖南某中药企业被曝光其中药产品含一级致癌物质，其却从未披露过，也未在药品说明中揭示过致癌的风险。某品牌药企被爆两款产品铬含量超标，上了“黑名单”。不胜枚举。中国的中药企业与日本、德国的中草药企业一比，实在让人无语。一家中药药企如果不以质量为第一生存的根本，而是以投机取巧、掺杂造假来获取利润，早晚都要失败。中国的惩罚力度让很多中药企业心存侥幸，获得了很多非法利润，但这种情况无法长久，因为如果继续这样乱下去，中国的中药就彻底没希望了。为什么国民对中医中药的信任感逐步降低？为什么中国的中成药难以走出国门？为什么中药企业生存日益艰难？因为不重视研发，不重视临床，不重视质量，不重视现代化生产工艺，不重视知识产权，不重视消费者的权益，这就是中国中药行业的现状。我国中医药泰斗邓铁涛老先生不久前发出了洪钟般的警告——照此下去，用不了10年，中药将毁在我们这一代人手上。好在国家管理机构已经清醒，开始重拳治理，遵循习主席四个严格，健全飞行检查机制、健全监管机制，开始严厉整顿中药市场，从根源抓起。只有这样，才能拯救中国的中医药，才能让国民服用质量有保证的中草药和中成药，才能让几千年的中药传承下去，才能让绝大部分遵纪守法的中药企业获得发展的机遇。五、中药企业或中药业务单元转型升级的关键要素中国好的中药企业不在少数，但众多的中药企业即便是有良心的中药企业目前还是停留在生产中药产品阶段。因为中药企业到目前还没搞清一点：中药很容易找到和消费者健康的多样结合点，西药根本没法找到和消费者健康的结合点，所以，国家在《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》中明确了中药作为消费者保健、医疗、预防、康复、养老的功能。但是矛盾依然存在。一方面，中国的中医日益减少，中医人才严重不足，很多中医学院毕业的学生转投西医现象严重，即便是现有的中医，其中医医术也有待提高；另一方面，消费者对中医中药的需求由于健康和疾病的需求提升而日益提升。前面已经说了，《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》既然已经明确了中医药保健、医疗、预防、康复、养老的功能，那么就会形成五大方面的竞争态势：①中药制剂产品；②中药调理组方；③药食同源的保健品；④功能性食品；⑤中医中药在保健、饮食、预防、养生方面的服务支持。那么中药企业或中药业务单元如何转型升级？下面19个注重就是中药企业或中药业务单元的转型升级的关键要素：（1）注重中药原材料的道地药材。好的中药企业或中药业务单元，会注重道地药材的获取。道地药材是历史悠久、产地适宜、品种优良、产量宏丰、炮制考究、疗效突出、带有地域特点的药材。道地药材的收购和使用可以提升中药产品的质量，提高疗效，提高美誉度，更可以作为中药企业品牌宣传的一个亮点，“取自道地药材，健康泽及久远”。现在很多药企并不关注什么道地药材，哪些中药原材料便宜，便购买哪些，完全不管是否硫化、是否重金属超标、是否农残超标、是否以假乱真。以道地药材为主料，可能价格贵些，但这并没什么，消费者需要的是质量优秀的中药产品，即便价格偏贵，也会趋之若鹜。比如东阿阿胶号称阿胶之极品，即使东阿阿胶的胶块涨幅甚大，也还是有很多的跟随者，并以购买到正宗的东阿阿胶为荣。尤其是具有药食同源的保健品，一定要用道地药材。药品还有竞价限制或者招标限制，而保健品则没有。笔者曾经做过一个实验，用同一规格的同一原料做的保健品做实验，二者内在的包装袋一样，区别是外在的包装壳不同，而价格相差甚远，一个价格是每盒278元，另一个价格是每盒60元。在通过医生养生知识讲座后，介绍两款产品：二者一个是道地药材，另一个是普通药材。当场购买每盒278元的有100多人，购买每盒60元的只有3人。后来，厂家直接取消了60元每盒的产品，全部生产278元每盒的产品。所以，在中国，尤其在未来中药材市场连番整顿后，中药材价格会上涨，而中药成品也会上涨，但价格不是问题，好产品才可以有好价格。（2）注重中药材的成分分析，避免重金属超标、农残超标、硫化、以假乱真好的中药企业并不会特别关注国家要求的检测标准，而关注收购的中药材是否合乎自己的标准。所以，好的中药企业一定要建立自己的检测室，要明确检验有效成分，避免有害物质进入车间，而且，最好签署中药材合作生产基地，甚至自建GAP基地，这样可以保证中药材的质量。不要再存侥幸心理，严把中药材采购的质量关，杜绝不合格中药材进入生产车间，这是长久发展之计。如果还是弄虚作假，以次充好，最终这样的中药企业肯定会消失。有人说，由于国家监管不严，现在是劣币驱逐良币的时代，自己不做假，就会吃亏。这种说法值得商榷。从全球企业发展历程看，基业长青的百年企业没有不注重产品质量的，凡是不注重质量的企业基本已经消亡殆尽。（3）注重中药产品质量保证。有了道地药材，注重中药材的成分分析，避免重金属超标、农残超标、硫化、以假乱真后，就要在生产、仓储和运输过程中注意保证产品质量，尤其是生产过程中不要发生混料的情况，或者生产线清洗不彻底，导致杂质进入。药品质量容易保证，但很多药企不是很在意保健品质量或者食品质量，这是不对的。任何一款本企业生产的产品，都是一个品牌的承载者，都要保证质量。“好产品，××造”，这一品牌的树立，需要全部产品保质，需要一贯执行到底的质量保证。在生产、仓储和运输过程中保证产品质量，就要强化内部管理。只要每个企业员工都注意产品质量，那么，这家中药企业距离大型的中药集团企业也就不远了。大型的中药集团企业多大？笔者估算怎么也得年经营业绩100亿元以上，利润20亿元以上。就用同仁堂的堂训作为警示吧：“炮制虽繁必不敢省人工，物料虽贵必不敢减物料。”“修合无人见，存心有天知。”（4）重生产工艺的改进。这一点国内中药企业基本都没做到。传统的中药制剂基本没什么生产工艺可言，以前，基本上是前铺后生产的堂式经营方式，生产设备也简陋得很。但是，现代的中药制剂，最好还是通过更为先进的生产设备、生产工艺进行生产的好。日本津村药业全方位严控汉方产品质量：在制备工艺上，从药材的选用、提取、浓缩、干燥及成型等过程，尽量避免主药指标成分的损失和破坏，故采用高效、低温(甚至冷冻)的制备技术和相关的先进设备；在质量上，与标准汤剂进行化学、药理学、生物学等方面的比较研究，以确保汉方颗粒剂的质量。中国中药企业其实走中药现代化的路线没错，如果走，就要采用最先进的生产工艺，最好是可供消费者参观的生产线，比如每月邀请一些金牌消费者参观他们服用的药品生产线，这样可以提高消费者的黏度。（5）注重药方的要符合现代的观念，符合国际观念，注重临床试验。中药现代化，就是要摒弃一些不合乎现在消费习惯的古方，比如含汞的有朱砂成分的方子，比如有毒的方子。这些方子不是说它不好，而是不符合现代人的消费观点，以前没有人说重金属问题，没有人说有毒的致癌成分问题，但现在人懂这些，如果还是不注意，完全依赖古方制作中成药，就会被消费者远离。古方在中国很多，尤其是很多民间古方，多不胜举。中药企业完全可以去伪存真，去粗取精，通过现代工艺和现代技术进行筛选，把一些含有不稳定或者有风险的药方筛选掉，多生产一些符合现代人认知习惯的中药产品。尤其是想国际化的中药企业，就已开始就按照国际认可的标准筛选古方。其实短期内国际化不一定形成多大销量，但这种举措可以提升在中国消费者心中的品牌认知度，提升中国消费者的购买感觉。中国中药企业一定要注重临床研究，这样通过5年以上的积累，哪一家中药企业有大量的真实的临床数据，哪一家中药企业就会成为国内首屈一指的现代化中药企业。至于一些过于依赖传统方剂的老牌中药企业，在现代工艺、现代技术、现代消费观念下，就让其逐步消亡吧。（6）注重指导消费者合理用药。对于消费者来说，中药企业是最了解其生产的中药产品的，那么，中药企业就有义务去指导消费者合理用药。中药用药相对复杂，什么“十八反十九畏”，什么不宜吃生、冷、油腻的食物等，这些消费者哪里分得清楚。由于药品说明书篇幅所限不能很好地明示，中药企业可以留存统一的呼叫中心电话，由专业人士对消费者问询后提供专业的用药指导，还可以向消费者赠送用药指导手册来解决消费者用药问题。总之，想尽一切办法让消费者合理用药，不仅可以黏住慢性病消费者，同时还可以培育未来的大量使用本药企中药产品的消费者。现在技术手段非常多，如网络、APP、微信群、QQ群等。中药企业要与时俱进，采用多种手段为消费者提供用药指导服务。（7）注重为消费者提供一揽子解决方案。单纯从治疗角度讲，中药不如西药。西药成分明确，起效快；中药成分复杂，见效慢，但有中医治本西医治标的说法。所以，未来中药企业不要顾及什么中西药之分。从经营角度讲，如何把消费者长期黏在自己企业的品牌上才是根本，所以，中药企业做强做大，不要单纯的一定要区分中医和西医，中药和西药。这对生产产品的企业来说，不是最主要的，最主要的是给自己的消费者提供最完善的解决方案，让消费者提升对自己品牌的认可度和黏合度，长期使用自己的产品才是正道。至于中西医之争、中西药之争，就不要做太多的关注。比如，笔者见过一位消费者，患了×××皮肤疾病，西药治疗1个多月疗效不明确，反反复复。后来这位患者找到某知名中医就诊，该知名中医给出的治疗方案是：继续服用×××西药，同时再服用三剂汤剂，一周见效，两周治愈。这位消费者一周半来复查时，症状明显改善，估计再用一周药就基本痊愈了。该知名中医不支持这位消费者服用药物两周后继续用药，而是让消费者注意饮食，注意护理。中药企业如果从疾病角度考虑消费者的感受，就需要根据疾病的成因、疾病的治疗、疾病的康养、疾病的预防给出一揽子解决方案。这个一揽子解决方案可能涉及西药，可能涉及中药，可能涉及保健品，可能涉及饮食结构，可能涉及锻炼等等，这都很正常。中药企业办企业的目标是惠及消费者，为消费者提供最好的产品、提供最好的解决方案，至于中西药之分，不在考虑范围内。无论中药还是西药，都是治病为主，都有自己的适应性作用，至于谁优谁劣不重要，重要的是让消费者体会到疾病获得了良好的治疗，这才是根本。（8）注重相关疾病消费者数据的收集整理和利用。中国的中药企业最大的问题是不关注数据，既不关注中药的临床数据，也不关注消费者的数据。《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》中明确：中医药健康服务提供能力大幅提升。中医医疗和养生保健服务网络基本健全，中医药健康服务人员素质明显提高，中医药健康服务领域不断拓展，基本适应全社会中医药健康服务需求。怎样提升中医药健康服务能力？其中最基本的是要掌握消费者的基础数据。不知道谁是消费者，怎么提供服务？前面中医馆的案例说明，掌握客户数据是非常关键的事情。因为掌握了客户数据，可以清楚地知道我们的客户在哪里，他们真正的需求是什么，他们需要什么样的产品，他们需要什么样的解决方案。因为有了数据，我们才有的放矢地展开我们的健康服务工作。美国第一营养品牌健安喜（GNC）的发展策略就是通过金牌客户的方式来黏住消费者。目前，健安喜在全球有500万金牌客户，这让健安喜的保健品拥有长期的服用客户，而且新品一出来就会立刻有购买者。国家已经将中药定性为保健、医疗、预防、康复、养老，那么消费者的数据就非常重要。如果一家中药企业拥有100万的金牌客户，就可以完成50亿元以上的销售额。如果拥有像健安喜一样多的500万金牌客户，就会拥有300亿元以上的销售额。事实就是这么简单，但有个大前提就是这家中药企业不是仅仅提供中药产品，而是为消费者提供丰富的中药产品、丰富的保健产品、丰富的饮食产品和丰富的增值服务。（9）注重对消费者的教育。对于中药产品的理解和最为有效的使用方案，中药企业最专业。中国的消费者多年来受着中医传统理论的影响，或多或少有一些模糊的认识。这种模糊的认识让很多消费者在服用中药过程中出现了巨大的问题，导致每年都有大量的中药中毒事件发生。消费者中药中毒就是因为消费者缺乏使用中药的指导。消费者为了自行治愈疾病，就按照一些不知道从哪得来的中药方子购买中药服用。而且，现在的消费者对中国国内的很多中药企业也不信任，认为一些中药企业生产的产品有问题，这是因为历年一些中药企业的中药产品频发质量问题让消费者产生担忧。所以，中国药企对消费者的教育任重道远：一方面要通过一系列的手段教育消费者合理用药，另一方面还要教育消费者对中药企业品牌的认知。（10）注重对医生和药店人员的教育。现在的中医人员或者药店的销售人员，对中药的理解和使用都处于极度不规范的状态。药店的人员其实对消费者购买和使用中药有着巨大的影响，甚至指导消费者购买和使用中药的比例超过中医，尤其是中成药。对同一疾病，不同的中医或者药店人员给出的治疗中药是不同的，因为他们对疾病的认识不同，结果就是用药不同。上海中医药大学就曾经做了一个实验，让16位有教授职称的中医生对同一患者进行望闻问切四诊判读，结果出来的临床诊断极不一致。比如，他们对病人舌头颜色的感受就很不一样，9人说舌质淡红，其他人则有其他各种描述。2014年4月11日，《全国中草药汇编》第三版在北京发布。本次修订历时6年，收载中草药3880种，每味中药新增了道地产区、归经、用药警戒等7项内容，能满足广大基层中医药人员对中草药知识的需求，提高他们的医疗知识水平。《全国中草药汇编》加上中药企业对自己中药产品的专业，就可以形成对中医和药店人员专业的用药指导方案。对中医和药店人员专业的用药指导教育不仅可以提升中药企业的中药、保健品的销量，还可以间接地指导消费者合理用药。（11）注重产品线的规划。《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》提出：中医药健康服务产品种类更加丰富。中医药健康服务相关产品研发、制造与流通规模不断壮大。中药材种植业绿色发展和相关制造产业转型升级明显加快，形成一批具有国际竞争力的中医药企业和产品。现在的中药企业最大的问题之一就是产品线不丰富，而且混乱。有的中药企业会说：“我的怎么不丰富？我们有300多种中成药制剂产品。”其实这种说法没错，但产品线丰富和有多少产品没关系。产品线丰富是指对某一类疾病有多少西药、多少中药、多少保健品、多少辅助器械、多少饮食产品。100%的中药企业从来没有根据某一类疾病梳理自己的产品线，这让很多保健品公司钻了空子。需要明确的是，中药除了治疗外，更大的作用是保健和康养，如果单纯地和西药的治疗效果比较，可能对很大一部分疾病患者来说，中药的作用就是保健、康养或者调理。中药企业一定要按照疾病对自己的产品进行分类，前面已经谈过产品线梳理的简易步骤。在这个简易步骤下，中药企业就知道自己的产品线到底丰不丰富。 我们可以参照图2-14来审视自己的产品线。图2-14突破了通常的产品线规划思路，是从疾病的角度把市场上所有产品进行了汇集整理。汇集整理后，中药企业就可以清楚自己到底有多少关于某类疾病的产品群，还欠缺多少，未来规划产品线时就有了明确的目标。（12）注重始终围绕保健、医疗、预防、康复、养老的国家政策和慢性病范畴构建自己的中药业务，不要仅仅关注医疗层面。现在很多中药企业并没有明确的业务范围。一些中药企业冲进快消品领域或保健品领域，结果铩羽而归。笔者曾经和很多以经营中药为主的药企老板或者高层聊过怎样拓展其业务单元，发现绝大多数人的思路比较混乱。很多老板自诩思路清晰，但实际上他们并不知道怎样拓展业务单元才对企业最有利。比如2013年的时候一个老板电话告诉我说要进入胶原蛋白领域，计划申请几个文号，生产胶原蛋白产品。我当时就问他为什么要进入。他的回答是这类产品赚钱快。赚钱快的业务就要进入吗？中药企业拓展业务单元，其实国家在《中医药健康服务发展规划(2015—2020年)》中已经有了明确的指导，就是围绕保健、医疗、预防、康复、养老的国家政策和慢性病范畴构建自己的中药业务。中药企业就不要单纯地去看中药产品的经营，而应该围绕消费者的真实需求，和国家在消费者保健、医疗、预防、康复、养老方面的工作来展开业务单元的拓展（如图2-15所示），因为中药在养生、保健、强身健体、药食同源方面有化学药所不可替代之处。  具体到中药企业自身规划，这要看企业自身的资源和能力，以及中药企业的特点。但需要注意的是，做战略规划一定要做业务单元的战略，否则整体战略就是个空架子。
4.重点营销活动
和连锁药店开展重点营销活动，比如案例分享、联合用药、PK赛、单品突破等活动时，可以对陈列提出要求，也是为了确保活动效果的最大化。5.客情关系能不能在门店顺利开展陈列活动，也和销售人员与门店的客情关系是紧密相关。如果关系不好，可能店员和店长是不会允许你随便调整陈列位置的。6.药店其他陈列位置及注意事项橱窗陈列：橱窗陈列的海报尽量两面都有内容，进店前吸引消费者，进店后让消费者能看到促销信息。收银台陈列：收银台主要陈列冲动型消费产品，季节性商品，价格较低及体积较小且毛利较高的商品，比如风油精、创口贴，矿物质糖果、喉片、棉签等。端架陈列：端架陈列主要是广告产品、季节性产品、高毛利产品、重点推荐产品、品牌产品等。广告产品和品牌产品对吸引消费者进店有很大的帮助，季节性和高毛利产品对销售的贡献很重要。堆头花车陈列：这种陈列一定要做好海报和POP的配合，让消费者了解产品的功效、特色及价格。7.药店陈列的原则药店陈列的前提是一定要按照国家GSP的要求：①按剂型、用途以及储存要求分类陈列，并设置醒目标志，类别标签字迹清晰、放置准确。②放置于货架（柜），摆放整齐有序，避免阳光直射。③处方、非处方分区陈列，并有专用标识。④处方药不得采用开架自选的方式陈列和销售。⑤外用药与其他药分开摆放。⑥拆零销售的药品集中存放于拆零专柜或专区。⑦第二类精神药品、毒性中药品种和罂粟壳不得陈列。⑧冷藏品放置在冷藏设备中，按规定对温度进行监测和记录，并保证存放温度符合要求。⑨中药饮片柜斗谱的书写应当正名正字；装斗前应当复核，防止错斗、串斗；应当定期清斗，防止饮片生虫、发霉、变质；不同批号的饮片装斗前应当清斗并记录。⑩经营非药品应当设置专区，与药品区域明显隔离，并有醒目标志。陈列的总原则是：易拿好取能卖。消费者方便拿到了解产品，店员方便取产品介绍或成交，陈列能够帮助店员把产品卖出去。我们做终端陈列不是为了好看，而是为了卖货。
三、会员问题解答
3.1非技术人员如何做研发绩效管理？项目奖金池如何设置与分配？3.1.1研发绩效管理的核心前提研发绩效管理的关键不是“设计KPI”，而是先明确“研发贡献的定价逻辑”——这是战略层面的问题，需老板或高层拍板，否则绩效与激励脱节，再好的KPI也无效。 核心定价逻辑：研发贡献是“按成果（如新产品销售额、毛利润）”“按产出（如专利数量、研发周期）”还是“按投入（如工作量）”定价？若按“成果”定价：绩效指标需与“新产品市场表现”挂钩（如“新产品上市后6个月销售额”“毛利率”），适合市场化导向的研发（如消费电子研发）；若按“产出”定价：绩效指标需与“研发过程质量/效率”挂钩（如“专利申请数量”“研发任务准时完成率”“设计缺陷率”），适合技术储备型研发（如基础科学研发）。3.1.2非技术人员做研发绩效的实操要点借专业力量定标准：非技术人员无需懂“技术细节”，但需联合技术负责人（如研发总监）制定“可量化的绩效标准”（如“研发周期”由技术负责人确定合理时长，非技术人员负责跟踪数据）；聚焦“结果导向”而非“技术细节”：避免考核“代码行数”“图纸数量”等技术过程指标，转而考核“可落地的结果”（如“是否按时交付可用的产品版本”“是否解决核心用户痛点”）；用“集体评议”减少主观偏差：组建“研发绩效评议小组”（含技术负责人、产品负责人、非技术绩效专员），避免非技术人员单独决策，确保评价公平。 3.1.3项目奖金池的设置与分配奖金池来源：按“项目成果”提取：若项目有明确财务收益（如新产品销售额），按固定比例提取（如销售额的5%-10%）；按“公司预算”提取：若项目无直接财务收益（如技术储备项目），从公司“研发激励预算”中划拨，金额与项目重要性挂钩（如核心项目预算50万，普通项目10万）。奖金池分配原则：先分“团队”再分“个人”：先根据“项目绩效等级”确定团队总奖金（如A类项目奖金池上浮20%，B类不变，C类下调10%）；个人分配参考“贡献+角色”：角色权重：核心角色（如项目经理、技术负责人）占比30%-40%，普通角色（如研发工程师、测试工程师）占比10%-20%；贡献权重：根据“项目过程中的表现”（如“是否解决关键难题”“是否超额完成任务”）调整，贡献突出者可额外增加10%-20%。3.2项目制管理与矩阵制管理如何有效平衡？3.2.1两种管理模式的核心差异矩阵制管理：员工同时归属“职能部门”与“项目组”，职能部门掌握核心利益（如工资、晋升），项目组仅负责“任务协调”——员工本质是“职能部门派出的办事员”，适合“项目复杂度低、跨部门协作少”的场景。项目制管理：员工全职归属“项目组”，项目组掌握核心利益（如奖金、绩效评价），职能部门仅提供“资源支持”（如人员招聘、技术指导）——员工本质是“项目组核心成员”，适合“项目复杂度高、跨部门协作紧密”的场景（如华为IPD的PDT团队、铁三角团队）。 3.2.2平衡的核心：从“半集成”到“全集成”多数企业面临的“平衡难题”，本质是矩阵制下“职能部门与项目组利益冲突”——员工受双重领导，却更倾向于服从掌握自身利益的职能部门，导致项目推进效率低。解决此问题的关键，是推动管理模式从“半集成制”向“全集成制”升级，核心是“利益与权力向项目组倾斜”。 3.2.2.1半集成制（基础平衡）：适合中小企业或项目初期操作要点：双重考核权重分配：员工绩效由“项目组”与“职能部门”共同评价，项目组考核占比40%-50%（侧重项目任务完成度），职能部门考核占比50%-60%（侧重专业能力提升），避免单一部门主导评价。项目奖金独立核算：设立独立的项目奖金池，由项目组根据员工贡献分配，不与职能部门奖金混淆，确保员工参与项目的积极性。明确协作规则：通过制度明确“职能部门与项目组的权责”——如职能部门需在规定时间内提供人员、技术支持，项目组需定期向职能部门反馈员工表现，避免推诿扯皮。局限性：仍未脱离“职能部门主导利益”的框架，若项目经理在公司内话语权低、协调能力弱，项目推进易受阻（如职能部门拖延派工、员工优先完成职能部门任务）。 3.2.2.2全集成制（理想平衡）：适合大型企业或核心项目全集成制是华为“铁三角”“PDT团队”采用的模式，本质是“资源线与业务线彻底分离”，项目组拥有独立的决策权、用人权、激励权，接近“战区制”，是解决矩阵制与项目制冲突的最优路径。 操作要点：项目组授权到位：公司向项目组授予“类公司级”权限——包括独立的奖金包、人员调配权（可跨职能部门选拔成员，成员归属项目组期间，职能部门无干预权）、预算审批权（在公司总预算内自主决策开支）。利益彻底向项目组倾斜：员工在项目期间的工资、奖金、晋升，均由项目组主导评价，职能部门仅提供“专业能力参考意见”——如华为PDT团队成员的绩效结果直接决定其年度奖金与晋升资格，原职能部门影响极小。资源线与业务线分离：职能部门（如研发、采购、HR）转型为“资源支持中心”，核心职责是“培养人才、提供技术/服务支持”，而非“控制人员与利益”——例如，研发职能部门负责技术沉淀与人才培训，项目组需要时直接“借用”人才，人才绩效由项目组评定。案例参考：华为铁三角团队（客户经理、解决方案经理、交付经理），成员来自销售、研发、交付等职能部门，但团队成立后完全脱离原职能部门运作，拥有独立的客户对接权、方案决策权、奖金分配权，职能部门仅负责提供技术支持与人员储备，这种模式下项目响应速度与客户满意度显著提升。 3.2.3平衡的关键成功因素文化先行：打破“地盘思维”传统职能制下，员工易形成“我的地盘我做主”的认知，阻碍项目协作。企业需通过文化宣贯（如华为“以客户为中心，以奋斗者为本”）、跨部门团建、项目复盘会等，传递“项目成功优先于部门利益”的理念，让员工理解“集成协作”的价值。制度保障：避免“一言堂”无论是半集成制还是全集成制，均需建立“集体评议机制”——如华为的AT/ST会议（行政管理团队/业务管理团队），项目决策、人员评价需经集体讨论，避免项目经理或职能部门负责人“一言堂”，确保公平性。管理者能力：提升“集成管理素养”项目经理需具备“跨部门协调、资源整合”能力，职能部门负责人需具备“服务意识”（而非“控制意识”）。企业需通过专项培训（如华为的“项目经理认证”“职能部门负责人服务能力培训”），提升管理者的集成管理能力，避免因个人能力不足导致模式落地失败。灵活调整：匹配企业实际并非所有企业都能一步到位实现“全集成制”——中小企业可先从“半集成制”起步，待企业规模扩大、跨部门协作需求增加后，再逐步向“全集成制”过渡；非核心项目可采用“半集成制”，核心战略项目（如新产品研发、海外市场开拓）采用“全集成制”，避免一刀切。 3.2.4常见误区提醒误区1：认为“靠制度就能解决所有问题”矩阵制与项目制的平衡，不仅是制度问题，更与企业文化、管理者能力强相关。若企业仍存在“部门利益至上”的文化，即使设计完善的制度，也会因员工抵触而失效——需制度与文化双管齐下。误区2：盲目模仿大企业模式华为、阿里等企业的“全集成制”，建立在其完善的人才储备、数字化系统、文化基础上。中小企业若盲目模仿，可能因“人才不足、资源有限”导致项目组运作混乱，反而降低效率——需结合自身规模与资源，选择适配的平衡模式。
三、线上与线下零售的差异及电商运营特点 时间：31:11
线上和线下零售存在诸多差异，了解这些差异有助于更好地开展电商运营。​  （一）线上线下的本质区别​线下是一个店铺面对多个消费者，消费者更换店铺的时间和空间成本高，选择空间小，卖方有一定控制力，市场有限但竞争也有限。而线上是多个卖家面对一个消费者，消费者更换店铺的时间成本几乎可忽略，选择空间极大，竞争如同平原对决，无险可守，卖方较为被动，但一旦成功，市场空间无限。案例：例如，飞科一款98元的剃须刀能卖出12个亿，在天猫，年销售额不到30亿都难以登上案例分享。如今的卖家人群只有顶部和底部，中间的腰部已不存在。​（二）电商运营的核心认知​时间：36:54做电商要承认其竞争性和被动性，竞争激烈，比拼的是“硬实力”；卖方被动，不应羡慕网红的高销售额，而应扎实做好自身生意。同时，要承认消费者的绝对权利和自由，他们通过对比进行购买，没有对比就没有购买。​大卖家和小卖家存在根本性差别：大卖家后端努力、主动，前端省力、被动；小卖家后端省力、被动，前端努力、主动。交易额大的店铺，除货仓劳动量大外，实际劳动量与交易额小的店铺相差不大。电商无险可守，消费者是判官，需无条件理解和遵从其心理与行为。​
一、 IPD管理模式下新产品定价策略
在市场经济环境下，新产品的定价策略也越来越重要。新产品定价不仅关系到新产品的市场占有率，更涉及到企业在市场竞争中的地位和影响力，甚至会影响到企业的生存与长远发展。有人讲，在市场营销组合中，定价策略是“最痛苦、最危险”的策略，需要在市场营销前做市场调研，调研客户心理预期、竞争对手的定价策略和自身品牌能力，更需要公司决策者具备相当的营销智慧与决断能力。2014年5月20日罗永浩旗下锤子科技携SmartisanT1的亮相，让业界反响强烈。锤子发布的这款手机之所以引起业界广泛关注，其中一个原因是罗永浩本身作为互联网公众人物。锤子是一个全新的品牌，这款手机选择由苹果前工业设计总监RobertBrunner创办的ammunition提供工业设计，并且采用了高通、索尼、富士通、康宁等供应商提供的硬件解决方案。在智能手机兴起之前，国产手机在和国际品牌竞争中技术处于明显劣势，因此低价格几乎成了唯一的竞争优势。但在智能手机时代，国产手机在技术上不断努力进步，以及在品牌营销方面艰苦卓绝工作，和国际品牌的产品在设计、性能、体验、品牌影响诸多方面的差距已经缩小。在这样的情况下，国产手机并非只能卖低价。事实上，我看到很多国内品牌如华为、中兴、OPPO、VIVO已经在2000元价位站稳脚跟，并且开始进一步向2500元、3000元甚至更高价位的市场迈进。但这也绝不意味着，国产手机可以盲目卖高价。目前来看，国内品牌超过2000元的产品中，有过不错销量的，往往都是在某些方面有过人之处的产品，并且比起国际品牌的同档次产品，依然有着明显的价格优势。毕竟，国内品牌的积淀还不足以支撑太多的溢价，如果产品在工业设计、硬件配置等方面并无绝对亮点，那过高的定价显然有些妄自尊大。特别是在国内市场，诸如小米这样新兴的厂商，的确在性价比方面已经形成标杆效果，用户在购买时往往会进行比较。以近期发布的新品来看，大多数国内品牌都仍然坚持高性价比，精品产品适当提升溢价的战略，从整个市场环境来看，这样的定价也的确更有竞争力。相比而言，锤子SmartisanT1手机3000元的定价的确显得有些高，并不亲民。尽管有罗永浩的个人光环，但作为一个全新的品牌，它的产品品质仍然有待验证；从功能来看，这款配置主流，又欠缺4G这样关键支撑的产品，也很难支撑这一价格，着实让人担心其能否实现预期销量。据2014年6月24日搜狐网报道：尽管按照锤子科技的统计数据，至少有几百万人从各种渠道观看了锤子手机的发布会，但发布会结束后的48小时内，锤子手机的销售量仅仅突破了5万台。且不论这一数据对于一个新兴的手机品牌来说是否已经足够强大，更不用提之前投资商和罗永浩对赌50万台的错误估算，只从市场表现来看，老罗的品牌价值似乎“雷声大雨点小”，未能切实地将其人气转化为生产力。很显然，把握好新产品定价策略与企业竞争力的关系不仅是一个简单的理论问题，更是企业发展过程中必须解决好的一个重大实践问题。市场机制的核心机制毕竟是价格机制，虽然市场上非价格的因素也显得日益重要，但如果一个企业连“价格问题”（新产品定价策略）都处理不好，就更不可能处理好非价格方面的问题了。目前中国企业在新产品定价策略上，主要的一些问题是没有对市场因素进行系统性分析，冲动定价；或者把定价策略交给市场工程师来管理，公司高层并没有将其作为战略问题来对待；三是一些公司定价策略单一，简单使用计划经济那一套定价策略----成本加成定价法。我建议企业按照IPD（集成产品开发）管理模式对新产品定价策略进行选择。在IPD新产品开发过程中，有多处活动要涉及价格这个重要的变量，因为价格不单是影响产品收入、利润的一个重要影响因素，同时也是产品市场策略中一个重要组成部分，对一个产品的成败有决定性的影响。产品的概念、计划阶段为规划阶段，也是决策的关键性阶段，PDT（产品开发团队）在完成提交给投资决策评审委员会决策用的业务计划时，在对产品的收益进行估计时，确定产品设计成本，以及确定竞争策略时，对产品进行合适的定价是非常重要的。另外，在产品的市场发布决策评审点，PDT要准备最后的定价书，对价格进行最后确定，此时产品的定价对产品进入市场，占领一定的市场份额以及取得满意的利润具有决定性的作用。当产品进入生命周期阶段后，应半年到一年对产品的价格进行一次调整。产品定价的主要决定因素有产品生产成本、前期研发投入、竞争性因素、产品性能、公司品牌等。综合考虑上述因素，IPD管理模式主要的定价方法有撇脂定价、成本加成、跟随定价、市场导向定价等。1.撇脂定价就是在产品试销初期制定较高的价格投放新产品，以后待市场扩大，产品趋于成长或成熟阶段，再将价格逐步降低。这种策略能保证试销初期获得巨额利润，并可保障新产品在产销方面无法预知的成本得到补偿。但正因为试销初期的巨额利润，会迅速引来竞争，高价不能持久，因此这是一种短期性的定价策略，多适用于没有竞争对手、容易开辟市场的新产品。2.渗透定价就是在试销初期采用低价以广招徕，为新产品开路；等到品牌确立，赢得市场好评后，再通过下一代产品逐步提高价格。这种方法尽管在试销初期利润有所牺牲，但它能有效地排除其它企业竞争，便于在市场建立长期的领先地位，能持久地给企业带来日益增长的经济效益，是一种长远的定价策略。3.渐降定价指在采用撇脂定价战略之后的一段时间，将价格下调。此战略经常是跟在撇脂定价策略后面，此时产品或服务已受到更大量的潜在顾客的喜爱。运用渐降定价战略，分阶段降低价格，使产品渗透到更多的市场，并经常能阻碍竞争者的进入。4.成本加成定价计划经济时代典型的定价方式。指成本加目标利润形成价格。此定价策略对以市场为导向的经营者来说不太灵活、适合，产品或服务在政府市场上销售或新产品首次进行试销时，此定价策略比较适用。5.跟随定价就是跟随行业的价格领导者来为产品定价。此时企业必须注意竞争价格的变化。在如下情况下，考虑此战略：1、本企业较小，而本行业又由少数享有较高市场占有率的竞争者所控制；2、行业价格领导者要对不正常的高价或低价采取严厉的报复行动；3、本企业的产品或服务与其它企业没有多大区别。6.细分市场差别定价差别定价是指同一产品对不同的顾客或不同的细分市场采取不同的价格。如果企业的产品或服务是按顾客的要求定做或改动的，这就需要按照不同的顾客的不同的成本分别确定价格。差别定价的存在需要以下两个条件：1、产品有两个或两个以上的市场。2、不同市场的价格弹性不同，采用不同的价格以取得最大的利润。7.低价策略指企业为了提高短期销售量、扩大市场占有率、打击竞争对手等销售目标而采用的定价策略。对新产品的制订价格策略时，主要应考虑新产品所处的行业生命周期阶段，根据公司产品生命周期阶段与行业产品生命周期阶段的吻合程度，提出新产品可能采用的价格策略。例如：行业在引入期--新产品在引入期，在这种情况下，开发的新产品基本上处于该行业领先者的地位，可以利用产品高投入、高风险、高附加值的特性，采用撇脂低价或高价策略，价格可适当高于顾客的认知价值，谋求高额利润。分析罗永浩的锤子手机所处的环境情况，我认为，2014年的手机行业已经进入行业成熟期，而锤子开发的新产品毕竟处于公司引入期，由于市场上的竞争者较多，竞争激烈，锤子手机作为新进入者，应该防止与主要大牌对手正面冲突，可以采用低价策略或细分市场差别定价。T1产品上市能否成功，未来是否有T2、T3出品，毕竟要拭目以待。2018年1月19日，国际调查机构GFK发布的数据显示，在刚过去的2017年，华为以1.02亿部的销量排名第一，销量份额为23%。排在第二位的是OPPO全年销量7756万部，第三位vivo为7223万部，第四位苹果为5105万部，第五位小米为5094万部。排在第六位到第十位的分别是：魅族1681万部、金立1494万部、三星1107万部、百立丰lephone的467万部以及联想179万部。时间和事实证明：锤子手机，并没有达到罗永浩预期的预期目标。
第14章 宝庆堂，凉茶业的无名英雄
全国前三名的纸盒凉茶品牌，你知道是谁吗？第一名当然是绿盒王老吉，第二名和第三名，大部分营销人士可能都不知道。全国销量前四名的凉茶品牌，你能说出名字吗？前三名自然是加多宝、和其正、广药王老吉，第四名从来没有人关心过，自然更加也没人研究过它是怎样成功的。事实上，根据市调公司和包装供应商提供的凉茶行业调研数据，纸盒凉茶第一名是广药旗下的绿盒王老吉，市场份额占比在30%左右；第二名是惠尔康，约15%；第三名是深晖凉茶，占10%左右。如果按照广药的年报推算，绿盒王老吉一年也有近20个亿的销售额，那么惠尔康在10个亿左右，深晖有6-7亿。根据国家统计局中国行业企业信息发布中心的报告，凉茶市场，第一名加多宝，市场占有率73%；第二名广药王老吉，8.9%；第三名和其正，4.3%；第四名是宝庆堂，0.5%。宝庆堂虽然只有全国不足百分之一的市场占有率，如果按照加多宝200个亿的年销售额来估算，宝庆堂至少也是过亿的销售额了。而且，宝庆堂的营销费用，远远比同为二线品牌的霸王凉茶、邓老凉茶要花的少，投入产出比更高。如果我们再告诉你宝庆堂和深晖，都是同一个企业旗下的凉茶品牌时，你一定会更加惊讶。深晖和宝庆堂加起来一年好几亿的凉茶销售额，而营销费用投入却不多，实在是凉茶业的无名英雄。不要看霸王凉茶、邓老凉茶、上清饮、潘高寿、白云山凉茶、顺牌凉茶、清酷凉茶等当初广告铺天盖地，产品铺货满街都是，但这种高举高打的方式，是靠透支营销费用而来，难以长期支撑，最后往往以亏损巨大而告终。可见霸王凉茶、上清饮、潘高寿、顺牌、清酷并不是值得中小企业学习的榜样，宝庆堂和深晖才是中小企业的好榜样。
  
    
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