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杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。户封八县，家给千兵。

第三节精品银行人才选拔配置体系

人才选拔与配置指的是为了银行发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找吸引那些既有能力又有兴趣到银行任职的人员，并从中挑选出合适的人员予以录用的过程，以确保银行的各项活动正常进行。人才选拔的前提条件是人才标准的确定，即能力、素质、标准与资格条件。本节将从人才选拔的工具、渠道两方面介绍精品银行建设时如何进行人才的选拔与配置。人才选拔配置体系建议如前所述，目前中小银行在人力资源选拔配置体系上存在缺乏标准、缺乏规划、文化融入困难、晋升机会狭窄、渠道单一等问题。上述问题可通过人力资源战略规划、人才队伍建设部分解决，即需要开放职业生涯发展通道、建立人才标准并开发相应的人才评价工具。对于外来引进人员文化融入困难的问题一方面可以通过人才标准在引进环节进行文化匹配度的筛查，另一方面可以通过系统的人才培养与发展体系进行弥补。中小银行在人才选拔时应丰富相应的人才选拔工具（即基于能力素质模型的评价中心技术）。渠道单一的问题可以通过拓宽人才选拔渠道得以解决。本节主要从人才选拔的工具与人才选拔的渠道两部分对精品银行人才选拔配置提供建议。如图9-22所示。图9‑22精品银行人才选拔与配置体系（一）人才选拔的工具选人才解决的是“我们如何发现人才”的问题。如前所述，现代银行的人才队伍建设人才选拔与发展应该在人才的各项测评、评估基础之上完成，具体而言包括业绩评估与能力评估两部分。在进行人才选拔时，需要结合员工绩效的结果。业绩反映了员工在目前岗位的胜任情况。员工既往绩效对于人才选拔具有很高的参考价值。人才标准特别是能力素质模型的确定为员工能力水平提供了一把度量的尺子。能力素质模型的构建便随着相应的测评工具作为支撑。通过测评，除了能了解到员工的现有素质，同时，员工应提高的资质也能清晰可见，为员工培训指明了方向，可以确保员工学习与企业发展目标紧密结合。在测评时，根据被评价对象选择相应的测评工具和方法。20世纪70年代兴起的评价中心技术能够较好地对员工能力进行评价衡量。评价中心的典型技术包括360度评估、纸笔测验、无领导小组讨论、结构化行为事件面谈、公文筐测验等，如图9-23所示。个人评价的反馈报告包括个体胜任状态、管理潜能、个人发展建议等。图9‑23基于素质模型测评的人事决策（二）人才选拔渠道人才选拔包括外部招聘和内部竞聘两种渠道，不同类别、不同层级的岗位应采取不同的选拔渠道。图9‑24人才选拔渠道1.外部人才引进在人才引进方面，应根据商业银行业务发展对知识密集型、专业密集型、管理密集型等专业人才需求增长的大趋势，要采取创新手段和方法，多渠道、分层次地广泛吸纳各类优秀人才，引进一批既懂计算机技术又懂银行经营管理、既懂货币市场业务又能融会贯通资本市场业务、既能开发设计新金融产品又懂市场营销的复合型人才，充实到中小银行的关键岗位上来。一是继续吸纳高等院校高学历、高素质、高技能、专业对口的优秀毕业生；二是吸纳国内同业优秀人才，尤其是国内发展较好的股份制银行中具有先进管理经验和特殊知识技能的人才；三是吸纳全面风险管理、市场预测、市场营销、财务管理等方面高层次的人才；四是吸纳部分懂得金融法律法规的专家。2.内部人才选拔内部人才选拔包括内部招聘、内部选聘、上级推荐等。中小银行应鼓励员工在本序列内部、相关序列之间进行职位调动，以及在总部、分支机构之间转换岗位，这有助于拓宽员工发展渠道、保留优秀员工、培养复合型人才、降低招聘成本。内部人才选拔的出发点在于建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理干部建设，给广大员工提供广阔的发展空间。内部选拔、外部引进两种手段孰优孰劣受很多因素的影响，其中比较关键的因素包括银行的企业文化、岗位所在的组织层级、内部人才存量等。一般而言，高层管理者应尽可能在内部培养，内部业务精英道德风险更低、更了解基层、更容易平稳过渡，否则不利于文化融入与战略、政策的稳定性。应加大专业技术人才从外部引进的力度，在较短的时间内提升银行的专业能力，防范风险，提升银行的核心能力；新开设分支机构和基层的管理者，从竞争对手甚至其他行业引入人才往往能够带来新业务，开拓业绩。人才选拔与配置体系案例（一）××银行内部人才甄选规定××银行内部人才甄选规定分为内部人才甄选主要设计关键岗位继任者与后备人才两大类人员。关键岗位继任者甄选：关键岗位主要指总分行职能部门、事业部总经理、支行行长；室、中心经理及以上级别，当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位；关键岗位的数量可按本行当前中高级岗位总数的20%~30%评定。一般来说，人力资源部对每一个关键岗位的继任者选定1~3名候选人，如果本行内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式储备人才。关键岗位继任者甄选程序：人力资源部根据相关人选的综合素质测评上报关键岗位及继任者名单，分管行长审核，行长对名单进行审批，人力资源部和各相关部门针对候选人制定相应的人才培养与开发计划并跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。后备人才甄选：后备人才主要是指本行为未来发展变化而储备的一些可替代本行某些中级岗位（职能部门、事业部副职、支行副行长/助理等中层管理岗位）的具有培养潜质的人才。后备人才由各相关部门根据人力资源部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。后备人才甄选程序：各相关部门向人力资源部提交后备人才候选人名单，人力资源部组织对提交的名单进行综合评定，分管行长/行长进行审批,人力资源部策划后备人才的整体培训方案并组织培训方案的实施，各相关部门进行培训效果的反馈。（二）××银行招聘方案1.甄选程序参照岗位说明书并结合岗位所属职序列的学历与经验等资格要求，对应聘人员进行初步筛选。对符合条件的应聘人员，进行后续的能力素质测评。能力素质测评主要包括知识考试、通用素质测评与能力测评等。（1）校园招聘 在线测评：参照岗位说明书并结合该岗位所属序列的专业素质要求，定制相应的在线测评项目，对候选人进行素质测评。 知识考试：对于通过在线测评的候选人，参照岗位说明书并结合岗位所属序列的知识要求，对候选人进行知识考核。 面试阶段：考察核心能力、领导力与专业能力，主要手段为结构化面谈、无领导小组讨论等。参照岗位所属序列的能力素质要求，选择相应的工具进行考察。（2）社会招聘 在线测评：参照岗位说明书并结合该岗位所属序列的素质要求，对候选人进行素质测评。 面试阶段：考察核心能力、领导力与专业能力。参照岗位所属序列的能力素质要求，选择相应的面试工具（包括结构化面谈、无领导小组讨论、公文筐）进行考察。 纸笔测验：对于管理类岗位，需要采取公文筐与情景测验等纸笔测验形式。参照岗位所属序列的能力素质要求，选择相应的工具进行考察。2.背景调查对于通过了甄选程序的候选人，用人部门主管根据实际录用人数确定最后人选。人力资源部核实已合格候选人进行经历、背景及以前工作表现情况，弄虚作假者将被取消录用资格。核实无误后，人力资源部上报××银行审批后，通知被录用人员前来报到，并通知用人部门接收。（三）××银行中层干部竞聘案例1.管理能力综合指数管理能力综合指数即各项管理维度的总分，和团队相比，××银行的管理能力处于中等偏下水平。如图9-25所示。图9-25××银行的管理能力2.管理能力各指标分析管理能力各指标分析如图9-26所示。图9-26管理能力各指标分析（1）优势维度风险意识：风险意识比较强，做事三思而后行，但过于强调风险会和避免失误会显得有些不自信和缺乏勇气。做人要有原则，凡事希望有章可循，有法可依，属于典型的照章办事。细节意识：做事谨小慎微，强调细节，善于发现工作中的细节缺失和漏洞，工作作风严谨务实。（2）弱势维度勇于创新：做事沉稳但也死板，灵活性较差，盲目关注理论，很难在实践中取胜。领导垂范：比较孤僻，不善于和团队过多交涉，更不愿意承担更多领导职责，总是生活在自己的一片天地里。沟通协调：在人际交往中处于被动，不太善于捕捉对方的需求和想法。在交往中很难快速响应他人，所以交往圈子可能比较小，交往能力有待提高。3.管理能力发展建议××银行的创新能力和沟通能力比较差，做事比较死板较真，缺乏管理能力，太强调理论而地气不足，较难适应团队氛围，固不适合在前台业务部门或服务部门任职，比较适合风险控制相关部门。（四）××银行人才退出机制在系统梳理已有的退出管理办法的基础上，结合自身对退出机制的理解和经验，针对××银行管理人员、普通员工的退出机制进行了系统思考，坚持绩效杠杆与年龄杠杆两个原则，设计适用不同类别人员的退出机制。考虑到管理人员与普通员工的特点和实际情况，在具体设计退出机制方案时，根据需要采用了不同的模式。如表9-7所示。表9-7××银行人才退出机制的七种类型

十一、癸乙之谋：去兼并，通万物

经济学阐微：胡家聪先生认为，本文的“‘轻重家’系古称，为当时‘百家争鸣’中专精理财的一家”。25北京师范大学的周桂钿教授区分了商家和轻重家，指出商家总结经营经验教训，形成经营理论。轻重家是中国古代政治经济学家，利用政权干预经济，调控市场，平衡社会各阶层的利益。他在2004年12月13日的《北京日报》上撰文称：“关于诸子百家，儒家、法家、道家、墨家等广为人知，而轻重家鲜为人知。《管子·轻重甲》中就提到了‘轻重之家’这个概念，指对国家物资和民用物资的流通、调剂发表看法的政治经济学家。”轻重家癸（guǐ）乙生于商业气息浓重的周地。《汉书·地理志》称此地人“巧伪趋利，贵财贱义，高富下贫，喜为商贾，不好仕宦”。癸乙在这里运用行政手段干预经济，节制资本（非剥夺资本），实现“散积聚，调高下，分并财”。但从更普遍意义上来说，轻重之术是尊重价值规律的。它既不是自由市场经济，也不是计划经济，而是国家代表国民整体利益运用价值规律去驾驭市场的经济学。在癸乙之谋中，虚似人物癸乙主张用强硬征收富人财物的方法实现抑兼并的政策目标，这与中国古典经济思想主张“不见夺之理”相矛盾。作者似乎在强调，抑兼并是一个社会所必需的——哪怕用最强硬的手段！原文：管子曰：“今为国有地牧民者，务在四时，守在仓廪。国多财则远者来，地辟举则民留处；仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱。今君躬犁垦田，耕发草土，得其谷矣。民人之食，有人若干步亩之数，然而有饿馁于衢闾者何也？谷有所藏也。今君铸钱立币，民通移，人有百十之数，然而民有卖子者何也？财有所并也。故为人君不能散积聚，调高下，分并财，君虽强本趣耕，发草立币而无止，民犹若不足也。”桓公问于管子曰：“今欲调高下，分并财，散积聚。不然，则世且并兼而无止，蓄余藏羡而不息，贫贱鳏寡独老不与得焉。散之有道，分之有数乎？”管子对曰：“唯轻重之家为能散之耳，请以令轻重之家。”恒公曰：“诺。”束车五乘，迎癸乙于周下原。桓公因与癸乙、管子、宁戚相与四坐，桓公曰：“请问轻重之数。”癸乙曰：“重籍其民者失其下，数欺诸侯者无权与。”管子差肩而问曰：“吾不籍吾民，何以奉车革？不籍吾民，何以待邻国？”癸乙曰：“唯好心为可耳！夫好心则万物通，万物通则万物运，万物运则万物贱，万物贱则万物可因。知万物之可因而不因者，夺于天下。夺于天下者，国之大贼也。”桓公曰，“请问好心万物之可因？”癸乙曰：“有余富无余乘者，责之卿诸侯。足其所，不赂其游者，责之令大夫。若此则万物通，万物通则万物运，万物运则万物贱，万物贱则万物可因矣。故知三准同策者能为天下，不知三准之同策者不能为天下。故申之以号令，抗之以徐疾也，民乎其归我若流水。此轻重之数也。”译文：管仲说：“现今主持国家拥有土地治理人民的君主，要注重四时农事，保证粮食储备。国家财力充足，远方的人们就能自动迁来；荒地开发得好，本国的人民才能安心留住。粮食富裕，人们就知道礼节；衣食丰足，人们就懂得荣辱。现在君上亲身示范犁田垦地，开发草地，是可以得到粮食的。人民的口粮，每人也有一定数量的土地保证。然而大街小巷为什么还有挨饿受冻的人呢？这是因为粮食被人囤积起来了。现在君上铸造钱币，人民用来交易，每人也合有几百几十的数目。然而为什么还有卖儿卖女的呢？这是因为钱财被人积聚起来了。所以，作为人君，不能分散囤积的粮食，调节物价的高低，分散兼并的财利，即使他加强农业，督促生产，无休止地开发荒地和铸造钱币，人民也还是要贫穷的。”桓公问管仲：“现在我想调节物价高低，分散兼并的财利，散开囤积的粮食，否则社会上将会无休止地兼并，不停息地囤积，贫贱、鳏寡及老而无子的人们就将生活无着了。那么，这种‘散’和‘分’都有什么办法呢？”管仲回答：“只有精通轻重之术的专家能解决这个分散的问题，请下令召见精通轻重之术的专家好了。”桓公说：“好。”于是束车五乘，从周下原接来癸乙。桓公与癸乙、管仲、宁戚四人坐定。桓公说：“请问关于轻重之术？”癸乙说：“向人民征税过重，就失掉人民支持；对各国诸侯多次失信，就没有盟国追随。”管仲问道：“我不向人民征税，用什么供养军队？不向人民征税，靠什么抵御邻国入侵？”癸乙说：“只有弄空豪门贵族的积财才行。弄空他们的积财则货物有无相通，有无相通则货物流入市场，流入市场则物价下跌，物价下跌则万物可以利用了。懂得万物可以利用而不用，财货就流失到其他国家，流失到其他国家，是本国的大害。”桓公说：“请问弄空豪门贵族的积财而使财货可以利用的做法。”癸乙回答：“国内财货有余但战车不足，就责成卿和附庸诸侯提供出来。个人家资富足但不出外事费用，就责成令和大夫提供。这样财货就可以有无相通，有无相通则财货可以流入市场，流入市场则物价下降，物价下降则财货可以利用。所以，懂得三种调节措施依据同一政策的人，才能够平天下，不懂就不能平天下。所以要把这种措施用号令明确起来，配合以缓急合宜的步骤，天下百姓就会像流水般地归附于我们。这就是轻重之术。”古今案例分析：抑兼并，防止资本过度集中，节制资本，是从管仲到王安石再到孙中山，中国政治家长期坚持的政策目标。这与西方资本主义任凭资本的过度集中完全不同，它有效地保证了社会各阶层力量的动态平衡，防止一个阶层垄断国家政权。用癸乙之谋中用管仲的话说就是“调高下，分并财，散积聚”。否则，就会造成市场不能正常流通，社会产生巨大的收入鸿沟，所谓“并兼而无止，蓄余藏羡而不息，贫贱鳏寡独老不与得焉”。市场作为一个复杂巨系统，会产生正反馈，使贫者愈贫，富者愈富，这是由市场的“物理性质”决定的。十九世纪工业资本主义上升时期，马克思敏感地发现了这个问题，他解决问题的方案是消灭私有制，消灭资产阶级（兼并之徒），中国古典政治经济学不是这样，主张节制资本，而不是消灭私人资本。笔者认为东西方产生这种不同的基本原因在于思维方式的不同。西方人习惯于二元对立思维，不是“A”就是“非A”，二者截然对立。中国人的思维方式不是这样，他们认为“A”与“非A”是相生相克，互相转化的，二者（阴阳）的平衡才是宇宙的最普遍形态。所以，节制资本，使包括有产者在内的社会各阶层平衡令许多外国朋友和国内深受西方思维影响的人大惑不解。2008年加州大学的两位美国朋友来北京观看奥运比赛，一位学习中国太极拳，另一位的专业是哲学。我对他们讲中国哲学的阴阳平衡之道，以及这种思维在中国古典政治经济上的应用，学太极拳的朋友很快就理解了，但学西方哲学的朋友立刻反驳：“阶层（劳资）平衡，这可能吗？”从医学到政治经济学，阴阳动态平衡是中国古典学术的核心理念，中国人实践了几千年！贫富和谐是中国古典政治经济学的基本价值之一，主张以法治国，定纷止争，实现社会各阶层的动态平衡。《尹文子·大道上》是解释说：“圣人用道来克服各种艰难险阻，确定法律来处理各种差异。使贤人和愚人不互相抛弃，使能人与庸人不互相舍弃。能人与庸人不互相舍弃，那么能人与庸人就会同样取得成功；贤人与愚人不互相抛弃，那么贤人与愚人就会共同考虑国家大事，这是最佳的治国之术……如果法制能在世间施行，那么贫穷与卑贱的人就不敢怨恨富裕与尊贵的人，富裕与尊贵的人也不敢欺凌贫穷与卑贱的人；愚笨与软弱的人就不敢企盼超过聪明与勇敢的人，聪明与勇敢的人也不敢鄙视愚笨与软弱的人。”（原文：是以圣人任道以夷其险，立法以理其差。使贤愚不相弃，能鄙不相遗。能鄙不相遗，则能鄙齐功；贤愚不相弃，则贤愚等虑。此至治之术也……法行于世，则贫贱者不敢怨富贵，富贵者不敢陵贫贱，愚弱者不敢冀智勇，智勇者不敢鄙愚弱。）十一世纪，“挟管商之术”的王安石变法时，基本主张也是抑兼并。1070年冬天，变法派的赵子几上书建议实行保甲法时，其中的核心精神也是让主、客户和谐共存。26他说：“今欲因旧保甲重行隐括，将逐县见户口都数，除疾病、老幼、单丁、女户别为附保系籍外，其余主、客户两丁以上，自近及远，结为大小诸保，各立首领，使相部辖。如此，则富者逸居而不虞寇劫，恃贫者相保以为存；贫者土著而有所周给，恃富者相保以为生。使贫富交相亲以乐业者，谓无如使之相保之法也。”（《续资治通鉴长编》，卷二百十八）

五、担心等级评定由部门长决定，会有不公正

评价工作主要是由部门长来做的，不排除提案定级上的偏差。但推进部门有责任对各部门的评级情况进行核准，发现问题及时沟通，及时调整，使评级工作趋于合理、公平。另外，对奖励级别较高的提案，特别是涉及无形效果的提案，还可以由推进部门协调组织实施会审，由跨部门委员一起给予考核定级。

7.中国制造的尊严从何而来？

经常有人抱怨，我们许多国人崇洋媚外，有钱就买外国货。这话听上去颇具正义感，但我们不得不对中国产品自身的不足深刻反省。近年来中国产品丑闻不断，各种骗术防不胜防，不断刺激着世人的神经，中国制造也因此缺失最起码的尊严。如何让中国制造获得尊严？需要我们每一个制造管理者深思和奋起。首先，中国企业诚信经营的思维缺失，不惜造假欺骗。为了赢得竞争或赚钱，许多企业经营者置消费者的权益于不顾，甚至丢弃做人最起码的道德底线。蒙牛的“牛劲”（一再犯错的劲头）、达芬奇的“奇迹”（奢侈高价的事迹），无不令人感到羞耻和愤怒。如今，牛奶、猪肉、鸡蛋、饺子、大米等等，哪样都可能检出对人体有害成分；家具、电器、玩具、用品等等，哪样都有可能是假的。如此产品，何来尊严？正确的做法是，企业经营者应该懂得“因果报应”的道理，开展诚信经营，让企业经营惠及社会和大众。其次，中国企业脚踏实地的精神不足，喜欢投机取巧。碧生源曾经是营销大师和媒体津津乐道的经典成功案例，“它仅用2款减肥产品，一句口号和一种低价快销模式准确地定位目标销售群体，在短短几年时间里就将销售额做到十几亿……”据称这家企业研发成本占营业额1%左右，销售及市场营销开支却占到40%以上。好景不长，碧生源自两年前在香港上市以来股价一路下滑，已跌去80%的市值。社会上和碧生源一样喜好投机取巧偏爱讲故事的企业不在少数。如此企业，何来尊严？正确的做法是，投入更多的资源做好产品的研发和生产，以一流的产品和服务征服消费者的心，保障企业可持续发展。第三，中国企业管理提升的努力不够，期望一招制胜。改革开放以来，各种管理思想和管理理论一拥而入，甚至泥沙俱下。企业管理者开始追逐头顶光环的各路明星，迷信新潮时尚的管理理论，而付之行动的管理提升努力却远远不够。特别值得注意的是，企业管理者始终期望找到一剑封喉的办法，以至于沉迷于一些成功学大师的忽悠不能自拔。即便在学习丰田的过程中，管理者们对丰田管理中的一招半式情有独钟，却对丰田建设持续改善文化方面的全力以赴知之甚少，更不愿意为此付出长期不懈的努力。如此做法，何来尊严？正确的做法是，充分认识到管理提升是一个持续不断的改善过程，为向客户提供有尊严的产品和服务，积极动员员工参与，全面提升企业管理水平。最后，中国制造要想获得尊严，最重要的是让其参与者（员工）拥有尊严。改革开放以来，中国制造一路高歌猛进，扮演着发展经济主力军和突击队的角色，并对解决数亿人的就业发挥了重要作用。但是，这种建立在员工超负荷且丧失尊严劳动上的竞争力，终究是不可持续的。现在，是动员企业和全社会力量为中国制造赋予尊严的时候了。

二、为什么叫“三不小菜农”

经过考察、调研、分析之后，“来了就不想走”的吴永庆说干就干。在2014年1月30日，成立了一个专业合作社，合作社叫“三不小种植专业合作社”，并注册了“三不小菜农”商标。这个名字很奇怪，“小菜农”倒是可以理解，可是“三不”是什么意思呢？一个不：承诺在蔬菜的种植环节，不采用农药、化肥及除草剂，保证蔬菜的健康安全，让市民吃到绿色新鲜的蔬菜。二个不：不采用中间商和层层的流通环节，由小菜农自己将现采摘的新鲜蔬菜，直接经过简易包装和捆扎后，第一时间将蔬菜送到顾客家门口，保证蔬菜的价格优势和节省时间，避免中间环节过多导致蔬菜不新鲜和层层加价。三个不：不讲理由、不找借口，为顾客提供真正无忧的服务，保证顾客的利益不受损害，保证最大化地满足顾客的需求，让顾客花钱舒心。如果送菜上门时，顾客发现菜品有打蔫、枯黄或损坏等情况，无条件换货，或免费赠送，保证不让顾客不顺心。有了一个简单好记有个性的名字，刚起步的时候，按照规划一个“合作社品牌”来操作。所以，还得有“品牌形象”。吴永庆就将自己在夏天带着草帽的样子拍下来，设计成“三不小菜农”的品牌形象。“用自己的头像做品牌传达了一个信息，就是这个品牌是以经营者的人格、信誉做担保的”，吴永庆介绍说，“凡是用自己头像做品牌形象的都是老字号。”世界上最大的快餐品牌“肯德基”就是创始人“山德士上校”的和蔼可亲的头像。中国的有“王致和腐乳”“老干妈”“王守义十三香”。对于2014年创业成立合作社的吴永庆来说，也算是最早的网红新农民了，其实就是我说的超级农民，新时期的都市超级农民。有了品牌的“外表”，还要认真地设计品牌的“内核”。吴永庆从城郊农业示范园区租赁了一个20多亩的院子，根据市场的需求开始种植蔬菜。了解“专业的人做专业的事”的吴永庆，由于自己擅长的是市场营销和用户服务，所以在种植方面三顾茅庐，请来本地“种菜专家老张”负责种植，就这样开始了自己的新时代城市合作社的创业之路。为了给自己鼓气，他大胆地喊出了“做呼和浩特生鲜电商第一品牌”的口号。如图6-2所示。图6-2“三不小菜农”的口号

盖此身发，四大五常。恭惟鞠养，岂敢毁伤。女慕贞洁，男效才良。

十一、总结 & 相关书籍

（一）股权合伙的本质通过利益绑定实现价值共创，其核心在于：1. 科学估值：基于公司实际价值（而非注册资本）定价，平衡外部融资与内部激励的不同需求。2. 动态分配：打破“股权终身制”，通过业绩考核、阶段目标等动态调整股权权益。3. 规则先行：以协议形式明确权利义务，尤其重视退出机制，避免“先合伙后矛盾”。4. 控制有道：通过股权、董事会、文化等多元手段实现控制权，而非单纯追求持股比例。（二）案例总结正如华为通过虚拟股动态激励、四人技术合伙通过三维度规则设计，成功的股权合伙始终围绕“人”的需求与“企业”的发展，在公平与效率、稳定与灵活之间找到平衡点。（三）苏雯静老师观点强调股权合伙需遵循“五步法”顺序：先明确公司形式（法律载体），再分类股东（角色定位），后定比例与机制（利益规则），最后落协议与登记（法律保障）。避免“先分股权后定规则”的本末倒置，才能从根源上降低合伙风险，让股权成为“聚人、聚资源、聚钱”的工具，而非矛盾导火索。（四）创业者需牢记股权不是“分蛋糕”的工具，而是“做大蛋糕”的引擎。股权合伙的本质是“先定规则，再分利益”。（五）书籍简介《避开股权合伙这些坑：股权设计方法与案例》本书总结归纳了很多企业都可能遇到甚至已经踩过的股权合伙和股权激励的坑，为了让更多中小企业能够避开这些坑，本书作者将自己多年咨询服务中遇到的比较有代表性的有关创始合伙人、外部合伙人、内部合伙人等方面的实际案例做了归纳和梳理，并总结了实际的问题和处理的方法，从如下几点进行具体阐释：1. 股权合伙五步操作法；2. 初创期的合伙人股权如何设计；3. 引入外部合伙人股权如何设计；4. 内部合伙人的股权激励如何操作；5. 基于企业战略规划的股权顶层设计；6. 精品案例的解读。

4.成本预期分析

成本预期是企业最关注的点，建设一个仓库需要建设费用，后期的运营费用，管理、货物风险等成本，都需要预期在内。对于仓库来说，最主要的成本就是仓租费用，通过业务画像，在市场上找位置、面积等条件相仿的仓库作为参考。仓租费用在市面上相对透明，评估也最容易。而比较难评估的是仓库的物业情况，前期接触难以看出实际服务水平，但是对于后面的运营又比较重要。服务不好的物业，会产生很多额外的支出。让仓库的负责人耗费很多精力、耽误生产，这些费用都是运营期才能体现的隐性成本。所以，在做选址时，对目标仓的物业情况要做调查，掌握一些实际情况。成本预期分析可以为企业提供建设仓库的资源投入参考，评估自身的资源投入风险。同时，也是仓储经理向高层博弈，取得资源的重要数据项。

一、股权分配

股权分配，从字面上就不难看出，重在分配。所谓的分配是：我们现在有一块蛋糕或者说我们马上要做一块蛋糕，咱们几个人一块出钱、出面粉、出鸡蛋、出技术等把这块蛋糕做出来，提前定好谁吃多大一块。所以，股权分配一般是针对以下几种情况： 初创期公司，几个人合伙，大家共同出钱出力，股权怎么分，提前定好分配； 新项目启动，有投资者、有经营者，大家共同发起，股权怎么分，提前定好比例；项目启动后，要增加新的外部合伙人，真金白银投钱进来，股权给多少，怎么给。

第八章走进财务BP工作场景-研发

上一章，我们走进物流环节的工作场景中，了解了物流是如何关联供应链，财务BP又该如何在仓储和运输二个方面有效渗透并发挥作用。这一章，接着继续探索，一起到研发的工作场景中去看看。说到研发，很多财务人觉得有心无力，想渗透都渗透不了，因为这个领域太过专业，根据插不上话，更不知道从哪里找切入点，实际上，研发对公司产品是否持续有竞争力，对公司产品成本降低都起着至关重要的作用。在前面第六章走进采购环节时也说过，企业通过研发进行产品改良、变化、替代、更新、标准调整所带来的成本降低和改善，远比通过单纯通过采购成本降低要更有效，有深远意义，这也是很多企业目前正在逐步尝试的方向。一、为什么研发很重要却并没有得到重视既然这么重要，为什么大多数企业在实际工作开展中对研发的重视程度并没有那么高呢？从上市公司披露的年报上就能看出来，费用结构中销售费用占最高，研发费用占比最低，上市公司尚且如此，大多数还未上市的发展中民营企业就更不用谈了。这是为什么呢，总结一下，主要受以下四个方面影响：第1研发进度慢费用高的风险。研发的进度不好把控，正式量产前需要持续进行费用投入，除了基本研发的原料试验投入之外，高额的人工费用支出也是非常重要的投入。第2研发创新度不足的风险。外部环境瞬息万变，客户的需求也在不断变化，如果研发周期太长，等研制成功试产之后发现创新度不足，根本不能快速在市场上占据消费者心智，不只是前期研发投入有损失，更重要的是公司产品错失了抢占市场的机会。第三，研发失败概率高的风险。不是所有的研发都能确保成功的，有研发成功的就一定有研发失败的，这里有一个概率的问题，而研发失败的概率往往是极高的，假如立项了5个研发项目，能有一个项目研发成功并顺利量产的那概率就已经算是很高了。第四，研发成功后成本过高的风险。研发部门也有自己的担心，为了提高研发成功率，生产工艺不够优化，使用定制件，产品的供应商具有唯一性，产品要量产做外包与服务不好匹配等，都会导致研发成本过高，没有真正起到降低产品成本的作用。基于以上原因，很多企业对研发投入是慎之又慎，大多是用来披个研发的外衣申请高新或者是用于研发加计扣除使用，真正从长远意义上重视研发的企业确实不多。小结：为什么研发很重要却并没有得到重视？主要受四个方面影响。第1研发进度慢费用高的风险第2研发创新度不足的风险。第3研发失败概率高的风险。第4研发成功后成本过高的风险。二、建立研发领域基本轮廓尽管如此，在本书里还是会为大家还原下研发环节的主要关注事项，以后让以后作为财务BP开展的你再遇到研发的事情不再望而生畏。财务人在研发领域觉得有心无力，想渗透都渗透不了，主要是因为对研发的特性和规律不够了解，模糊事项太多，所以第一步就要建立轮廓，消除模糊。怎么建立轮廓消除模糊呢？把研发大流程和重要事项逐项列出来，然后逐步了解关键点，研发大流程主要有以下九个方面：1研发整体立项。2研发项目细分和人员匹配。3研发的初步设计。4研发的细分设计。5研发材料的投入、技人员的投入和外部资源的投入等。6研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证等。7研发过程不同阶段的样品使用。8初步研发成功后试产与定型。9整个研发过程中研发的部门费用管理。接下来围绕这九个重点事项一项项展开来说。（1研发整体立项研发前立项，是再正常不过的一个基本流程，然而并不是每家企业都能做到，既有公司层面缺乏规则建立的原因，也有利益相关人想简化流程蒙混过关的原因，总之先开始干了再说后续影响结果的行为比比皆是。而财务，要想逐步在公司建立起来规则意识，要想提前参与其中而不是事后才手忙脚乱的想办法出主意，在此环节要重点关注的是：1每个研发项目是不是都有立项，有无没有立项就已经开始的项目。2立项前有没有做过项目的可行性研究分析，谁来做的可行性分析，可行性分析是认真细致还是敷衍了事，基本关注点和要素有没有缺失。3立项最终有没有人签字同意，还是口头沟通一下就可以了，要建立基本的研发立项规则，如果之前没有，要补上，通过制度流程的方式避免人为操作。（2研发项目细分和人员匹配立项只是同意可以启动这个项目，而具体的落实则要在每一环节上去把控，有时候为了立项能顺利通过，做出的可行性分析看起来都是不错的样子，可具体到研发具体的项目阶段上，细分程度以及人员分配颗粒度就非常粗。财务在此过程要重点关注的是：1立项之后的每个细分项目和节点有没有。2每个细分项目和节点有没有的具体负责人和工作职责。3相关人员的安排是认真细致还是随意敷衍，能不能真正起到作用，具体负责人有没有挂羊头卖狗肉的情况。（3研发的初步设计项目立项和项目细分以及人员安排，都还只是节奏，真正到了具体实施阶段，是从研发的初步设计开始的。财务在此过程要重点关注的是：1研发初步设计在功能上能不能满足需要。2研发初步设计在质量要求上能不能达标。3研发设计投入在不在立项的成本范围内。4研发初步设计的外观是否符合当下客户的喜好。5研发初步设计的进度安排有没有具体的时间规划。有财务看到这里自己就心虚了，这些问题我自己一个也解答不了，更不清楚标准，怎么去判断好坏呢？注意，这些关注事项是财务要去渗透和关注的思考点，并不一定都亲自要解决并找到答案才行，而是可以带着这些思考和研发负责人一起过程中探讨，不断验证不断探索不断完善。（4研发的细分设计研发的初步设计基本成形通过之后，接下来就到进一步的细分设计环节了。财务在此过程要重点关注的是：1、分步骤或分模块的技术设计有没有漏洞和瑕疵。2、研发设计所使用的专用料多不多，有没有可以替代的用料。3、研发过程中有没有过度用料的问题。4、研发过程中使用定制件是不是较多。5、研发设计工艺复杂程度如何，耗费用工时长如何。6、研发设计是不是过多使用外包。7、研发设计对设备的要求是不是过高等。（5研发材料的投入、技术人员投入和外部资源的投入研发的初步设计和细分设计过程中有不少研发的专业技术在里面，到了研发材料的投入、技术人员的投入和外部资源的投入这个环节，就是财务人相对比较擅长的地方了。财务在此过程要重点关注的是：1看材料投入。主要从采购环节入手，看对研发的采购是否遵循采购流程，采购进来后有没有做现场5S管理，研发采购的材料有没有做专库管理，管理方法有没有问题。研发的初步设计和细分设计过程中有不少研发的专业技术在里面，到了研发材料的投入、技术人员的投入和外部资源的投入这个环节，就是财务人相对比较擅长的地方了。2看技术人员投入。主要从HR环节入手，看研发人员的工作分配和管理是不是遵循公司统一的职责、标准、流程和绩效管理，还是由研发负责人自行安排就可以了。3看外部资源投入。主要看是否外包过多，外包程序是否合适，是否都经过评估，质量和成本方面是否可行。（6研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证研发过程中，还会涉及到各种检验与测试，甚至是认证，财务在此过程要重点关注的是：1提前了解研发过程中哪些节点会涉及哪些检验与测试和认证。2不同节点涉及到的各种检验与测试和认证的必要性有没有。（7研发过程不同阶段的样品使用研发过程中，会大量使用到样品，财务在此过程要重点关注的是：1看不同阶段的样品。在哪些环节会使用到样品，样品的采购有没有做管理，样品的数量有没有纳入库存管理的范畴。2、看废料的回收和管理。看研发废料，有没有做回收和管理，谁在管理，是怎么管理的，有没有登记台账，有没有定期做核对。（8初步研发成功后试产与定型经历了研发的开始立项和种种过程，到了初步研发成功环节，就可以试产和定型了，财务在此过程要重点关注的是：1、确定试产工艺流程，要有画出来的清晰工艺流程图，不同工艺流程图对应的是不同的生产环节。2、确定试产BOM单，一款产品，生产过程都会使用什么物料，数量单位，单位成本。3、关注工艺流程图和试产BOM，有没有这二个环节，有没有做这些基本动作，过程有没有按工艺流程图进行生产，BOM单是否过程中及时更新。（9研发部门的费用管理研发部门的费用管理，和其他责任中心的费用原则和理念一致，把研发部门做为一个责任中心，把研发相关的费用按类别进行管理，定期进行费用分析并进行改善。研发部门的费用按大类划分主要有以下几个方面：1人工支出。包括公司自有研发人员的工资、社保、福利等与人相关的所费用支出，每增加一个人就会带来的各种费用，以及外骋研发人员的劳务费用。2直接投入。包括研发过程中使用的原料动力、模具、检验费用、样品费用、研发使用的设备租赁费用、试验费用、研发过程中购进设备产生的折旧费用等。3设计费用。研发过程中为新产品和新工艺进行构思、开发和制造所发生的费用，包括创意设计活动费用。4无形资产摊销。用于研发活动的软件、专利权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）等无形资产的摊销费用。5委外费用。委托境内外其他机构或个人进行研究开发活动所发生的费用。6其他费用等。包括研发过程中产生的设计技术图书资料费、咨询翻译、专家咨询费、研究成果的检索分析评议论证鉴定、评估验收费、会议、差旅、办公、培训费用等。九个环节听起来似乎很多，只要一归纳总结就会发现，不过是事前、事中后事后三个大的环节。事前环节：体现在第一方面研发立项和第二方面项目细分及人员匹配上。事中环节：体现在第三方面研发初步设计、第四方面细分设计和第五方面材料、技术、外部资源投入，以及第六方面研发过程中的各种检验与测试，还有第七方面研发过程不同阶段的样品使用上。事后环节：体现在第八方面初步研发成功后试产与定型和第九方面整个研发过程中研发的部门费用管理上。通过这九个方面的了解和总结归纳，不知道有没有对研发领域有了从模糊到清晰的认识，有没有觉得工作中可以有抓手找到切入点了。小结：财务人在研发领域觉得有心无力，主要是因为对研发的特性和规律不够了解，模糊事项太多。怎么建立轮廓消除模糊呢？从事前事中事后三大环节九个方面了解并建立研发领域基本轮廓。第一，研发整体立项。建立基本的研发立项规则，通过制度流程的方式避免人为操作。第二，研发项目细分和人员匹配。立项的同时要有更细分的计划和人员匹配。第三，研发的初步设计。带着思考和研发一起探讨，不断验证探索完善。第四，研发的细分设计。在初步设计的基础上进一步按环节细分，把颗粒度拆解得更细。第五，研发材料的投入、技人员的投入和外部资源的投入等。从采购、HR和外包环节看投入情况是否符合正常程序。第六，研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证等。提前了解哪些环节会涉及检验与认证，分析其合理必要性。第七，研发过程不同阶段的样品使用。关注不同阶段的样品，看废料的回收和管理。第八，初步研发成功后试产与定型。关注工艺流程图和试产BOM，有没有这二个环节和基本动作。第九，整个研发过程中研发的部门费用管理。把研发做为一个责任中心，费用按类别进行管理，定期进行费用分析并进行改善。三、以哪个视角开展工作了解并尝试建立研发领域基本轮廓，有助于账务人对研发领域从模糊到清晰的认识，有助于财务人可以在工作中找到抓手作为切入点，却不能忽略一个事情，在了解并建立研发领域基本轮廓的时候是哪什么视角来作为工作切入点的。如果以内控视角作为工作切入点。这是财务人比较擅长的工作方式，尽可能站在第三方客观的角度去发现问题，提出疑问，通过流程制度的完善去防堵漏洞。比如，在事前环节的研发项目立项以及项目细分和人员匹配方面，如果只是以内控视角作为工作切入点，重点是在流程制度的规则建立上，更重视的是对流程制度的维护和捍卫，对于未按流程制度执行的情况更多采用的是提醒、警示、通报等方式和手段。比如，在事中环节的初步设计和细分设计方面，如果只是以内控视角作为工作切入点，因为对这些专业技术方面的情况了解不多，更多关注的是如何要求研发将工作细分，把标准都量化出来。在材料、技术、外部资源投入，以及研发过程中的各种检验与测试，还有不同阶段的样品使用上，更多关注的是风险的监督和防控上。比如，在事后环节的研发成功后试产与定型和研发的部门费用管理方面，如果是以内控视角作为工作切入点，更多关注的是有没有按标准去落实和执行，在费用管理上有没有节等事后原因分析。如果以渗透支撑工作视角作为切入点。这是财务BP比较擅长的工作方式，尽可能去还原全貌，了解来龙去脉，和研发人员一起去探讨问题商量对策，并给到一些有效建议帮助建立基本的规则和秩序。比如，在事前环节的研发项目立项以及项目细分和人员匹配方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在和他们一起讨论立项的目的和意义，如何将直观判断转化为可量化可验证的数据预测和推演。比如，在事中环节的初步设计和细分设计方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在经常参与他们的讨论中，将他们讨论的专业关键点提炼出来形成大家共识。在材料、技术、外部资源投入，以及研发过程中的各种检验与测试，还有不同阶段的样品使用上。重点会放在他们现实工作中会遇到什么难点和障碍上，和大家一起讨论如何在遵循公司大原则的情况下如何去解决问题。比如，在事后环节的研发成功后试产与定型和研发的部门费用管理方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在工艺流程和BOM单的测试和难证上。再比如，如果以传统财务视角来看待公司不断推出“爆款产品”这件事上往往只会看到产品研发和资源投入的一面，担心最后爆款没有出来几个，资源没少投入，既浪费时间又浪费精力，所以就会容易忽略一个事实，那就是一旦有一个爆款产品出现，就会给公司带来的高额回报和利润以及随之衍生的品牌效应。关于这一点，香帅在《钱从哪里来5-微利社会》书中用一个测算表格清晰的为我们解读了公司在选择爆款策略和非爆款策略的情况下产生的收益变化。如图9-1图8-1假如，一家公司准备用10亿资金，决定以否采用爆款策略。非爆款策略：资源平均分配，将10亿资金分别投在100个成本分别为1000万的普通产品上。爆款策略：资源倾斜爆款策略，将9亿资金投在9个成本为1亿的潜在爆款产品上，另外1亿投在成本10个成本分别为1000万的普通产品上。假如普通产品的平均回报率是5%，而爆款产品一旦成功，回报率是2000%，但是能否出爆款，有很大的不确定因素。假设乐观情况下9个潜在爆款产品中有出现2个爆款，普通情况下能出现1个爆款，运气不好则一个都没有，即爆款策略下成为爆款的比例分别为22.2%、11.1%和0。非爆款策略下预期净利是5000万，而爆款策略乐观情况下，净利润是31.05亿，普通情形下净利润为11.05亿，仅在悲观情形下净利润为-8.95亿，如果3种情况出现的概率相同，那爆款策略下预期净利润为11.05亿，远超过非爆款策略。财务BP如何能转变思考，就会发现开发出来的常规产品特别多，但带来的收入一般，预期利润也一般，而爆款策略下只有在一个爆款也没有出现的情况下才有可能会亏损，剩余的情况哪怕只要有一个爆款出现，公司的预期利润就一定会远远超出非爆款策略下的利润。总结一下内控视角和BP视角下的工作基调、工作思维、工作方式和工作结果，如表8-10所示:以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防（防止有漏洞、防止出问题）和控（控制在标准内、控制在流程制度内），开展工作过程中是向上负责的思维，开展工作的方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持（发现他们的问题点和工作难点在哪里，与时俱进的用财务工作方式和手段给予支撑）和引导（引导遵循公司统一规则，在规则项上考虑问题和思考解决办法），开展工作过程中是向上负责且向下兼容的思维，开展工作的方式以柔性为主，更容易获得研发部门的信任和支持。同时，也要明白这两种视角并不是非黑即白非对即错的关系，只是不同阶段，组织所赋予的使命不同扮演的角色不同而已，二者之间并非没有融合的可能性。小结：了解并建立研发领域基本轮廓的时候要看是是以什么视角来作为工作切入点的。1、如果以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防和控，是向上负责的思维，工作方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。2、如果以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持和引导，是向上负责且向下兼容的思维，工作方式以柔性为主，容易获得研发部门的信任和支持。本章要点：为什么研发很重要却并没有得到重视？主要是容易受研发进度慢费用高、研发容易创新度不足、研发失败概率高、研发成功后成本过高四个方面的因素影响。财务人在研发领域怎么建立轮廓消除模糊呢？从事前事中事后三大环节。事前环节：体现在第一方面研发立项和第二方面项目细分及人员匹配上。事中环节：体现在第三方面研发初步设计、第四方面细分设计和第五方面材料、技术、外部资源投入，以及第六方面研发过程中的各种检验与测试，还有第七方面研发过程不同阶段的样品使用上。事后环节：体现在第八方面初步研发成功后试产与定型和第九方面整个研发过程中研发的部门费用管理上。了解并建立研发领域基本轮廓的同时要看是以什么视角来切入工作的。以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防和控，是向上负责的思维，工作方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持和引导，是向上负责且向下兼容的思维，工作方式以柔性为主，容易获得研发部门的信任和支持。

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