上一章，我们走进物流环节的工作场景中，了解了物流是如何关联供应链，财务BP又该如何在仓储和运输二个方面有效渗透并发挥作用。

这一章，接着继续探索，一起到研发的工作场景中去看看。

说到研发，很多财务人觉得有心无力，想渗透都渗透不了，因为这个领域太过专业，根据插不上话，更不知道从哪里找切入点，实际上，研发对公司产品是否持续有竞争力，对公司产品成本降低都起着至关重要的作用。

在前面第六章走进采购环节时也说过，企业通过研发进行产品改良、变化、替代、更新、标准调整所带来的成本降低和改善，远比通过单纯通过采购成本降低要更有效，有深远意义，这也是很多企业目前正在逐步尝试的方向。

一、为什么研发很重要却并没有得到重视

既然这么重要，为什么大多数企业在实际工作开展中对研发的重视程度并没有那么高呢？从上市公司披露的年报上就能看出来，费用结构中销售费用占最高，研发费用占比最低，上市公司尚且如此，大多数还未上市的发展中民营企业就更不用谈了。

这是为什么呢，总结一下，主要受以下四个方面影响：

第1研发进度慢费用高的风险。研发的进度不好把控，正式量产前需要持续进行费用投入，除了基本研发的原料试验投入之外，高额的人工费用支出也是非常重要的投入。

第2研发创新度不足的风险。外部环境瞬息万变，客户的需求也在不断变化，如果研发周期太长，等研制成功试产之后发现创新度不足，根本不能快速在市场上占据消费者心智，不只是前期研发投入有损失，更重要的是公司产品错失了抢占市场的机会。

第三，研发失败概率高的风险。不是所有的研发都能确保成功的，有研发成功的就一定有研发失败的，这里有一个概率的问题，而研发失败的概率往往是极高的，假如立项了5个研发项目，能有一个项目研发成功并顺利量产的那概率就已经算是很高了。

第四，研发成功后成本过高的风险。研发部门也有自己的担心，为了提高研发成功率，生产工艺不够优化，使用定制件，产品的供应商具有唯一性，产品要量产做外包与服务不好匹配等，都会导致研发成本过高，没有真正起到降低产品成本的作用。

基于以上原因，很多企业对研发投入是慎之又慎，大多是用来披个研发的外衣申请高新或者是用于研发加计扣除使用，真正从长远意义上重视研发的企业确实不多。

小结：

为什么研发很重要却并没有得到重视？主要受四个方面影响。

第1研发进度慢费用高的风险

第2研发创新度不足的风险。

第3研发失败概率高的风险。

第4研发成功后成本过高的风险。

二、建立研发领域基本轮廓

尽管如此，在本书里还是会为大家还原下研发环节的主要关注事项，以后让以后作为财务BP开展的你再遇到研发的事情不再望而生畏。

财务人在研发领域觉得有心无力，想渗透都渗透不了，主要是因为对研发的特性和规律不够了解，模糊事项太多，所以第一步就要建立轮廓，消除模糊。

怎么建立轮廓消除模糊呢？把研发大流程和重要事项逐项列出来，然后逐步了解关键点，研发大流程主要有以下九个方面：

1研发整体立项。

2研发项目细分和人员匹配。

3研发的初步设计。

4研发的细分设计。

5研发材料的投入、技人员的投入和外部资源的投入等。

6研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证等。

7研发过程不同阶段的样品使用。

8初步研发成功后试产与定型。

9整个研发过程中研发的部门费用管理。

接下来围绕这九个重点事项一项项展开来说。

（1研发整体立项

研发前立项，是再正常不过的一个基本流程，然而并不是每家企业都能做到，既有公司层面缺乏规则建立的原因，也有利益相关人想简化流程蒙混过关的原因，总之先开始干了再说后续影响结果的行为比比皆是。

而财务，要想逐步在公司建立起来规则意识，要想提前参与其中而不是事后才手忙脚乱的想办法出主意，在此环节要重点关注的是：

1每个研发项目是不是都有立项，有无没有立项就已经开始的项目。

2立项前有没有做过项目的可行性研究分析，谁来做的可行性分析，可行性分析是认真细致还是敷衍了事，基本关注点和要素有没有缺失。

3立项最终有没有人签字同意，还是口头沟通一下就可以了，要建立基本的研发立项规则，如果之前没有，要补上，通过制度流程的方式避免人为操作。

（2研发项目细分和人员匹配

立项只是同意可以启动这个项目，而具体的落实则要在每一环节上去把控，

有时候为了立项能顺利通过，做出的可行性分析看起来都是不错的样子，可具体到研发具体的项目阶段上，细分程度以及人员分配颗粒度就非常粗。

财务在此过程要重点关注的是：

1立项之后的每个细分项目和节点有没有。

2每个细分项目和节点有没有的具体负责人和工作职责。

3相关人员的安排是认真细致还是随意敷衍，能不能真正起到作用，具体负责人有没有挂羊头卖狗肉的情况。

（3研发的初步设计

项目立项和项目细分以及人员安排，都还只是节奏，真正到了具体实施阶段，

是从研发的初步设计开始的。

财务在此过程要重点关注的是：

1研发初步设计在功能上能不能满足需要。

2研发初步设计在质量要求上能不能达标。

3研发设计投入在不在立项的成本范围内。

4研发初步设计的外观是否符合当下客户的喜好。

5研发初步设计的进度安排有没有具体的时间规划。

有财务看到这里自己就心虚了，这些问题我自己一个也解答不了，更不清楚标准，怎么去判断好坏呢？

注意，这些关注事项是财务要去渗透和关注的思考点，并不一定都亲自要解决并找到答案才行，而是可以带着这些思考和研发负责人一起过程中探讨，不断验证不断探索不断完善。

（4研发的细分设计

研发的初步设计基本成形通过之后，接下来就到进一步的细分设计环节了。财务在此过程要重点关注的是：

1、分步骤或分模块的技术设计有没有漏洞和瑕疵。

2、研发设计所使用的专用料多不多，有没有可以替代的用料。

3、研发过程中有没有过度用料的问题。

4、研发过程中使用定制件是不是较多。

5、研发设计工艺复杂程度如何，耗费用工时长如何。

6、研发设计是不是过多使用外包。

7、研发设计对设备的要求是不是过高等。

（5研发材料的投入、技术人员投入和外部资源的投入

研发的初步设计和细分设计过程中有不少研发的专业技术在里面，到了研发材料的投入、技术人员的投入和外部资源的投入这个环节，就是财务人相对比较擅长的地方了。

财务在此过程要重点关注的是：

1看材料投入。主要从采购环节入手，看对研发的采购是否遵循采购流程，

采购进来后有没有做现场5S管理，研发采购的材料有没有做专库管理，管理方法有没有问题。研发的初步设计和细分设计过程中有不少研发的专业技术在里面，到了研发材料的投入、技术人员的投入和外部资源的投入这个环节，就是财务人相对比较擅长的地方了。

2看技术人员投入。主要从HR环节入手，看研发人员的工作分配和管理

是不是遵循公司统一的职责、标准、流程和绩效管理，还是由研发负责人自行安排就可以了。

3看外部资源投入。主要看是否外包过多，外包程序是否合适，是否都经

过评估，质量和成本方面是否可行。

（6研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证

研发过程中，还会涉及到各种检验与测试，甚至是认证，财务在此过程要重点关注的是：

1提前了解研发过程中哪些节点会涉及哪些检验与测试和认证。

2不同节点涉及到的各种检验与测试和认证的必要性有没有。

（7研发过程不同阶段的样品使用

研发过程中，会大量使用到样品，财务在此过程要重点关注的是：

1看不同阶段的样品。在哪些环节会使用到样品，样品的采购有没有做管理，样品的数量有没有纳入库存管理的范畴。

2、看废料的回收和管理。看研发废料，有没有做回收和管理，谁在管理，是怎么管理的，有没有登记台账，有没有定期做核对。

（8初步研发成功后试产与定型

经历了研发的开始立项和种种过程，到了初步研发成功环节，就可以试产和定型了，财务在此过程要重点关注的是：

1、确定试产工艺流程，要有画出来的清晰工艺流程图，不同工艺流程图对应的是不同的生产环节。

2、确定试产BOM单，一款产品，生产过程都会使用什么物料，数量单位，单位成本。

3、关注工艺流程图和试产BOM，有没有这二个环节，有没有做这些基本动作，过程有没有按工艺流程图进行生产，BOM单是否过程中及时更新。

（9研发部门的费用管理

研发部门的费用管理，和其他责任中心的费用原则和理念一致，把研发部门

做为一个责任中心，把研发相关的费用按类别进行管理，定期进行费用分析并进行改善。

研发部门的费用按大类划分主要有以下几个方面：

1人工支出。包括公司自有研发人员的工资、社保、福利等与人相关的所费

用支出，每增加一个人就会带来的各种费用，以及外骋研发人员的劳务费用。

2直接投入。包括研发过程中使用的原料动力、模具、检验费用、样品费用、

研发使用的设备租赁费用、试验费用、研发过程中购进设备产生的折旧费用等。

3设计费用。研发过程中为新产品和新工艺进行构思、开发和制造所发生的

费用，包括创意设计活动费用。

4无形资产摊销。用于研发活动的软件、专利权、非专利技术（专有技术、

许可证、设计和计算方法等）等无形资产的摊销费用。

5委外费用。委托境内外其他机构或个人进行研究开发活动所发生的费用。

6其他费用等。包括研发过程中产生的设计技术图书资料费、咨询翻译、专

家咨询费、研究成果的检索分析评议论证鉴定、评估验收费、会议、差旅、办公、培训费用等。

九个环节听起来似乎很多，只要一归纳总结就会发现，不过是事前、事中后事后三个大的环节。

事前环节：体现在第一方面研发立项和第二方面项目细分及人员匹配上。

事中环节：体现在第三方面研发初步设计、第四方面细分设计和第五方面材料、技术、外部资源投入，以及第六方面研发过程中的各种检验与测试，还有第七方面研发过程不同阶段的样品使用上。

事后环节：体现在第八方面初步研发成功后试产与定型和第九方面整个研发过程中研发的部门费用管理上。

通过这九个方面的了解和总结归纳，不知道有没有对研发领域有了从模糊到清晰的认识，有没有觉得工作中可以有抓手找到切入点了。

小结：

财务人在研发领域觉得有心无力，主要是因为对研发的特性和规律不够了解，模糊事项太多。

怎么建立轮廓消除模糊呢？从事前事中事后三大环节九个方面了解并建立研发领域基本轮廓。

第一，研发整体立项。建立基本的研发立项规则，通过制度流程的方式避免人为操作。

第二，研发项目细分和人员匹配。立项的同时要有更细分的计划和人员匹配。

第三，研发的初步设计。带着思考和研发一起探讨，不断验证探索完善。

第四，研发的细分设计。在初步设计的基础上进一步按环节细分，把颗粒度拆解得更细。

第五，研发材料的投入、技人员的投入和外部资源的投入等。从采购、HR和外包环节看投入情况是否符合正常程序。

第六，研发过程中的各种检验与测试，甚至是认证等。提前了解哪些环节会涉及检验与认证，分析其合理必要性。

第七，研发过程不同阶段的样品使用。关注不同阶段的样品，看废料的回收和管理。

第八，初步研发成功后试产与定型。关注工艺流程图和试产BOM，有没有这二个环节和基本动作。

第九，整个研发过程中研发的部门费用管理。把研发做为一个责任中心，费

用按类别进行管理，定期进行费用分析并进行改善。

三、以哪个视角开展工作

了解并尝试建立研发领域基本轮廓，有助于账务人对研发领域从模糊到清晰的认识，有助于财务人可以在工作中找到抓手作为切入点，却不能忽略一个事情，在了解并建立研发领域基本轮廓的时候是哪什么视角来作为工作切入点的。

如果以内控视角作为工作切入点。这是财务人比较擅长的工作方式，尽可能站在第三方客观的角度去发现问题，提出疑问，通过流程制度的完善去防堵漏洞。

比如，在事前环节的研发项目立项以及项目细分和人员匹配方面，如果只是以内控视角作为工作切入点，重点是在流程制度的规则建立上，更重视的是对流程制度的维护和捍卫，对于未按流程制度执行的情况更多采用的是提醒、警示、通报等方式和手段。

比如，在事中环节的初步设计和细分设计方面，如果只是以内控视角作为工作切入点，因为对这些专业技术方面的情况了解不多，更多关注的是如何要求研发将工作细分，把标准都量化出来。在材料、技术、外部资源投入，以及研发过程中的各种检验与测试，还有不同阶段的样品使用上，更多关注的是风险的监督和防控上。

比如，在事后环节的研发成功后试产与定型和研发的部门费用管理方面，如果是以内控视角作为工作切入点，更多关注的是有没有按标准去落实和执行，在费用管理上有没有节等事后原因分析。

如果以渗透支撑工作视角作为切入点。这是财务BP比较擅长的工作方式，尽可能去还原全貌，了解来龙去脉，和研发人员一起去探讨问题商量对策，并给到一些有效建议帮助建立基本的规则和秩序。

比如，在事前环节的研发项目立项以及项目细分和人员匹配方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在和他们一起讨论立项的目的和意义，如何将直观判断转化为可量化可验证的数据预测和推演。

比如，在事中环节的初步设计和细分设计方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在经常参与他们的讨论中，将他们讨论的专业关键点提炼出来形成大家共识。在材料、技术、外部资源投入，以及研发过程中的各种检验与测试，还有不同阶段的样品使用上。重点会放在他们现实工作中会遇到什么难点和障碍上，和大家一起讨论如何在遵循公司大原则的情况下如何去解决问题。

比如，在事后环节的研发成功后试产与定型和研发的部门费用管理方面，如果是以财务BP视角作为工作切入点，重点会放在工艺流程和BOM单的测试和难证上。

再比如，如果以传统财务视角来看待公司不断推出“爆款产品”这件事上往往只会看到产品研发和资源投入的一面，担心最后爆款没有出来几个，资源没少投入，既浪费时间又浪费精力，所以就会容易忽略一个事实，那就是一旦有一个爆款产品出现，就会给公司带来的高额回报和利润以及随之衍生的品牌效应。

关于这一点，香帅在《钱从哪里来5-微利社会》书中用一个测算表格清晰的为我们解读了公司在选择爆款策略和非爆款策略的情况下产生的收益变化。

如图9-1

图8-1

假如，一家公司准备用10亿资金，决定以否采用爆款策略。

非爆款策略：资源平均分配，将10亿资金分别投在100个成本分别为1000万的普通产品上。

爆款策略：资源倾斜爆款策略，将9亿资金投在9个成本为1亿的潜在爆款产品上，另外1亿投在成本10个成本分别为1000万的普通产品上。

假如普通产品的平均回报率是5%，而爆款产品一旦成功，回报率是2000%，但是能否出爆款，有很大的不确定因素。假设乐观情况下9个潜在爆款产品中有出现2个爆款，普通情况下能出现1个爆款，运气不好则一个都没有，即爆款策略下成为爆款的比例分别为22.2%、11.1%和0。

非爆款策略下预期净利是5000万，而爆款策略乐观情况下，净利润是31.05亿，普通情形下净利润为11.05亿，仅在悲观情形下净利润为-8.95亿， 如果3种情况出现的概率相同，那爆款策略下预期净利润为11.05亿，远超过非爆款策略。

财务BP如何能转变思考，就会发现开发出来的常规产品特别多，但带来的收入一般，预期利润也一般，而爆款策略下只有在一个爆款也没有出现的情况下才有可能会亏损，剩余的情况哪怕只要有一个爆款出现，公司的预期利润就一定会远远超出非爆款策略下的利润。

总结一下内控视角和BP视角下的工作基调、工作思维、工作方式和工作结果，如表8-10所示:

以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防（防止有漏洞、防止出问题）和控（控制在标准内、控制在流程制度内），开展工作过程中是向上负责的思维，开展工作的方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。

以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持（发现他们的问题点和工作难点在哪里，与时俱进的用财务工作方式和手段给予支撑）和引导（引导遵循公司统一规则，在规则项上考虑问题和思考解决办法），开展工作过程中是向上负责且向下兼容的思维，开展工作的方式以柔性为主，更容易获得研发部门的信任和支持。

同时，也要明白这两种视角并不是非黑即白非对即错的关系，只是不同阶段，组织所赋予的使命不同扮演的角色不同而已，二者之间并非没有融合的可能性。

小结：

了解并建立研发领域基本轮廓的时候要看是是以什么视角来作为工作切入点的。

1、如果以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防和控，是向上负责的思维，工作方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。

2、如果以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持和引导，是向上负责且向下兼容的思维，工作方式以柔性为主，容易获得研发部门的信任和支持。

本章要点：

为什么研发很重要却并没有得到重视？主要是容易受研发进度慢费用高、研发容易创新度不足、研发失败概率高、研发成功后成本过高四个方面的因素影响。

财务人在研发领域怎么建立轮廓消除模糊呢？从事前事中事后三大环节。

事前环节：体现在第一方面研发立项和第二方面项目细分及人员匹配上。

事中环节：体现在第三方面研发初步设计、第四方面细分设计和第五方面材料、技术、外部资源投入，以及第六方面研发过程中的各种检验与测试，还有第七方面研发过程不同阶段的样品使用上。

事后环节：体现在第八方面初步研发成功后试产与定型和第九方面整个研发过程中研发的部门费用管理上。

了解并建立研发领域基本轮廓的同时要看是以什么视角来切入工作的。

以内控视角作为工作切入点，主要工作基调是防和控，是向上负责的思维，工作方式以刚性为主，容易和研发部门产生对抗和矛盾。

以财务BP视角作为工作切入点，主要工作基调是支持和引导，是向上负责且向下兼容的思维，工作方式以柔性为主，容易获得研发部门的信任和支持。