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二、培训行为配置表的编制与应用
表10-1培训行为配置表根据表10-1，培训行为配置表要注意以下问题：（1）时间：讲这一个话题要用多少分钟（提起自我演练）（00：00~00：00）。（2）内容：内容是什么，主要是什么话题。（3）方法：讲授、游戏、视频、演练、讨论、分组竞赛。（4）演示：PPT的放映。（5）情绪：理念需要理性地讲解，讲励志类的一定要激动，你要的是什么样的感觉传递给客户。（6）辅助：道具、表格等教学工具的运用。对于初级的培训师来说，一定要亲自制作和设计一下《培训行为配置表》，这样你才能保证自己对课程有完全的把控能力，让自己在与学员互动中有条不紊地把握节奏。
四、奖项是荣誉的具象化
以上荣誉激励的原则明确了其需要记录、呈现和表达，与中国传统文化的谦虚、内敛有所不同，这是企业需要盈利的目的决定的。为了盈利，企业需要吸引和留住大量人才，需要通过特定的标准评选、需要舞台呈现、需要各种物质和非物质激励让这些人才更上一层楼。荣誉奖项体系能够解决这一系列的问题。荣誉奖项体系是荣誉激励的具象化载体，激励和有些荣誉激励可随时由员工的直属领导发出。（1）荣誉奖项需要一定时期的观察，积累相应的数据、业绩、事迹，并超越一般员工，才能获得。（2）荣誉奖项需要一个体系化系统进行评价，包括奖项设计、评选标准、分配比例、评选程序、评选组织、荣誉象征、颁发仪式、宣传传播、奖励方法等。（3）荣誉奖项与一般部门奖励、福利、有所区别。它是公司对于有重大贡献或者优秀文化践行者的一种激励，反映了公司在战略、经营、管理、文化方面的主导方向。
一、总则
为加强管理，督促营销人员自觉遵守劳动纪律，保持良好的工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。本制度适用于营销公司全体员工，请各员工遵照执行。
第四节绩效与晋升管理
在本章第三节“绩效与任职资格”中对绩效与任职资格的关系做了简要的阐述，任职资格是晋升管理的条件之一，因此绩效也不可避免地会对晋升管理产生影响。一、要绩效还是要潜力关于晋升管理有两种不同的观点：一种观点认为通过绩效的好坏来识别人才，进而决定员工的晋升或降职；另一种观点认为通过潜力来识别人才，提拔有潜力的员工。到底应该怎么选呢？首先来看看第一种观点。其假设是过去绩效好，将来在更高职级的岗位上仍会持续获得好的绩效。该假设是否成立呢？可能成立，也可能未必。可能有人就要问了：“绩效代表过去的成就，是客观的，毋庸置疑，有什么问题呢？”下面举个案例来说明。HND公司是国内知名的专业无线通信设备厂商，经过近二十年的发展在国内已经占据领先地位，也不可避免地遇到了发展瓶颈。2019年年初，公司决策开拓海外市场，第一站是市场比较活跃的印尼市场。为了拓展顺利，HND公司决定在现有的人员中优中选优，最后曾有海外拓展成功经验的市场总监梁宽被选中并外派常驻印尼。虽然是新市场，公司还是按惯例设定了绩效目标，与新任印尼总经理的梁宽达成共识。梁宽到任后，按部就班推进各项工作，但结果并不尽如人意，因为前期做市场调研的时候很多信息没有挖掘到，现在不得不进行补救。尤其是2019年年底，无论是当地市场拓展还是进出口业务等都遇到了阻碍，曾经长期获评优秀员工的梁宽绩效考评结果从最初多次的A变为B或C（公司绩效分五个等级，A、B、C、D、E，A最好，D最差）。尽管业绩不及预期，但值得肯定的是，在梁宽的努力下，当地员工团队基本形成战斗力，各个渠道的代理商体系已经初步搭建完成。2022年年初，由于公司施行轮岗政策，梁宽调回总部任原职，公司改派另外一名市场总监张大路接任印尼总经理。如果仅仅从印尼市场的业绩来看，梁宽只能算合格，或者说勉强胜任。张大路接任印尼市场总经理后，经过数据分析发现，印尼市场盈利不如预期的主要原因是前任总经理梁宽在渠道关系维护上投入大量费用。尽管通过维护，渠道商对HND公司产品的推广力度有所加大，但市场培育需要时间，在前期并没有太大效果。张大路当机立断，削减大部分渠道关系维护的费用，当年营收只有小幅的增长，但利润率大幅提高。一年后，公司基于在印尼市场的表现，晋升张大路为公司副总，负责整个市场部，成为梁宽的上级，另外一名市场总监刘月接任印尼总经理。如果仅仅从业绩的视角看，张大路表现优秀，得到晋升理所当然。是否真是这样呢？刘月接任印尼总经理后，在市场推广上频频发力，却处处受阻。此前梁宽曾介绍印尼分公司与渠道代理商关系比较密切，可以从这个方面推动形成合力，但在实际运营中，刘月发现代理商对HND产品态度冷淡，并不像梁宽所说的那样。在用尽十八般武艺后，刘月在印尼市场的业绩表现仍未达预期，最终被调回总部降职任用。如果仅仅以绩效表现为依据，HND公司这样的干部任用似乎没有什么问题，但市场的结果不是这样的。因为另外一个竞争对手在2019年年底进入印尼市场，略晚于HND公司，到2024年上半年，在印尼市场的营收已是HND公司的两倍。当然，HND公司在绩效指标的设计上存在一定的偏差，没有充分考虑组织能力建设带来的延后作用。但无论怎么设计，意外的市场因素冲击都是无法预测的，因此在识别人才的时候仅仅看绩效有时候会失真。如何修正这些问题呢？在华为公司就有明确要求，“洗盐碱地”的员工要重点培养，如HND公司的梁宽就是这一类员工；仅仅是做“市场收割”的员工要谨慎提拔，如HND公司的张大路就是这一类员工；只是恰巧“替人受过”的员工要考察了再任用，如HND公司的刘月就是这一类员工。既然仅仅看绩效存在偏差，那么看潜力是否会靠谱一些呢？事实上也未必。绩效是过往的结果，不能代表未来还能成功，但起码说明有解决某些业务场景的成功经验。潜力是什么呢？只是具备做好一件事情的必要条件，能否发挥作用还是未知的，而且潜力本身很难衡量，仅仅以这个作为晋升的依据，可能选中的会是擅长纸上谈兵的“赵括”。看绩效存在风险，看潜力也有问题，怎么办？回归到任职资格上，应看绩效、看组织回馈、看关键能力。好的绩效虽然不是晋升的唯一依据，但好的绩效是晋升的“门票”。每个公司的经营环境不同，可以参考管理实践领先企业的做法，根据实际情况设置一定的绩效等级门槛，如表6-6所示。说明：上述信息仅为举例说明，非实际运作信息。对于特殊情况（C、D、E）下需要晋升的人员，可以设置例外的审批流程。有资格晋升与实际晋升不是一回事，有资格晋升仅意味着获得了晋升“门票”，还需要通过一系列评估程序，经审核通过才能正式晋升。二、在赛马中相马关于员工的晋升管理，还有一个常用的工具—人才盘点九宫格，如图6-1所示。图6-1人才盘点九宫格人才盘点九宫格是对“要绩效还是潜力”的一个回答。潜力是一个维度，绩效是另外一个维度，它和本章第三节“绩效与任职资格”中的任职资格认证评价表的共同点是，都涉及对实际发生绩效的评估。通常对于处在斜线下方位置的员工，通过有针对性赋能措施推动其绩效改进，若无改进就要考虑岗位调整。关注潜力，与相马相似。相马是通过马的外在特征判断马的优劣，能不能找到好马依赖伯乐的独到眼光，主观性比较强。即使按照要求的特征对比一遍，且特征都挺好，也仅停留在“参数”层面，最终能不能奏效谁也说不准，本质是“按图索骥”。关注绩效，与赛马相似。赛马是通过实际赛跑来评判马的优劣，不需要过多的人为判断，马儿跑起来就知道行不行了。赛马与相马不冲突，被相中的马可以通过实际赛跑验证能力；赛赢的马也可以重新审视其外在特征，再通过多次实际赛跑验证这些特征的普适性，并据此更新“相马特征表”，方便下次相马。在赛马中相马，更容易找到适合自己的马。三、晋升管理实践在日常企业运营中，有些企业人才济济，在业务上不断开疆拓土，永远都有人顶上去；有些企业多年来则一直靠老板维持运转，无法拓展新业务；有些员工晋升后在工作中得心应手；有些员工晋升后却把工作弄得一团乱麻，不忍直视。为什么会有如此大的反差？这跟员工的晋升机制有很大的关系。虽然每个公司都有自己的特点，但也有相通的地方，好的管理实践可以借鉴，在此以华为公司为例。（1）​ 任职资格认证与绩效强关联。公司明确规定，绩效不佳的员工不能参与任职资格认证。在华为公司，绩效考评结果分为A、B+、B、C、D五个等级，A最好，D最差，B及B+是可以接受的，C和D则被视为需要改进绩效或予以辞退的情况。（2）​ 任职资格与职级关联。比如，任职资格认证通过四级者，可以对应晋升至18级、19级岗位，注意，有资格不代表一定会晋升。任职资格认证有效期为2年，2年后必须重新认证，认证不通过的员工会面临再学习和降级的情况。（3）​ 绩效、任职资格等级与晋升关联。任职资格认证通过且绩效也达标的员工，若遇职位空缺，则有机会晋升，晋升的时候会经行政管理团队评议，评议通过的才能获得晋升。（4）​ 在干部选拔上，坚持优先从成功团队中选拔干部，做到“出成绩的地方也要出人才”。有成功实践经验的人，更容易带领团队持续获得成功。通过将任职资格认证、晋升与绩效紧密关联，华为公司选拔出一批批优秀的人才，“良将如潮”推动华为公司不断开疆拓土，业务范围从电信设备拓展至企业用通信设备、消费者智能终端产品、芯片研发、云服务、汽车解决方案、数字化转型咨询服务等领域。在这个过程中，行业领军人物不断涌现，推动着企业、行业不断向前发展。
营销咨询：中国特色的新行当
有人说，成熟的西方市场根本没有“营销咨询”这个行当；又有人说，营销咨询担负着中国企业整体营销素质提升的历史使命。企业对营销咨询可以一言以蔽之：“草色遥看近却无”式的围城心理。中国企业营销究竟需不需要咨询呢？中国新经济发展的20年，企业经营、管理、营销经常是被各种流行思潮或大师混为一谈：20世纪90年代中期的标王现象拉出“媒体品牌论”作为自己的奠基石，制造了一个广告为王的繁荣景象，进而从4A到本土广告公司提出“全程营销服务”模式，试图以对企业营销管理的介入，提高客户满意度，从而促进广告传播业务。这一模式仍然是4A与准4A广告公司的基本作业原则，这是中国企业的营销启蒙期，一直持续到20世纪末标王成为企业倒闭的前兆。进入21世纪，本土营销力量开始对舶来品式的西方营销思想与理论进行“反刍”：从因为缺乏4A或媒体资源背景而产生的策划公司到中国特色的点子公司（大师），逐渐开始受到舆论与企业界的广泛质疑，营销咨询、管理咨询这一新生事物开始从培训公司里分裂出来，成为中国营销服务舞台上越来越强大的力量。短短两三年时间，营销咨询公司暴增5000余家，频繁活跃在舆论视线里的也可以数出近50家。管理咨询已经成为广被接受的世界性行业，独独营销咨询再次成为“中国特色的产物”，注定要经受广告、策划、点子公司同样的风雨历程。相对于企业需不需要营销咨询，更大的问题恐怕是：营销咨询到底是不是一个行业或产业？西方成熟经济体里没有的行业在中国会存在吗？能持续多久？存在决定意识，需求决定供给。要看中国营销咨询的存在状态，必须考察中国企业的生存与发展需求，在一个较长周期（10~20年）里的中国企业会是一个什么状况呢？中国企业营销面对的市场环境曾经被总结为“广、乱、杂、小”——营销需要面对地域覆盖范围广、地域文化差异大；竞争企业众多、地方利益对地方产业的政策性保护造成统一大市场迟迟未能实现、各企业的经营成本差异性极大、竞争的不公平性几乎到处存在；中小企业是在中国社会生活里的角色比在经济总量中份额要重要得多，行业集中度与中小企业分裂呈现双向加强的趋势。上述趋势是中国经济不同于欧美、日韩的本质区别，也是造成中国企业经营特殊性的核心原因。西方经济里可以由管理咨询与广告公司分担企业“外脑”服务的全部内容，中国经济则不会，企业在强化管理与执行传播前需要的是市场战略与销售执行的精细规划。由此我们可以大胆地预言：中国企业由于竞争环境的复杂性，市场营销是企业较长时期里的核心要素，营销咨询的客观需求在统一大市场形成前将一直存在，西方经济里没有的现象在中国经济的存在是必然的。但今天的中国市场环境下，企业主没有持续的耐心与深入的鉴别力去区分必要条件与充分条件的细微差别，而宁愿希望所有的行为都围绕直接的目标。企业各类不同层级的人员对营销咨询也各随己意地进行理解：老板要的是让人眼前一亮的惊天创意，市场部希望具备从设计、创意到媒介执行的全程服务，销售部希望看到拯救销售疲态的“通吃性”产品或爆炸性广告，管理部门希望咨询公司提供完整的管理制度与流程。
八、综合性学术推广活动的工作内容清单
1.主动组织型活动会议（1）会前准备什么？①确定会议内容与主题。②确定会议时间、邀请人员、会议流程、会议地址、会议邀请函、会议准备分工。③首先是主席邀请，沟通会议具体事项，再与讲者进行沟通、讨论课件内容，邀请参会人员。④发布信息，与参会医生沟通演讲内容，收集需求反馈，提前准备会中问题答案及枪手专家。⑤搜集会议主席、讲者、参会人员到会场交通方式，每周了解到会情况。⑥完善公司要求的相关申请手续，提前准备好会议所需硬件设备及礼品。（2）会中的工作步骤是什么？①提前1个小时到会场进行工作布置，准备会议相关内容。②做好会前接待和签到表登记工作。③责任分工明确，会前与目标人群进行工作交流。④主持人开场白，可运用“开场白四步曲”，介绍嘉宾和讲者。⑤讲者讲解会议内容，提供茶水服务，观察听者状态。⑥在会中歇息期间，与目标客户进行沟通交流，收集反馈。⑦会后产品问题解答环节，主要由讲者嘉宾进行解答，提前确定好“枪手客户”进行提问。⑧会议结束后，与主席、讲者、医生送别，到家后发短信问候和感谢。（3）会后总结跟进什么？①开会总结会议优缺点，讨论出下一步优化措施。②会后三天内回访主席和讲者，表示感谢与收集意见。③会后两周内回访完参会听者，深化会议宣传定位，收集意见和需求。④根据公司要求，提交相关报表进行费用核销。2.被动参与型活动会议（1）跟进学会活动的计划，梳理参与的目的事项。（2）提前与会议组办方联系，了解会议流程、讲者、参会者等细节内容，了解参与的费用和事项。（3）向公司提出会议赞助申请。（4）与讲者沟通推广定位课件内容。（5）提前布置展台及礼品、宣传资料。（6）梳理参会专家、客户，明确跟进专家、客户的目的要求。（7）会中与目标专家、客户进行沟通交流，收集联系方式，预约下次拜访。（8）与行业精英进行沟通交流，收集学术推广亮点。（9）会后回访专家，建立持续连接项目活动。（10）推广人员及代表回访目标客户，深化会议宣传定位，收集意见和相关需求。（11）会后总结：评估会议的成效，提出改进措施。（12）根据公司要求，提交相关报表进行费用核销。
第二节被忽视的订单评审
关键词三：全球化
在中国，谁最国际化？少林寺即使不是当今中国最为国际化的组织，起码也是其中之一。2012年9月10日，正在柏林出席首届欧洲少林文化节的中国嵩山少林寺方丈释永信说：“文化节中少林功夫等各项活动在德国当地引起了很大关注和反响，对西方人有很大吸引力。”他认为：“作为中国传统文化代表之一，少林文化是西方人了解中国文化的捷径。”这次欧洲少林文化节主要在德国首都柏林和奥地利首都维也纳两座城市举行。谈到欧洲少林弟子考功大会，释永信介绍说：“考功大会参加者上千，其中少林功夫学员有400多人，分别来自近20个国家。”“全球化”对于企业界不是一个新名词，甚至有些“老生常谈”。然而，释永信的远见和少林寺的作为还是值得企业家们思考、学习和借鉴。作为近年来全球最畅销的商业书籍之一，托马斯·弗里德曼的《世界是平的》让全球商业界为之着迷。有趣的是，500多年前哥伦布航海，发现地球是圆的；500多年后弗里德曼前往东方的印度和中国，却意外地发现世界是平的。按照弗里德曼的说法，现在的全球化已是3.0版，主导力量既不是1.0版时代的“国家”，也不是2.0版时代的“跨国公司”，而是由网络相连、来自全球的“个体和小团队”，它要求企业具有在全球范围内配置、运用和整合资源的能力。对于多数中国企业来说，更大的挑战在于当我们还没做好准备的时候就被抛到全球化的浪潮之中，就不得不在本土市场面对全球一流高手，以低段位水平与高段位强手竞争。应对之道不应是对挑战的畏惧和逃避，而应当是对趋势的积极把握和主动迎合，以下三点至为关键：第一，全球化视野；第二，有机融入全球产业体系，立足全球产业链分工，精准自己的“环节定位”；第三，全球范围内的资源整合意识与能力，对于广大中小企业来说，实质上是如何借势全球、以“开放协同”而不是“封闭自主”的心态对全球资源善加利用的问题。欧洲科学院院士、副院长，前驻法大使吴建民曾在《中国企业家》的一篇专栏文章中真诚地忠告企业家：“我们有些企业家，特别是中小企业家，考虑自己企业发展的时候，对世界可能想得不多。可是，今天中国的事情已经和世界的事情连在一起了。你不考虑它，它会考虑你。这就需要我们在考虑自己企业发展的时候，要有一点全球眼光。没有全球眼光，肯定走不远的。”是的，世界正在走向平坦，任何人不可能置身其外。而相当多的中国企业显然还没有做好足够的准备。
一、零售市场的渠道成员
零售市场的渠道成员主要是经销商和零售终端，所分析的零售终端主要是第二终端，以连锁药店为主。从生产企业的角度而言，不仅需要对经销商和零售终端进行管理，更需要提高对渠道成员的服务能力。1、经销商对于医药生产企业而言，在零售市场中，最大的资源就是渠道内经销商的网络资源，如何借势渠道资源实现药企的持续发展成为了焦点话题。渠道为王的其中一个焦点也在于一旦企业有新产品上市，利用现有的渠道网络，快速的将产品推向市场，生产企业的渠道实力体现在以最短的时间将新产品覆盖到更多的零售终端的能力。目前经销商已经形成了集团化的发展模式，医药生产药企首先应当从上而下的建立和维护好高层之间的关系，对于合作的每个分子公司的关键核心人员的关系维护更不能欠缺。经销商的主要功能是完成供应，对零售商起引导作用，给药企提供市场信息，协助药企来维护公共关系，共同开拓好市场。以某公司为例，该公司的经销商仅有经销公司药品的权力，没有代理的权力，该经销商是随时可以根据市场情况进行更换和调整的。对于不能按照公司制度要求执行公司销售政策的经销商，采取相应的对策，制定了一定的奖惩政策。目前针对集团化的发展趋势，该公司开始和大型的医药流通集团建立起战略联盟来确定了长期的合作关系。另外，在两票制的政策推动下，实质上是代理的药企在合规方面已经是类似于自建队伍药企的销售模式。对于经销商的管理手段主要采取的是协议管理的方式，指定上游进货渠道，对回款方式，回款时间，发货方式等都有着明确的规定，对经销商的销售价格，销售对象，销售的药品等也在协议条款里面明确了出来，其余有要求经销商来完成的事项则以附件的形式写进了协议，利用协议折扣来让责、权、利分明。由专业的数据分析部门来分析经销商的存货水平，应收账款天数，资金周转率，库存周转率，库存周转天数等指标，定期的核实经销商的能力。当然，还需要对经销商进行信用管理，对经销商的信用进行评级是必不可少的管理手段。除此以为则主要依靠双方根据具体市场制定不同策略的方式，或者双方签署附加协议的方式，由经销商的专人来针对专门的项目组成沟通小组和该公司的销售团队来进行对接。2、零售终端医药零售终端主要是药店和医疗机构，药店顾名思义就是零售药品的场所，医疗机构是指诊所，乡镇卫生院，社区卫生服务中心，厂矿医院和职工医院等具备诊疗资格的机构，也就是说当患者去看病的时候能够开处方的医疗单位。对于本书中阐述的处方药零售市场而言，目前重点维护的零售终端是药店，尤其是连锁药店。不仅需要对药店的价格进行管理，也需要对药店的铺货，陈列和库存进行管理，针对药店的店长和店员进行培训教育，定期或不定期的组织活动，比如各类产品知识竞赛，旅游，电影会，聚会，拓展等活动，全方位的和药店加强合作。由于药店比较零散，数量多并且分散，对于单体药店的管理目前没有更合适的策略，连锁药店相对比较好管理，则是通过连锁总部进行统一协调和管理，和连锁药店的总部签署协议的方式也较为普遍，协议条款里面明确协议量，铺货门店数，产品的陈列，各类活动组织的场次等一系列具体合作条款。对于药店而言，处方药产品是吸客产品，在药店动销率很高，产品的周转次数很快，并且能够给药店带来较高的客单价，药店配备的品种齐全程度可以给药店带来更多的客流量。因此，需要加强对零售药店的引导和教育，虽然处方药产品的毛利水平相对OTC产品较低，但是因为客单价比较高的原因，相对OTC产品而言则处方药的毛利额较高，加上未来慢性病的治疗在基层的政策长远导向，能够给药店带来持久而稳定的收益。对于医疗机构而言，目前根据不同的市场规模采取不同的管理手段，规模较大的厂矿医院和职工医院由纯销团队进行学术推广，部分的社区卫生服务站也有采取学术推广的方式，而更广阔的诊所和乡镇卫生院则主要依靠医药公司的渠道资源进行各种形式的拓展，比如铺货，促销，买赠，订货会等形式的来拓展，对乡镇卫生院的院长和医生也相应的采取全科医生的教育和培训的手段，条件允许时候也可以借助网络手段开展学术推广。针对部分的社区组织知名专家教授进行义诊，患者教育等多种形式的活动开展。
第三节 没有宣传就没有效果
一、宣传事关促销成败促销活动成功的关键在于目标消费者是否知晓促销的信息，这里的关键要素是目标消费者和信息传达。目标消费者。一般来说，促销都是针对具体的客户群，这种促销针对性更强，促销的效果也会更好。很多茶叶企业在做促销的时候只是简单地想让促销达到增长销售业绩的目的，并不会去考虑促销到底应该针对什么样的消费者，这些消费者会选择什么样的产品，他们喜欢什么样的促销方式，所以我们才会发现现在很多茶叶企业的促销只是一个面子工程，看着热闹，实际无效。确定目标消费者有两种方法：一种是先确定目标消费者再确定产品，例如针对大宗团购的客户，主要是福利使用，那么企业要选择的就是性价比较高的产品；另一种是先确定产品再确定目标消费者，这种方式使用的比例比较高。茶叶行业的促销切忌全线一起做，这种促销方式对企业来说一点好处都没有。如果所有的产品同时做促销，那就没有具体的目标消费者。没有重点，就很难制定出比较好的促销方式，消费者也难以被吸引。信息传达。所谓的信息传达就是企业在做促销的时候，这些促销信息如何顺利地让目标消费者接收到。如果信息不能很好地传达，那促销活动就得大打折扣，活动的形式再好也没有用。消费者的消费习惯是怎么样的、接收信息的渠道如何，这是企业选择信息传达方式时必须要考虑的。信息有效覆盖率是一个重要的指标，它直接关系到促销活动的销量。促销的时候应该有与活动相适应的宣传费用预算，尽可能做到消费者全面覆盖。全面覆盖要研究消费者接收信息的渠道，他是路过门店时看到海报，还是接收到了活动短信，是收到了寄送的宣传资料，还是从电视广告、报纸广告上看到的，信息传达的原则是低成本全面覆盖。二、如何告知促销信息有一个好的主题。促销主题不等于促销目的，促销目的是对内，而促销主题是对外。也许促销目的是因为这个阶段的业绩不好而做的，但是不能告诉消费者这个活动的目的。促销主题事实上是做促销的理由，这个理由得让消费者感觉是非常充分的，例如节假日、店庆、新品上市，一个好的主题能为品牌带来巨大的销量。例如，2008年汶川大地震时的王老吉，简单的一句“‘封杀’王老吉”，就把很多区域的王老吉卖空了，这个促销的效果非常好。当然在做促销的时候不太可能都像王老吉这样，这种机遇是可遇不可求的。日常的促销更多的是从平淡的主题中去寻找不同点。笔者曾经为一家国企做过一个促销方案，由于这家企业是大型国企的下属企业，所以兄弟企业非常多，员工人数也很多。当时针对这种情况，利用中秋过节的时间点，这家国企做了一次内部的回馈活动，主题是“优惠只给自己人”，给予内部员工以比较大的优惠。内容简单可行。促销的内容切忌烦琐复杂，要让消费者在最短的时间内就明白他能得到什么。例如，全场8折、买200送200这种活动内容是非常直接的。不管是哪一种活动，要求一定是可以用一句话就可以表达出来的才是合适的，如果发现这个活动用一句话讲不清楚，那就需要多研究了。促销宣传要提前预热。做促销的时间是固定的，不可能一直做下去，长期做的促销就不叫促销了。由于时间限定，在一个比较短的时间内要形成集中的消费热潮，这需要提前把准备工作做到位。宣传工作必须要提前做，一般情况下，一个小型的促销至少提前一周左右的时间进行宣传，如果是比较重要的促销活动，宣传的时间提前的更久一些。我们看到有些茶叶企业在做促销的时候几乎没有宣传提前量。笔者见过一家公司做了一个节庆的整体促销方案，结果到促销活动开始以后，外地的门店都还没有拿到宣传海报，也没有提前进行其他的宣传。这样的促销事实上一点意义也没有。促销的结果很大程度上来自促销前对市场的预热，让消费者积累起一定的消费热情，到促销的时间段集中释放，这样才能达到很好的促销结果。
9.2内部审核 197
第二节 把团伙变为团队
一、让大家有共同的目标为什么一头狮子带领的一群羊可以打败一只羊带领的狮群？这是因为一头狮子带领的一群羊能设定一个共同的目标，集合群体的力量，使力量倍增。而一群狮子每个个体都很强，自主意识很强，不能形成一致的目标，所以力量就分散了，被打败也是理所当然的。茶叶是很容易把大家聚在一起的一个产品，只要接触时间长了，都会爱上茶，所以茶叶行业是一个比其他行业更容易集中目标的行业。共同的目标是什么。共同的目标有些人认为是愿景，这有一定的道理，但是不全对。企业的愿景是企业比较长远的目标，也可以说是一种理想。如果企业能用愿景统一所有的员工固然好，就这像中国共产党在新中国成立前用共产主义来统一大家的意识一样。现在的人都讲究个性，讲究享受，不愿意付出，所以企业很难完全用愿景来统一大家的目标。事实上企业应该把愿景缩短为一个短期可以达成的目标，而这个目标是和企业员工目标是基本一致的，这样才能形成合力。例如很多做茶的员工都想自己开店，那么就可以给这类人设定一个目标，做到什么样的程度，企业就可以投资开一家店，实行股份制，企业和个人各占一定的股份，这样大家就更有干劲了。如何实现共同的目标。实现共同的目标当然靠大家的努力，企业应该制订具体的工作计划和提升员工能力的计划，定期培训员工。企业对这些工作进行考评，建立公正、公平、公开的竞争环境，让每个人都有机会实现自己的目标，这样才能真正调动他们的积极性。在这个方面海底捞就做得非常好，从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励店，给优秀员工配股。并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。如果企业可以设定一个很清晰的共同目标，又有实现这个目标的具体工作计划，那么就可以把所有的员工牢牢地聚集在一起，集合他们的聪明才智，创造新的奇迹。二、建立内部客户导向意识企业很容易把客户服务好，“客户就是上帝”在茶叶行业能得到很好的验证。在每一家茶叶专卖店里，顾客都能得到非常热情而周到的服务。迷人的微笑，飘香的茶，不管你买还是不买，服务都是一如既往。但是在企业内部，部门之间、岗位之间的关系却不像企业与客户之间的关系那么融洽。现在有很多部门互相抱怨、不配合，拖延工作的事情经常发生。企业应该把“客户就是上帝”从外部也引入到内部来，建立一个内部客户体系。内部客户体系是企业内部业务流程将后一个环节视为自己客户的做法。以前很多人在内部都是帮忙的心态，别人是流程的后一个环节，那在前面的这部分就是为你帮忙的。例如仓库的发货，销售人员确定要货后需要仓库备货和发货，但是很多时候仓库的人认为这是销售工作，自己只是给销售人员帮忙发货而已。这样的例子很多，这种心态使后一个环节的人员心理非常不舒服，而且正常的工作推进速度非常慢。打造内部客户导向，实际上就是改变这种心态，建立内部责任和服务意识，上一个环节的工作要让下一个环节的人满意，这样才是以内部客户为导向的体系。内部客户导向需要用制度去管理，任何一个工作都很难靠员工自觉自愿去完成，因此必须要有相应的制度管理规范来保障。企业应该首先在理念上提倡内部客户服务的意识，其次在考核时加入工作前后流程的评分，这样才能建立内部客户体系，让每一个员工都有一种为客户服务的意识。通过这种内部客户服务的引导，最大限度的发挥各岗位的作用，使整个企业形成合力，达到“1+1>2”的效果。
  
    
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