海外市场，第一站是市场比较活跃的印尼市场。为了拓展顺利，HND 公司决定在现有的人员中优中选优，最后曾有海外拓展成功经验的市场总监梁宽被选中并外派常驻印尼。虽然是新市场，公司还是按惯例设定了绩效目标，与新任印尼总经理的梁宽达成共识。梁宽到任后，按部就班推进各项工作，但结果并不尽如人意，因为前期做市场调研的时候很多信息没有挖掘到，现在不得不进行补救。尤其是 2019 年年底，无论是当地市场拓展还是进出口业务等都遇到了阻碍，曾经长期获评优秀员工的梁宽绩效考评结果从最初多次的 A 变为 B 或 C（公司绩效分五个等级，A、B、C、D、E，A 最好，D 最差）。尽管业绩不及预期，但值得肯定的是，在梁宽的努力下，当地员工团队基本形成战斗力，各个渠道的代理商体系已经初步搭建完成。2022 年年初，由于公司施行轮岗政策，梁宽调回总部任原职，公司改派另外一名市场总监张大路接任印尼总经理。

如果仅仅从印尼市场的业绩来看，梁宽只能算合格，或者说勉强胜任。

张大路接任印尼市场总经理后，经过数据分析发现，印尼市场盈利不如预期的主要原因是前任总经理梁宽在渠道关系维护上投入大量费用。尽管通过维护，渠道商对 HND 公司产品的推广力度有所加大，但市场培育需要时间，在前期并没有太大效果。张大路当机立断，削减大部分渠道关系维护的费用，当年营收只有小幅的增长，但利润率大幅提高。一年后，公司基于在印尼市场的表现，晋升张大路为公司副总，负责整个市场部，成为梁宽的上级，另外一名市场总监刘月接任印尼总经理。

如果仅仅从业绩的视角看，张大路表现优秀，得到晋升理所当然。是否真是这样呢？

刘月接任印尼总经理后，在市场推广上频频发力，却处处受阻。此前梁宽曾介绍印尼分公司与渠道代理商关系比较密切，可以从这个方面推动形成合力，但在实际运营中，刘月发现代理商对 HND 产品态度冷淡，并不像梁宽所说的那样。在用尽十八般武艺后，刘月在印尼市场的业绩表现仍未达预期，最终被调回总部降职任用。

如果仅仅以绩效表现为依据，HND 公司这样的干部任用似乎没有什么问题，但市场的结果不是这样的。因为另外一个竞争对手在 2019 年年底进入印尼市场，略晚于 HND 公司，到 2024 年上半年，在印尼市场的营收已是 HND 公司的两倍。

当然，HND 公司在绩效指标的设计上存在一定的偏差，没有充分考虑组织能力建设带来的延后作用。但无论怎么设计，意外的市场因素冲击都是无法预测的，因此在识别人才的时候仅仅看绩效有时候会失真。如何修正这些问题呢？在华为公司就有明确要求，“洗盐碱地”的员工要重点培养，如 HND 公司的梁宽就是这一类员工；仅仅是做“市场收割”的员工要谨慎提拔，如 HND 公司的张大路就是这一类员工；只是恰巧“替人受过”的员工要考察了再任用，如 HND 公司的刘月就是这一类员工。

既然仅仅看绩效存在偏差，那么看潜力是否会靠谱一些呢？事实上也未必。绩效是过往的结果，不能代表未来还能成功，但起码说明有解决某些业务场景的成功经验。潜力是什么呢？只是具备做好一件事情的必要条件，能否发挥作用还是未知的，而且潜力本身很难衡量，仅仅以这个作为晋升的依据，可能选中的会是擅长纸上谈兵的“赵括”。

看绩效存在风险，看潜力也有问题，怎么办？回归到任职资格上，应看绩效、看组织回馈、看关键能力。好的绩效虽然不是晋升的唯一依据，但好的绩效是晋升的“门票”。每个公司的经营环境不同，可以参考管理实践领先企业的做法，根据实际情况设置一定的绩效等级门槛，如表 6-6 所示。

说明：上述信息仅为举例说明，非实际运作信息。对于特殊情况（C、D、E）下需要晋升的人员，可以设置例外的审批流程。有资格晋升与实际晋升不是一回事，有资格晋升仅意味着获得了晋升“门票”，还需要通过一系列评估程序，经审核通过才能正式晋升。

二、在赛马中相马

关于员工的晋升管理，还有一个常用的工具—人才盘点九宫格，如图 6-1

所示。

图 6-1 人才盘点九宫格

人才盘点九宫格是对“要绩效还是潜力”的一个回答。潜力是一个维度，绩效是另外一个维度，它和本章第三节“绩效与任职资格”中的任职资格认证评价表的共同点是，都涉及对实际发生绩效的评估。通常对于处在斜线下方位置的员工，通过有针对性赋能措施推动其绩效改进，若无改进就要考虑岗位调整。

关注潜力，与相马相似。相马是通过马的外在特征判断马的优劣，能不能找到好马依赖伯乐的独到眼光，主观性比较强。即使按照要求的特征对比一遍，且特征都挺好，也仅停留在“参数”层面，最终能不能奏效谁也说不准，本质是“按图索骥”。

关注绩效，与赛马相似。赛马是通过实际赛跑来评判马的优劣，不需要过多的人为判断，马儿跑起来就知道行不行了。

赛马与相马不冲突，被相中的马可以通过实际赛跑验证能力；赛赢的马也可以重新审视其外在特征，再通过多次实际赛跑验证这些特征的普适性，并据此更新“相马特征表”，方便下次相马。在赛马中相马，更容易找到适合自己的马。

三、晋升管理实践

在日常企业运营中，有些企业人才济济，在业务上不断开疆拓土，永远都有人顶上去；有些企业多年来则一直靠老板维持运转，无法拓展新业务；有些员工晋升后在工作中得心应手；有些员工晋升后却把工作弄得一团乱麻，不忍直视。为什么会有如此大的反差？这跟员工的晋升机制有很大的关系。虽然每个公司

都有自己的特点，但也有相通的地方，好的管理实践可以借鉴，在此以华为公司为例。

（1）​ 任职资格认证与绩效强关联。公司明确规定，绩效不佳的员工不能参与任职资格认证。在华为公司，绩效考评结果分为 A、B+、B、C、D 五个等级，A最好，D 最差，B 及 B+是可以接受的，C 和 D 则被视为需要改进绩效或予以辞退的情况。

（2）​ 任职资格与职级关联。比如，任职资格认证通过四级者，可以对应晋升至 18 级、19 级岗位，注意，有资格不代表一定会晋升。任职资格认证有效期为 2年，2 年后必须重新认证，认证不通过的员工会面临再学习和降级的情况。

（3）​ 绩效、任职资格等级与晋升关联。任职资格认证通过且绩效也达标的员工，若遇职位空缺，则有机会晋升，晋升的时候会经行政管理团队评议，评议通过的才能获得晋升。

（4）​ 在干部选拔上，坚持优先从成功团队中选拔干部，做到“出成绩的地方也要出人才”。有成功实践经验的人，更容易带领团队持续获得成功。

通过将任职资格认证、晋升与绩效紧密关联，华为公司选拔出一批批优秀的人才，“良将如潮”推动华为公司不断开疆拓土，业务范围从电信设备拓展至企业用通信设备、消费者智能终端产品、芯片研发、云服务、汽车解决方案、数字化转型咨询服务等领域。在这个过程中，行业领军人物不断涌现，推动着企业、行业不断向前发展。