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2.州、郡、县
州的长官为刺史。东汉末期的州牧刺史，由于镇压黄巾起义的需要，多数都形成了自己的武装力量。曹魏以后，州刺史分为两种：一为持节刺史，一为单车刺史。持节刺史掌管有军队，单车刺史则只能治民而不能管军。汉代的州不分等级，魏晋以后，州郡逐渐有了上下等次之分。魏晋南北朝时期的州刺史属员主要有：别驾、治中从事、诸曹从事，分曹管理州内事务，又有主簿、录事、记室、书佐、佐守等。各曹有员吏数十人，有卒史数十人。一个州的官员，大体在一二百人左右。按照北齐的编制，上上州三百九十三人，上中、上下州各递减十人，中上州减上下州五十一人，中中、中下州递减十人，下上州减中下州五十人，下中、下下州递减十人。这样，各州编制，最多者为三百九十三人，最少为二百五十二人。郡长官为郡太守，京师郡的长官称为尹，王国的长官则称为内史。太守和内史之下，设有主簿、记室、门下、议生、诸曹史佐，五官、功曹掾属。晋代的郡国，不满五千户者编制六十三人，五千户以上者编制八十四人，万户以上者编制一百零八人。郡国皆有文学掾，下辖博士助教，掌管地方教育。北齐郡国的编制是：上上郡二百一十二人，上中郡二百零七人，上下郡二百零二人，中上郡一百五十七人，中中郡一百五十二人，中下郡一百四十七人，下上郡一百零七人，下中郡一百零五人，下下郡一百零三人。郡国掾属，均分曹办事。魏晋南北朝时期的县邑，基本上沿用了汉代制度，大县置令，小县置长。侯国之邑，与县制相同。县令长之下，分曹办事。晋代编制，三百户以下县置二十二人，三百户以上县置三十四人，五百户以上县置四十八人，千户以上县置六十五人，一千五百户以上县置八十六人，三千户以上县置一百一十四人。北齐县编制为：上上县五十四人，上中县四十九人，上下县四十四人，中上县三十八人，中中县三十三人，中下县三十二人，下上县三十一人，下中县三十一人，下下县二十九人。这一时期，县不断分设，其原因在于分裂割据状态。但相对于州郡而言，县的分社和变化不算太大。
1、​ 理论研究日趋丰富
企业文化四重奏之后，美国企业文化界出现了两种派别：一是以美国麻省理工学院的沙因教授为代表的定性化研究学派，1985年出版了《组织文化与领导力》，对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨，这些概念和结构成为以后企业文化研究的基础理论。二是以密西根大学的奎因教授为代表的定量化研究学派，1988年奎因与卡梅隆出版了《组织文化诊断与变革》，提出竞争性文化价值模型，从内部外部导向和控制授权两个维度分析，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，这一模型成为企业文化调研分析的基础模型。沙因和奎因的研究只是一个开端，随着企业文化研究成果的积累和企业间竞争的加剧，企业文化的相关理论在二十九十年代又得到进一步丰富，研究内容从概念和结构的探讨发展到企业文化在管理过程中发生作用的内在机制。代表作有：1990年，本杰明·斯奈德的《组织气氛与文化》、霍夫斯泰德的《文化与组织——心理软件的力量》；1997年埃德加·沙因的《组织文化与领导力》（第二版）；1999年，特瑞斯·迪尔和爱兰·肯尼迪合著的《新企业文化》。这些著作为企业文化理论研究和应用奠定了基础。
二、社会责任认识的偏差
社会责任不等于社会公益。社会公益仅仅是企业外部社会责任的一部分。从企业的利害关系人来看，企业内部的员工、外部的消费者、社区同样是企业责任的一部分。企业内部的社会责任问题包括：漠视员工生命安全、劳动条件恶劣、安全保障缺失等。企业外部的社会责任问题包括：不讲诚信虚假宣传、毁约欺诈、偷逃税收、污染环境、浪费资源、制售假冒伪劣商品等。
4.改善中的“富人理论”
如果让工厂的现场变得“贫穷”，这种“贫穷”通常会一直持续下去。如果想让贫穷的现场从这种循环中解脱出来，就要让它拥有富余的资源（主要是人力），让它暂时成为“富人”，这和我们日常生活中的道理是一样的。本文将用实例来说明改善中的“富人理论”，了解和学习这个理论，对企业提升管理颇有意义。（1）在许多工厂，现场十分“贫穷”。现场的管理者常常抱怨，“因为疲于应对每天的工作和现场随时发生的问题，所以根本就没时间进行改善”，“工作太忙，没有时间做5S”。对这类抱怨，如果不加研究，就可能得出对方是在找借口的结论。但是如果用心观察，却可能发现这是许多工厂存在的现实。他们的“贫穷”通常表现在以下几个方面：  必须完成的任务通常是硬性的，比如每天的生产数量。  不掌控公司的资源，没有选择和支配公司资源的权力。  得不到公司高层或其他部门足够的服务和支持。而且，越是现场部门越是“贫穷”。工厂的现场部门主要指生产制造和物流部门，有时候也包括销售及设计部门等。与现场部门对应的是间接部门，如人力资源、财务、总务及物流等部门。一方面，越是现场部门其对公司资源的控制越少，而许多间接部门又往往掌控着企业的经营资源（人、财、物等），如财务部拥有金钱的控制职能，人力资源部拥有人力资源的掌控职能。如果间接部门的管理者和员工错误地把部门掌控资源的职能理解为权力的时候，不难想象，这些部门可以高高在上，而“贫穷”的现场部门却要看他们的脸色行事，处处受制于间接部门的监督和管理。另一方面，工厂管理的问题又集中发生在现场部门，现场部门的管理者往往需要忙于应对不断出现的问题，因此显得处处被动，而且还要接受每月一次的“严格考核”。在这种不公平境遇的压迫下，现场部门很容易落入“现场出问题-忙于应对-人手不足-没有时间改善-问题越来越多-工作越来越忙”的恶性循环，以至于变得越来越“贫穷”。有一家规模不小的企业，老板拥有良好的客户关系，生意越做越大，可是生产部经理却换了一个又一个，没有一个经理能够做满一年的。他们或者承受不了压力自己离开，或者满足不了老板的期望被要求离开。问这位老板为什么？回答是，这些经理或者承受力太差，或者能力不足，至今没有一位合适的。经了解，我们宁愿相信现任生产经理的说法，在这家企业做生产部经理不容易，产能严重不足，每天加班3个多小时，从来没人帮你，而且那些有权的部门还处处为难你，做得很累。在我看来，这家企业的生产部门已经成了名副其实的“穷人”。这样的情况在制造型企业特别是民营企业里普遍存在。（2）改善中的“富人理论”。贫穷的人之所以贫穷是因为他们自身的贫穷。反之，可以推出有钱人会越来越有钱的道理。那么，要让穷人成为富人，最快捷的方法是让贫穷的人暂时成为有钱人。把这个理论运用于现场管理，情况又会怎样呢？专家选中一条80人的生产线作为试点。这条生产线正好要组装新产品，随着员工对工作的不断熟悉，生产一台产品的速度在不断加快，生产线通常可以提前完成当天的生产任务。任务完成之后，专家要求生产线主管带领员工利用剩余时间进行改善。这样做的效果非常明显，每天作业结束的时间在不断提前。两个月之后，生产任务提前2个小时就完成了，按8个小时算相当于富余了25%（20人）的产能。慢慢地，员工们喜欢在工作之余思考，改善成了他们工作的一部分。实验结果表明，这种做法比起不断对生产线加压更能激起员工改善的欲望。原因是这种成果可以作为生产线的效益以剩余时间的形式留存下来，在“利益”的驱动下，员工不断地想方设法积攒自己的宝贵财富（时间）。当然，提前2个小时就能完成任务，适当增加工作量或减员也是顺理成章的事情。专家要求生产部经理把这条生产线多出来的20人中的10人转给其他需要的生产线，继续留下10人作为部门富余以便进行进一步的改善。这就是“富人理论”的做法。我们的客户之一富士施乐公司就采用了这种积极的做法。即在新产品生产的第一阶段只给生产线加95%左右的负荷，因为有了5%的富余，即使有时出现人员变动、机械故障或原材料延迟等情况，也能够轻松挽回，不致造成大的混乱；同时，公司要求现场利用5%的富余时间进行改善，以便获得更多的富余时间；等到富余时间增加到15%的时候可以一次性压缩其中的10%，继续留出5%的时间进行改善。这就像一个人拥有富余财富的话，他就可以通过这些钱来创造更多的财富，而且利润会不断增加，我们把这个过程称为“富人循环”。在顾问实践中，我们更多地看到许多国内企业却采用了截然不同的做法。某DVD生产企业，受市场降价压力影响，企业已经形成了一个习惯，那就是“压迫”生产线超负荷运行，对生产线加100%、120%甚至更高的负荷，同时约定如果超产将给予奖励（美其名是激励奖金）。在这种情况下，负荷与能力之间会很容易失去平衡。一旦出现人员变动、机械故障或原材料延迟等情况时，生产线就会出现混乱或超负荷运转。为了控制这种局面，又要进行更多的对策，如长时间加班（需要付出加班费）等，从而造成更多的浪费。一开始便对生产线加上100%或以上负荷的做法因为消灭了可供使用的改善时间，不仅会因此付出更多代价，比如，加班时需要付出加班费，超产时需要付出奖金，品质出问题了需要付出赔偿。而且，这样做的后果是使得管理水平在低水平徘徊，管理经验没有积累，我们把这个循环称为“穷人循环”。以上两种做法孰是孰非，本来是一目了然的事情，但是现实中又有多少管理者认识到这个问题呢？（3）实现“富人循环”的条件。要真正实现现场管理的“富人循环”并不是一件容易的事情，需要具备以下三大条件：首先，企业领导要有清醒正确的认识，用自己的权威挤干现场部门是不明智的。当你看到现场部门的管理者很无奈，无精打采，或者自暴自弃的时候，你就要研究一下，是否是自己的管理哪里出了问题。要想改变这种状况，企业高层领导必须首先接受生产线拥有一定富余的现实。当然，要老板或经营者接受这样一个现实是相当不容易的，而且是一件十分痛苦的事情。在我们提供顾问服务的客户里，就有人提出过类似的疑问：“请顾问本来就是为了降低成本，你们还提出要增加改善人员，那不是矛盾了吗？”每当这个时候，我们只能苦心婆口地告诉他，今天追加改善人员，是为了明天、后天获得更大的收益。其次，那就是现场必须拥有改善能力或者开始学习改善方法。现场管理者必须懂得一个道理，富余的时间不能在“无为”（聊天、发呆或者其他无所事事的状态）中度过，必须利用富余的时间进行改善或学习改善的方法。我们经常看到这样的现象，员工无所事事，问经理或主管，这是怎么回事？他会告诉我们：今天的生产任务已经完成了，所以员工等着下班。意思是说，只要完成当天的生产任务，就可以万事大吉了，这是十分错误的认识。我们的管理者应该清醒地认识到，员工在工作时间内通常只应该有三种状态：第一种是在紧张有序地工作；第二种是为工作做准备，如5S、设备点检等；第三种就是进行工作改善及为改善所进行的学习活动。最后，不因改善而失去自己的工作。一个正常经营和成长的企业，不应该因为改善，提高了效率，而轻易地做出裁员的决定，这是一个关乎人力资源战略的重要问题。许多老板错误地认为，公司和员工之间就是简单的雇佣关系，在这种意识的主导下，不需要就轻易解雇，需要的时候却火急火燎地去招聘。我一直告诉企业的管理者，当做出裁员决定的时候，仅仅考虑那些被裁员对象的感受是远远不够的，更重要的是要关注留下来员工的感受。当一个员工以为改善了之后，自己也将遭遇裁员命运的话，他是提不起改善的兴趣的。
一、太极内功的劲
（一）什么是太极内功的劲？它是内功太极拳的特殊力学结构。通过一定的训练程序与方法，在力的大小、方向、作用点及动态传递等方面得到提高，是一种升华了的力。内功太极拳的劲分多种类型，并具有多层次。（二）太极内功劲的特征（1）它是一种特殊的力；（2）它是通过一定的训练程序与方法而体现；（3）它是由人体内部传导发挥出来的；（4）它具有多层次的特点。
导读
截至2018年，中国餐饮产业收入超过4.2万亿元，餐饮企业数量近千万家，行业规模持续扩大。但是，中国餐饮企业却呈现“多而不大，多而不强”的现象，行业集中度极低，淘汰率极高，行业面临剧烈的洗牌和格局变化。究其原因，众多餐饮企业经营能力不足、人才匮乏，而营销的短板则是最重要的因素。同时，企业竞争不是某一操作或策略的单点竞争，是价值链和系统能力的竞争。因此，本书聚焦餐饮企业转型，为读者展现了全面系统的餐饮企业营销管理体系，不仅提供第一线的实践素材和经验教训，还紧跟餐饮业最新趋势和业态发展，提供最前沿的研究成果，可作为了解餐饮行业全貌的知识库。希望本书能够为传统餐饮企业家、高层管理者和新进入者提供全面的知识系统，为中国正在转型升级的传统餐饮企业提供一些启迪和思考。本书共分四大部分十三个章节。第一部分两个章节，主要分析了传统餐饮企业现实中的营销痛点与困境，通过洞察环境变化，挖掘餐饮企业面临的严峻挑战，指出餐饮企业未来的营销创新方向。第二部分三个章节主要讲述了餐饮企业如何规划、制定营销相关战略，涉及餐饮企业如何做好定位、如何做品牌战略规划、如何应对未来的竞争、采取何种区域扩张模式。第三部分五个章节全面系统地讲述了餐饮营销的相关策略，从第六章至第十章依此讲述了选址策略、产品-价格策略、服务策略、品牌传播与推广策略、大客户营销策略等。第四部分三个章节讲述了餐饮企业应如何建设营销组织、如何发育和提升营销能力、如何打通内部服务链、如何建立全员营销的文化与机制、如何给员工赋能与培训等一系列组织能力与意愿的策略与方法。本书作者所在团队多年为颐海（海底捞）、狗不理（海鸿餐饮）、阳坊涮羊肉、麦克思汉堡（大兴餐饮）、正大集团等企业提供营销管理咨询服务，积累了丰富的实战经验。同时，对新生代消费者、消费升级趋势进行深入分析，对行业整合与跨界融合持续研究，系统梳理出餐饮企业转型升级、持续经营、营销能力再造的战略、模式、策略体系。在本书的写作过程中，得到了同事王然、庞恩帅等老师的大力帮助和支持，他们也为本书的撰写贡献了大量、有益的智慧和经验，再次表示深深的感谢。迪智成咨询餐饮顾问团队将会继续聚焦餐饮行业，为更多的餐饮企业提供最深入、最系统、最前沿的营销知识与案例，将创新更多的营销实战技能和方法，为中国餐饮行业的健康蓬勃发展贡献绵薄之力！杨勇2019年4月于北京
第三章 情绪和欲望是市场的火药库
人类不是有情绪的思考动物，而是能够思考的情绪动物，这从脑科学中可以得到验证。这里有三个关键词分别是：思考、情感和欲望。相对于理性思考，情感和本能更加能够影响人的行为。营销行为要更加有效，必须要启动情绪和欲望的按钮。
二、内容分享
定期在群里分享相关知识。这里又分两块：一块是精选各类干货文章，不管是文字、图片、视频类还是微信公众号的文章链接，都可以；另一块是组织专家授课及问答会员提问，或者开展某个热点话题的讨论。比如宝妈群会在春季和冬季组织儿科医生讲解宝宝如何预防感冒，并且及时回答群员的问题，会员和专家一起互动。比如城市最近要开展犬类治理，爱犬群的群主把相关的法律法规、政府通知发到群里，并组织大家讨论，如何给爱犬拴绳，如何正确遛狗。这样的话题很容易得到响应，会员会分享自己的经验和意见。
第四章提升个人、团队和经销商的能力
14.理念活动化——活动落实理念
无论什么性质的企业文化活动，其活动形式的背后都有需要通过活动来落实的文化理念。活动的本质是落实理念，活动的核心是创造体验。在活动创造的体验中，让员工感受到理念的力量。每一家企业，基本上都在举办各类活动，但往往大多数企业是为举办活动而举办活动，只是为了比赛而比赛，或者只是为了娱乐而娱乐，却在活动的策划和实施过程中，忘记了举办活动的真正目的。通过策划各种活动，来落实文化理念，应该是每家企业都常用的一种方式。但是，目前的状况是多数企业的活动，重形式而轻内涵。如何解决这个问题？重在活动的策划上。文化活动的策划可遵循“123法则”：一个核心：以“企业文化理念”为核心。没有理念的活动，组织得再热闹，对企业的价值也不大。两个原则：一个原则是满足两个需求，即主办方需求和受众的需求。企业有企业的需求，受众有受众的需求，如何找到两种需求的契合点，是活动策划的关键；另一个原则是创造亮点，从活动的主题、内容和形式上都要进行创新。比如，把老活动赋予新的主题、新的内容和新的形式。三个环节：创意环节，主题要鲜明，亮点要突出；宣传环节，宣传要全程，尤其要重视两头；组织环节，责任到人，以细节制胜。利用文化活动策划要遵循的“123法则”，可以针对企业所需，策划优秀的活动。一般的企业文化活动策划书包含下列元素：活动名称、活动主题、活动理念、活动意义、活动时间、活动地点、活动对象、活动组织结构、活动主要内容、活动特色亮点、活动具体流程、活动配套宣传、活动推进计划、活动费用概算、活动总结等。目前，常见的企业文化活动有以下四类性质：文艺性、关爱性、经营性、教育性。企业可以结合需要，进行借鉴和创新。第一类，文体性活动。这是企业最受企业员工欢迎的一类活动。有文艺性活动，如读书会、征文比赛、摄影比赛、书法比赛、文艺演出、文化沙龙等；有体育性活动，如运动会、各种球类比赛、游泳、爬山、徒步等。在紧张的工作之余，通过举行这类活动，不仅满足了不同员工个人兴趣的需要，而且形成了快乐、轻松、文明、健康的生活方式，创建积极向上的企业文化氛围。第二类，关爱性活动。关爱性活动，主要有员工生日会、新员工入职会、退休员工座谈会、员工集体婚礼、单身员工联谊、客户回馈会等。企业开展这些活动，目的是在员工、客户心中营造家文化的感觉和浓厚的人情味，加深员工和客户对企业的感情。关爱性活动主要是在情字上做文章，通过活动让参与者真切地感受到企业的关爱理念。员工和客户是企业运营的基础，所以通过关爱活动，维系企业与员工、客户之间的关系是企业必不可少的管理方式。第三类，经营性活动。经营性活动，就是结合企业的经营管理而开展的各项活动。有企业安全类活动，如安全知识竞赛、安全消防演习、突发安全事故预演等；有技术类活动，如技术比武、设备运行小指标竞赛等；有生产类活动，如先进班组评选、管理创新课题评选等。这类活动很多企业也在开展，但往往都只是关注活动的本身功能，而忽视了活动背后所隐含的文化价值。同时，一般企业经营性活动的形式也过于老套，缺乏创意，使得员工在参与中更多地关注名次的成败。开展一项活动的价值，往往不在活动本身，活动只是一种形式，活动的内容才是重要的。这类文化活动的目的是锻炼员工的相关技能，在激发员工创造欲的同时，强化员工对活动理念价值的认同。第四类，培训性活动。培训性活动的目的主要是强化员工的职业道德和业务技能。主要有以下类型：企业文化研讨，管理技能、职业礼仪、时间管理培训，业务专业技能拓展，还包括党、工、团组织的一些教育活动等。◆案例解读随着社会的进步和人类文明程度的提高，企业管理从重视设备、安全、技术、绩效的硬管理，逐步向重视员工、心理、生活等软管理转变。软管理就是文化管理。企业不仅要关注员工的工作行为，也要关心员工的职业发展、心理健康、业余生活质量等。珠海深能洪湾电力作为深能集团下属的一家企业，要实施集团文化的落地战略，首先要结合分公司、子公司的实际情况，把集团公司的核心价值观分解成员工易理解的文化理念和管理原则。为此，公司提出了创建彩色洪湾即“彩虹文化”活动。公司结合经营发展和业务理念的需要，首先提出了彩虹理念。利用自然界雨后的彩虹，是人们心中的梦想。公司针对赤、橙、黄、绿、蓝、靛、紫7种色彩的特性，分别寓意“热情、青春、快乐、健康、和谐、平衡、优雅”的工作观和生活观，并且对7种理念所代表的含义做了描述。这些理念与集团核心价值观所倡导的精神是一致的，也是每位员工在工作和生活中所希望和追求的。所以，不用担心与母文化的冲突，也不用担心员工们会不接受。因此，也就不用花太多的时间进行理念培育，只需要通过一些渠道、载体来传播和落地。为了尽快让员工了解和感受母公司的核心价值观和公司的“彩虹文化”的力量，公司策划和组织了一系列活动来传播和落地。首先，公司将所有的文化活动都以“彩虹”命名，形成立体化的传播效应。如“彩虹微讲堂”，是宣讲企业文化理念、科学管理方法、健康生活和工作理念的平台；“彩虹空间”，是员工在公司和家庭之外的第三空间，是提升技艺、施展才华的互动交流区，有乒乓球、排球、健身、书吧、书画、棋类、台球等；“彩虹开放式展厅”，是员工和客户憩的地方，有书、画展、海报等，休息的时候顺便可以提升自我的修养；“彩虹文化圈”，有羽毛球圈子、篮球圈子、足球圈子、书画圈子、乒乓球圈子、音乐圈子、读书圈子等。圈子是自由组合，当有5名以上共同兴趣爱好的员工就可以组建个圈子，圈子活动如果能坚持开展，公司工会就会支持圈子的活动。公司承办了集团公司下属的20多家企业、200多人参加的团体羽毛球赛事。作为承办方，整个活动从策划、组织到实施都围绕着集团核心价值观“公平、正义、宽容、诚信”和公司的“彩虹文化”理念。公司不仅把宣传核心价值观和理念的条幅悬挂在赛场营造气氛，更是把价值观和理念渗透在赛事的每一个环节，落实在服务的每一个细节。为了让参赛队员真正能感受到活动背后的文化力量，活动精心创造了相关活动的多个第一：第一次全面传播集团核心价值观和公司的“彩虹文化”理念；第一次把公司理念设计成可爱动人的吉祥物；第一次编辑包含交通、赛程、医保等完整信息的精美指引手册；第一次从接到送，全流程贴心服务等。比赛在周末举办，公司员工积极响应倡导，有60%的以上的员工放弃周末休息时间，自愿来到比赛现场，开展各种义务服务，为各队鼓劲加油。开展以落实“彩虹文化”7理念为目的的“全员趣味运动会”。公司是一家成立20年左右的公司，一半以上的员工年龄都超过了40岁。在这种情况下，全员运动会作为一项企业常见的活动项目，公司既要开展又要保证安全，于是就创新了形式，策划了趣味运动会。把公司所有员工分为了多个团队，每个团队的队长、旗手、队呼都由员工自主主导，锻炼员工的团队共创能力，公司领导只作为队员参与各队的活动。举办以“团结创造圆满”为理念的全员包饺子活动。在公司员工们的共同努力下，圆满完成了公司的全年任务，又正逢新年之际，为了庆祝节日和任务的完成，公司策划了全员包饺子活动。全公司100多名员工一起过了一个团圆年，所有员工一起和面，一起剁饺子馅，一起包饺子，最后一起吃热腾腾的饺子。整个包饺子的过程中，大家一起协作，平时不在同一部门工作的员工，互相有了交流的机会，大家一起有说有笑，增进了彼此的了解。同时，借助全员包饺子活动，向大家传递“团结创造圆满”的理念组织了一系列文化培训。公司一直十分重视安全和技术的培训，结合员工的需求，公司增加了安全技术之外的其他培训，如职业礼仪讲座，企业文化建设讲座等。同时，把公司的合作伙伴，世界500强的通用电气常用的一些培训方式引进了企业，建立了“彩虹行动学习工作坊”，结合工作中需要解决的实际问题，开展世界咖啡研讨会、团队共创、聚焦式会话、头脑风暴会议等形式多样的培训活动。和其他公司联合举办单身员工联谊活动，通过世界咖啡研讨会的形式，探讨了“幸福伴侣的10大行为习惯”，理清了员工们的婚恋观；探讨了“洪湾魅力职业女性的7有行为习惯”，为女性职工梳理了工作生活的新思路。◆案例解读结合企业的核心价值，围绕企业年度发展战略确定一个年度文化主题理念。企业在经营管理过程中突出该主题理念，使其成为企业在本年度商业运作的主旋律。企业每个阶段都有发展的侧重点，所以定位年度文化主题的方法，也可以用在企业创业、变革、发展等各个阶段，根据企业的需要来设定。当然，也可以确定季度文化主题、月度文化主题、节日文化主题，等等。活动策划的主要难点在于活动理念的确定，活动理念不仅要符合企业的核心价值理念，还要结合企业的实际战略需求来确定。万科的主题年活动开展得非常好，万科根据市场和企业自身的变化及时变换应对的策略，确定年度文化主题理念，将其作为年度整家企业经营管理的基本指导原则，还根据需要开展了各种支持主题理念的活动。万科年度文化主题1996年主题：“质量管理年”质量是万科地产的生命线。愈来愈多的商品房供选择,通过客户的选择,地产公司得到发展或被淘汰掉。客户选择，质量是本。在这种背景下,集团召开质量成本控制会,强调全面质量的概念，把质量贯穿整个房地产开发过程。1997年主题：“客户年”“尊敬客户，让客户满意”是万科的经营理念，没有客户的满意，就没有公司生存的意义。为此，集团管理层提出1997年为万科的“客户年”，并要求集团各级管理人员善待客户，并从善待为客户提供专业化服务的员工开始。1998年主题：“职业经理年”万科职业经理的核心素质体现在工作观念、管理技能、专业技能等方面。万科通过培训与高级研修培养和开发职业经理的管理能力，实现职业经理在万科的可持续应用和发展。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍，以人为本的公司文化会增强万科对职业经理的凝聚力。1999年主题：“团队精神年”王石说过，要把万科做成他在不在都一样。1999年新春伊始，王石宣布辞去万科集团总经理职务，只担任万科集团的董事长，总经理一职由原常务副总姚牧民接任，原集团副总郁亮任常务副总经理兼财务负责人。管理高层调整，是在集团业务调整和管理架构调整基本到位的前提下，对公司高级管理人员工作重心和工作职责的重新划分。其根本目的在于激活人力资源，发挥每一位管理者和职员的作用，提高管理效率，从而最终提升企业的综合竞争力。2000年主题：“职业精神年”万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素；即人、财、物等资源投入基础之上的企业家才能。职业化精神包括敬业精神和职业操守，这两者不仅是个人修养，而且是职业经理共同遵循的职业要求。2001年主题：“网络联盟年”2001年万科面临从传统行业到接受互联网的改造。企业快速地扩张，但是，针对如何解决内部核心能力的快速复制问题，没有一套成型的复制体系。企业要想迅速做大，会非常困难，而网络的全面应用，可以使其成为可能。2002年主题：“客户微笑年”客户是企业生存的基础，是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键。因此，最为关键的是树立正确的客户意识，充分意识到客户的重要性，将客户意识贯彻到我们一言一行中去，贯穿到从产品设计到产品交付使用的整个过程中去。“2003年主题：生活无限”“生活无限”不仅包含着万科自身的生活无限，更包含着顾客、员工、社会大众的生活无限美好的未来。万科在发展中，致力于满足每位相关关系者的需要和追求，为他们提供一种展现自我的理想生活。万科对发展与成功的向往，也同样是客户、投资者、合作伙伴、同行、政府、媒体的向往。了解和尊重他们利益，诚挚地与他们一起“成就梦想，共享无限精彩”。2004年主题：成就“生活”梦想畅想万科三十岁漫漫人生途，人们往往都习惯于为自己设立一条条可以冲刺的终点线。一个远大的目标和实现理想过程中遇到的种种挑战可以激励我们热忱地投入，鼓舞我们进取的精神，激发我们的斗志。2005年主题：“颠覆、引领、共生”所谓的“颠覆”，对万科而言，最重要的是公司组织架构的重大调整。在这一年，万科打破了坚守十年之久的“集权管理模式”，将包括人员安排、投资及专业化施工等多方面的权力下放到那些成熟的区域中心。同时，万科需要适应行业发展的新趋势、继续领跑行业的要求，并基于与社会各方利益者共同进步，分享利益。2006年主题：“变革先锋•企业公民”2004年、2005年房价快速上涨，公众对房地产商存在普遍的不信任现象，万科不是与公众相互埋怨，而是更多地与公众沟通，履行好自己的社会责任，以期改变公众形象。根据行业发展的新趋势，万科急切需要改变自我，提升自我，以适应行业的发展。2007年主题：“大道当然，精细致远”这个文学色彩浓厚的主题除了延续万科前一年“企业公民”的思路之外，还将万科第三个十年的“精细化”方向完全体现。“大道当然”表达的是坚持走正道、勇于承担社会责任的决心，而“精细致远”则体现出精细化经营成为万科树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要思路。2008年主题：“虑远积厚•守正筑坚”2007年中国经济快速发展，宏观经济过热，房地产市场价格快速上涨，国家不断出台调控政策。在此条件下，万科看好城市化条件下的房地产行业，也看到了行业的短期波动和长期向好趋势，认为必须时刻保持一颗平常心，企业的发展最关键是提高和强化自身的能力。2009年“万象更新•明天更美好”美国次贷危机席卷全球，中国宏观经济急转而下，房地产行业处于前所未有的危机之中，万科把危机看作是机会、是对行业的洗礼，并坚定地看好房地产行业未来的前景。2010年世界博览会在中国上海召开，世博会主题：“城市让生活更美好”，中国再次提出城市化概念。万科将“城市，让生活更美好”作2010年公司主题词，充分体现了企业对低碳、绿色、城市化的关注，以及主动承担社会责任的责任心。2012年主题：“向着阳光奔跑”日善毫厘，成就健康企业；冬练三九，创造健康人生。在整个市场充满了灰色气息的时代里，万科冷静思索成就企业的行为，成就客户的行为，并告诫自己，要在这个行业立足并取得持续的发展，企业就要“日善毫厘、冬练三九”，从自身做起，苦练企业的基本功。◆案例解读虽然蒙牛在经营中和三鹿一样，违背了自己的核心价值观和使命，倒在了自己挖的坑里。但是，其在文化活动的策划和实施上，有很多值得企业借鉴的亮点和经验。围绕着打造“责任蒙牛”的理念，蒙牛策划了以下与责任理念相关的一系列活动，对蒙牛知名度和美誉度的提升起到了积极的作用。2001年7月10日，距揭晓2008年奥运会主办城市的时间还有3夭，蒙牛乳业豪迈地向世人宣布：“北京申奥成功，蒙牛捐款1000万。"2003年“非典”肆虐，人们在极度恐慌之中，开始意识到身体健康的重要性，而蒙牛于2003年4月21日，率先向国家卫生部捐款100万元，成为卫生部红榜上中国首家捐款抗击“非典”的企业。2003年蒙牛陆续向全国30座城市的医务工作者和消费大众捐款900万元，捐奶300万元；“非典”后期，蒙牛又发出了“向人民教师送健康”的倡议，向全国17座城市的125万名教师，每人赠送牛奶一箱，总价值达3000万元。2005年4月12日，奥运冠军张军、李娜、张怡宁、罗玉通等出席了新闻发布会，会议现场将配置的“牛奶套餐”送到了每一位国家运动员的手中，大家一起喝下蒙牛牛奶。为响应国家领导号召，蒙牛提出“每天一斤奶，强壮中国人”的口号，在全国范围内进行了有史以来最大的一次捐奶助学工程，给全国500所贫困学校的贫困学生免费提供一年的牛奶，折合人民币上亿元。
3.2 联销体
41管理就是用平凡人做出不平凡的事
一个企业真正拥有的力量不是外人，而是自己的员工。一个企业真正可以依赖的也不是外人，而是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入舍近求远的陷阱，我们才会发现自己员工的潜力，才会真正重视内部人才的培养。   在某次《老板学》课堂上，我特别强调了人才的重要和老板在人才问题上不可推卸的责任。下了课，有一个老板急急忙忙找我，说他非常认同我的观点。他的公司这几年没有得到发展，就是因为没有合适的人才。他的产品是好的，市场也不错，客户也认可，但就是自己的员工不争气。好几年了，公司的规模还是在几千万徘徊。为了打破僵局，他请了一家猎头公司帮自己寻找管理人才。他请我判断一下他的想法是否可行：他要找一个总经理，这样自己就可以放权了。还要找一个懂销售的副总，这样销售就能上去了。此外还要找个懂生产的副总，这样生产上的麻烦事就不用自己管了。这个老总深信，只要找到了这几个人，他的几个大问题就能解决了，他的公司就能再上一层楼。 对企业的经营管理问题，我们本能的反应通常像这个老总一样：只要能请到一个聪明的、有经验的、能干的、厉害的人来管，公司一切问题就都可以解决了。但这样的直觉往往是错误的。一个企业不可能靠引进几个外部人才而得到根本改变。在这样思考的管理者身上，经常发生我称之为“看错人”的现象。我们往往对内部人非常了解，尤其是内部人的缺点和缺陷。因为认识他们已经好多年，我们往往给自己员工定了性，认为他们只能那样了。尽管他们是30岁左右的年轻人，一生中还可以学习大量的事情，我们却不再对他们抱有期望。而对于外部的应聘者，我们往往像初恋情人，把自己的期望投射在他的身上。而对方当然也会在和你接触的短短几个小时内尽量表现自己的优点和过往的成功，让你相信他是最好的选择。对外部人只看到“好”，对内部人只看到“坏”，往往让我们做出错误的选择。 选错人是可怕的，但一个有能力的人不适合我们的公司同样是可怕的。我们对于外部人的判断可能没错，但外部人可能无法适应作为老板的你，也可能无法适应你给他配备的下属，他也不可能把所有人按他的想法换掉。他可能不喜欢你的企业文化，也可能不适应你的经营模式，而你未必愿意和能够因为他而改变你的文化和模式。他可能不赞同你的价值观，也可能不欣赏你的管理方式。你支付了自认为很高的报酬，而对他来说和以前相比只是一般般。即使这样，老员工知道了也会有非常大的不满，因为和他们收入的差距太大了。所以我们看到太多我们“一见钟情”而选中的人，做不满一年就走掉了，而我们失去的不只是一年的时间，可能还有老员工的人心。我们根本的错误在于我们只相信聪明的人、有能力的人、天才的人、伟大的人、非凡的人能够帮助我们走出困境。且不说圣人五百年只出一个，我们根本找不到这样的人。即使是圣人下凡到我们公司，我们也往往无法留住这样的人。管理者的宿命是管理平凡人。“管理之神”松下幸之助先生的70%原则能够帮助我们做好平凡人的管理。 170%原则聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才。270%原则使用人才：只要知道员工70%胜任一项工作，就可以授权给他做。370%原则信任员工：如果公司70%的员工是可以信任的，就可以信任整体。470%原则看员工优缺点：70%的眼光看员工优点，30%看缺点。570%原则授权：70%授权，30%管。670%原则获取员工满意：不可能让100%的人满意，但要70%员工满意。管理就是用平凡的人做不平凡的事。一个企业真正拥有的力量不是外人，而是自己的员工。一个企业真正可以依赖的也不是外人，而是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入舍近求远的陷阱，我们才会发现自己员工的潜力，才会真正重视内部人才的培养。     宋博士管理微博◎老板不能把希望寄托在全能的人身上，而是要用普通人做不普通的事，记得杜拉克就这么说过。关键是如何用机制把普通人的作用发挥出来。◎不要期望什么都能干的人，这样的人太少了，少到几乎找不到，而且用这样的人往往代价太高。老板的任务是设计好自己公司独特的剧本，挑本色演员演好不同的角色，就有一台好戏了。  
  
    
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