热门：快消品零售营销老板
战略认知篇
如果以我们当前的生产规模计算，我们还像1903年，公司起步时那样雇用相同数量的个人来安装一部汽车，并且他们只负责安装的话，那么，现在我们的雇工就会达到20多万！然而，即使是在日产4000辆汽车的鼎盛时期，我们的雇工总量也没有超过5万人24。——《向前进》亨利·福特仅仅是“MVP”可挣不到钱，如果希望产品成功，企业必须要应对规模化的挑战。随着“MVP”得到顾客的认可，企业须尽早把产品送到尽可能多的顾客手中，不会止步于“MVP”，一定会进入下一个阶段：量产。职场中人如果没有经历过订单急剧膨胀的过程，无论如何无法了解量产是多恐怖的一件事。经常能看到一个误区，即职场中人把样品说成产品，实际上，（实验室）样品变成（量产）产品一般要2~5年左右的时间。其中有些产品需要搭建服务团队，还有一些对产业链比较重要的产品更是要被产业链整体认可和接受。比如说芯片产品，一个合格的芯片产品在量产前至少需要长达2年的认证期，背后要有上亿次实验，要经历很多考验才能达到极强的可靠性和耐久性。没有这个过程，保险公司不敢给你做保险，下游厂商和消费者也不敢用你的产品。要知道，量产所需创新甚至比“MVP”的创新更加艰难，其中的主要难点可能会来自于四个方面：1、大规模生产导致的一系列问题，尤其是质量问题；2、产品设计和工作设计导致的生产效率（成本）问题；3、上下游供应链的认证和协作问题；4、产品大规模应用导致的服务问题。什么样的生产规模才能被称为大规模生产？当生产规模翻十倍、产品出货从数千件到数万件，提升一个量级，管理者往往认为这就是大规模生产的挑战了。实际上远远不止于此，由于现代社会交通和通讯的进一步发展，市场规模达到前所未有的程度，一件同样的产品能够售卖出超过千万件乃至上亿件。全球出现了若干在极窄领域成为全球第一的企业（隐形冠军），这与之前的时代形成了鲜明对比。量产规模带来的挑战前所未有25。大规模生产在管理学界有一个专有术语，英文是massproduct，这个英文词最早用于描述1923年福特汽车公司的生产模式，它是对福特公司自1907年以来十多年间的辛勤努力做出的总结，因此大规模生产方式也被称为福特生产方式。笔者对福特汽车公司汽车量产的发展历程做了一些梳理：------------------------------------------------------------------------​ 福特汽车生产的起始状态与所有人相同，福特在第一次装配汽车时（大约是1903年），只是找了一块地方就开始动手，需要什么零件就由员工把零件搬运过来，按照老福特自己的话说：“当时的情景就像人们在建造房屋一样忙乱不堪。”-​ 福特汽车的规模化到1907年，福特公司销售额已经高达10,607辆汽车。这时，老福特有两个选择，一个是满足于已经极为庞大的销售量，之后通过增加车辆的品种型号一点点放大销售额，坐享红利即可（同时代其他车辆制造企业选择的道路）；另一个则是倾听新时代的声音，为大众制造汽车产品，汽车零件标准化、减少品种型号、扩大生产规模。老福特选择了后者，1909年，福特汽车公司对外宣布只生产T型车这一种车型。1914年，福特汽车工厂年产量高达26.7万辆汽车，而同期美国其余299家工厂加起来才生产了28.6万辆汽车。1921年，T型车当年产量已经达到125万辆，占当时世界汽车总产量的56.6%。从1908年到1927年,福特汽车公司总计生产了1500多万辆T型车。-​ 福特汽车自1907年开始实验“流水装配线”随着1907年福特海兰帕克（Highlandpark）工厂的建成，也伴随T型车的销量攀高，老福特受芝加哥一家肉联厂的启发，开始了“流水装配线”生产模式的实验。-​ 福特汽车自1913年4月开始，流水装配线正式应用于整车生产在生产规模进一步加大的情况下，老福特开始用装配线模式取代原有生产模式。所谓装配线就是把原有工厂人找活的状态变为活找人的状态，其要求是工人在干活的时候a、不多走一步，b、非必要不弯腰；其模式是按工序将人和工具排列起来（利用滑动装配线把有待安装的零件传送到下一个人最易操作的地方），在尽可能短的时间内完成零组件安装；其核心是令两道工序之间的在制品保持零库存，使得作业过程没有间断，自然实现了分工的专业化。-​ 在生产的过程中持续测试和调整例如，采用“身材标准”的做法，于1914年初把装配线高度提升至26.75英寸（此高度调整过许多次）；又例如，在安装飞轮永磁电机时，用每分钟60英寸的速度进行实验，其后又用每分钟18英寸的速度实验，最终经过反复测试，把速度定于每分钟44英寸——看似普通，但这是针对汽车整体生产流程和生产工艺的调整。在当时福特工厂中，所有细节和工作设计都在不断地测试和调整，繁琐程度和难度极大，绝非一蹴而就。-​ 广泛吸纳意见和建议，不断改进提高生产效率在老福特亲笔所著的《向前进》中，谈到了工人们提出的各项改进方案和建议。“一项建议提出从头顶把铸件从铸工车间送到机械加工车间，可以节约运输部门70个劳动力”、“按照过去的方法制造齿轮，一般需要4道工序，同时有37%的钢材成为废屑。现在我们对大部分废金属加以利用，而产生的废屑仅为1%”、“（一位波兰外籍员工）提出若是将机床的刀具按不同的角度设置，那将延长其使用寿命……另一位开钻床的波兰人，在钻床上搞了一个小小的附加装置，从而在零件钻孔后省去了对它进行手工处理的工序……改革得到了广泛的应用，因而节约了大量的经费”、“监工于是设计一个新方案，把整道工序分为3部分，并在工作台上安一块滑板，工作台两边每边3人，末端有一个人负责检验……原来28个工人每天最多完成175个装配件，现在是7名工人8小时完成26000个装配件”26。-----------------------------------------------------------------------从上文的描述中可以看出，福特公司在采用装配线（流水线）大规模生产的实践过程中有非常多的创新，生产工艺的调校过程、生产工具的升级过程、生产形式的改进过程都对生产效率提升、对产品竞争力提升有直接帮助。此外，隐藏在生产过程中的一个可怕问题叫“质量控制”。如果你在MVP阶段制造了30件新产品，其中只有1件有点质量问题，你觉得还比较满意、质量控制已经相当不错，良品率达到96%。但是，如果用大规模生产的尺度进行衡量，300万件新品将有10万件不合格，也就是说十万个顾客将因此愤怒并从此不再购买你的产品并传播企业的恶名，这无疑是一场灾难。如果问题不能及时解决，它将是摧毁企业的灭顶之灾。现代企业奉行的6σ（西格玛）标准就是对质量的定义，要求是良品率达到99.99966%：即制造300万件产品，其中仅十件有缺陷——要说明的是，这绝非高不可攀的目标，而是现代优秀企业的基本操作。质量这个词的内涵不仅指没有瑕疵的成品，它还包含了完美的设计、先进的工艺、稳定性强的生产过程。优秀的量产产品，不仅是交付给顾客的产品没有问题，在生产过程中出现问题的几率也趋于零。质量管理大师戴明（EdwardsDeming）的十四条管理原则中的第三条指出：停止依靠大规模检查去获得质量（Ceasedependenceonmassinspection）。提交没有瑕疵的产品绝对不能只靠质量筛选和检测环节，这是一个可怕的“蛊惑招”，不但能迷惑顾客，还能够让管理团队放松警惕，殊不知，如果产品的设计和生产过程仍然存在瑕疵，企业的产品量产尚未达标。为什么呢？这是产品成本的要求！如果靠检查去获得质量，就需要有大量的检查人员，以及采取产品降级、抛弃、返工等做法，这些都会大幅度增加开支，生产环节将成为企业的短板，企业竞争力因此陷入低迷。在一些管理者看来，产品设计是生产过程中需要资金投入的前期环节。实际上，产品设计贯穿了研产销过程，如果在设计时就仔细考虑到量产过程中的采购、工艺、生产组织等过程，就能大大降低产品的制造成本并提高产品品质。在这个过程中，发动生产制造人员的积极性和创造力，让他（她）们奉献自身的智慧和激情，不断改进产品生产过程中的工艺乃至设计，效果很好而且成本低廉。-----------------------------------------------------------------------IBM公司有一个极棒的“最佳实践”。因为一个偶然事件，导致某型号的IBM新型计算机不得不在工程设计还没有完成之前就必须开始生产。在这种情况下，最后的详细设计不得不由制造工人参与进来，没想到的是，该产品的设计居然异常出色——不但总体成本降低、而且生产过程简单，最终的产品品质也非常好。后来IBM每到推出新产品，都会请负责生产的工人参与详细设计，并请生产的领班主管作为设计项目的负责人，最终完成设计和生产计划。也就是说，是生产现场的领班和工人最终主导了产品的详细设计和生产规划——这种模式一再被验证，凡是这样做出来的设计，后续无论是在产品成本、质量还是生产效率方面都大大提升，而且，随之提升的是工人的自豪感和满意度！-----------------------------------------------------------------------质量和成本存在于过程之中，其难点就在于需要激发每一个人的热情、改进每一个过程的效率。福特T型车有5000多个零件，按照老福特的想法，每个零件节约一分钱就意味着一年能节约数百万美元。因此，老福特强调“8小时工作制”和高工资，他说：“制造方面所有专门的经验，都是工人汗水的结晶”，这是福特T型车成功量产背后的秘诀。还有一个问题来自于供应链。企业需要和上游厂商极为密切地沟通，又要保持和下游企业乃至直接顾客的紧密联系，听取他们的声音、争取他们的理解。同时，提前规划好上下游的各种认证、参与各类产品标准的制订、推动供应链联盟的形成。在竞争激烈、上下游供应链紧密合作的今天，在合作中一点点的问题都会被放大，一点点的缺陷就会导致被供应链抛弃。此外，还有产品大规模应用导致的服务问题，比如SaaS软件服务业务，在顾客量急剧攀升的情况下，一旦服务不佳，就会对顾客体验造成伤害，导致顾客留存率降低。服务的特性是服务提供过程和消费使用过程复合为一体，并且服务过程现场发生，在发生时难以进行质量检测，当错误发生之后，无论如何补救也无法挽回原有的错误。因此，相对于产品生产，服务过程更像一个“黑箱”，企业经常难以觉察。在很多情况下，企业管理者对自身的服务能力、服务水平沾沾自喜，而顾客则对此有完全相反的看法。能够开发出优秀MVP产品的团队，必然拥有创新的特质，但不幸的是，伴随产品的成功，同一个团队会遇到之前没有想象过的问题，陷入令人喜悦、却又令人苦恼不已的大规模增长阶段。在新的阶段，产品的生产和运营能力会发挥更重要的作用，这就需要企业家和管理者团队拥有新的思维方式。人的特质往往是先天的，拥有不同特质的人对不同问题的关注度不相同。很多管理者关注技术创新，哪怕是一点点小问题也很重视，但对产品质量和成本乃至供应链完全没有感觉，出了问题也并不在意，这种“埋雷”以及“爆雷”的模式在企业中并不鲜见。
3.设计合理的渠道价格体系
企业在规划渠道结构时，最先想到的是有哪些渠道成员，应该将渠道成员分成几级，从零级（企业直销）到四级（企业、经销商、二级批发商、三级批发商、终端商）不等。由于每级渠道成员的销售功能都有一定的差异，所以，企业有必要有针对性地设计合理的价格体系。很多企业在设计渠道价格体系之初，并没有设计产品价格体系，或者不知如何设计渠道价格体系，或者产品价格体系设计得不合理。即使企业发现渠道价格体系有问题，也不知道如何调整价格体系，甚至害怕调整价格体系会触怒渠道成员。企业在设计渠道价格体系时，应该注意哪些要点呢？要点一　　认同价值链原理，也就是说，各个环节不是独立的，而是与上下游环节紧密联系在一起的。　　对渠道的正确理解应该是，企业通过各级渠道成员建立一条面向消费者的价值链，渠道成员是影响价值链的重要因素。　　企业如果只关注一级批发商，不管下游的二、三级批发商及终端商，对企业来说，这就是价值链没有完全建立起来的表现。对一级批发商来说，价值链只到他们这一层级会给他们带来很大压力。因为一级批发商要将价值链其他部分连接起来，服务好下线客户和终端。否则，就会出现二、三级批发商被排除在价值链之外，二、三级批发商打乱价格体系，最终导致产品崩盘的现象。价值链不健全，会阻碍价差体系的建立。所以，很多只运作一级批发商这一层级渠道，不顾及二、三级批发商渠道的企业，在制定价格体系时会遇到很多困难。如果一级批发商开发下线客户的意愿不强，他们就会找企业要更多的渠道开发或促销资源，企业任意给予资源或者政策利益分配不均，都会让合理的价差体系很难维持下去。健力宝公司就是因为渠道运作只涉及一级批发商这一层级，而有些一级批发商又不想将这条价值链的其他部分连接起来，只想找公司要政策，从而导致同一个区域市场中的相同产品价格不同，同样的二、三级批发商或终端的产品价格不同，最终互相砸价，以至市场崩盘。要点二渠道划分尽量平衡，甚至所有一级批发商（无论大小）一碗水端平，如果经销商差距太大，就分级。可口可乐公司要实现“无处不在”的目标，不可能100%靠直销产品，渠道是其实现目标的重要手段。因此，可口可乐公司的经销商非常多，月销量从1000箱到几十万箱产品的经销商都有，大经销商的要求肯定与小经销商的要求不同，可口可乐公司是如何管理经销商的呢？可口可乐公司让所有经销商在一年365天中，不会感觉到自己与其他经销商有差别，即公司不会承诺给某个经销商更好的条件。如果不这样做，每个经销商由于销量贡献不同，公司给予不同的政策，就等同于存在多级，甚至无数级经销商，我是1级，你是1.2级，他是1.3级，还有价格体系可言吗？有的企业认为，这么做非常难，因为批发商的水平、实力千差万别，对企业产品的销量贡献有大有小，一碗水端平的做法不可取，也不公平。因为批发商认为“多劳多得，少劳少得”，但在现实中，这种做法很难执行下去。一些大批发商因为没有比较优势而有可能放弃经销产品，这就需要企业在选择批发商时考虑批发商的实力差距不能太悬殊，实力强的批发商最好与实力弱的批发商分级，或者企业实行总经销制，由大批发商与企业共同管理实力弱的批发商。三得利啤酒公司在上海发展得很好，与其最初选择实力基本相同的经销商，并一视同仁地执行政策有关，虽然现在渠道做得很细，但价格体系非常合理。要点三　　寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系。要形成合理的价格体系，靠什么支持价差体系呢？当然是批发商，他们是建立价差体系的物质基础，只有依靠他们，企业才能通过一定的渠道管理和服务辅助经销商提高价值。这就要求企业在选择批发商时，选择能使产品增值或能提供增值服务的批发商。我们发现，那些一心只想窜货的批发商、那些漫无目的地砸价的批发商、那些不想为下线客户提供服务的批发商、那些只想找上游企业要资源的批发商……他们都不能使产品增值，他们都是企业建立价格体系的最大障碍。即使很多批发商能将产品辐射到更多的区域市场，让更多的消费者接受产品，但他们使产品增值的程度远低于破坏或降低产品价值的程度，他们不是建立合理的价差体系应有的渠道成员。　　　　我看到很多企业在这一点上犹豫不决。一些批发商分货能力强，但并不能使产品在流通过程中体现更多的价值，反而在破坏产品的价值，如窜货、砸价、不断地搅乱市场，但企业还是不敢处理这类恶霸批发商。所以，不少企业现在不再寻找这种“艺高人胆大”的批发商，而是开始扶持规模不大、认同企业理念、服务到位的小批发商，他们通过自己的渠道使产品比竞争产品有更高的价值，也使下线客户和消费者更加认同企业和企业的产品。各级成员的认可让企业和产品累积了无形资产。要点四依据企业的实际情况，找到不同渠道之间的平衡点。如果企业有很多类渠道，那么，在设计价差体系之前，要摸清渠道之间的关系，找到价差平衡点。如同一款产品，在A渠道确定价格后，B渠道的价格应该在这个价格的基础上加1%，C渠道又应该在这个价格基础上再减1元，这样就不至于窜货到其他渠道。找到这几个平衡点，渠道之间的价差体系就容易设计了。某企业要求某一区域市场内的批发商只负责批发产品，不能向超市供货，企业自己向超市直销。但该企业没有找到两个渠道之间的价格平衡点，批发商的货很快进入超市，价格还比企业自供产品的价格低很多，导致该企业不得不停止向超市供货，还遭到超市的质疑。要点五　　批发商配送值多少钱？服务值多少钱？一些企业懂得计算，这非常好，把计算结果作为价差体系中的价差，就能很好地解决价差体系设计遇到的问题。假如企业不会计算，该怎么办？可以找参照物，可以找同行业的标杆企业，模仿标杆企业的价差体系。但这并不是企业最终的价差体系，企业还要根据自己的实际情况调整与标杆企业的差距：业务管理能力不如标杆企业，就应该在标杆企业的价差基础上再乘以一个系数，如果业务管理能力与标杆企业相差太大，价差就翻一倍；如果产品月销量与标杆企业的产品月销量相比差距很大，就需要在现有的价格体系上再给批发商更高的折扣……如果批发商认为你的产品总体上划算，他甚至可以只销售你的产品，而将标杆企业的产品抛在一边。很多企业在制定产品出厂价格或者消费者的消费价格时参考标杆企业的价格，但并没发现，在制定整体价格体系时，也可以参照此法。企业如果能掌握用数据和标杆企业对比分析问题的方法，就会解决很多渠道管理难题。要点六　　不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里，这部分费用应该独立核算。　　很多企业的价差体系为什么不合理？因为它们让批发商承担了太多的市场推广费用，而这部分费用很难规划，导致批发商有可能完全舍弃价差体系，专注于获取企业的市场推广费用，甚至破坏价差体系。在很多企业，销售人员为了省事，与批发商在合同中约定，将市场推广费用作为对批发商的奖励措施。例如，月销量达到多少，市场推广费用就增加多少个百分比等。批发商做得越大，就越有可能将更多的费用用于削减下线客户的接货价格，导致产品价格越来越低，价格体系失衡。要点七　　如果有可能，可以完全舍弃价差体系，每级渠道实现平价销售，批发商最终获取配送费用或服务费用等单项奖励。　　这是最合理的，也是未来取得主导地位的价差体系制定方法。为什么这种方法如此受欢迎呢？它的理论基础是，渠道成员使产品增值，回报就是因增值而带来的收获，并将这种收获明晰化、区别化。既体现了渠道成员真正的价值，又便于各级渠道成员明确自己的功能，加快转型，从而使渠道规范化、合理化。在快消品行业，很多大型企业已经采取这种价差体系设计方式了。如饮料行业的终端陈列费用、牛奶行业的配送费、啤酒行业的运输费用等，各级批发商平价给下线客户供货，通过增值服务获得奖励费用。要点八　　价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整。很多企业都会在销售产品过程中制定促销政策，不少促销政策是针对个别渠道的，很少考虑其他渠道是否会受促销政策的影响。所以，渠道的价格体系因促销活动而做出调整时，一定要注意同期适当调整其他渠道的价格体系。否则，将会使其他渠道受到极大的影响，甚至导致整个价格体系崩盘！总之，当我们认同渠道是一条价值链，价值链上每个环节都能使产品体现价值、能使产品增值时，我们就能合理地设计渠道价差体系了，从而使渠道发挥作用。
总结：产品三化法则图示
图4-8产品三化法则系统理论图老产品激活的产品三化法则，是针对企业老产品衰退现象做出的系统解决方案，是对基优理论的实践应用，更是对消费者消费价值的洞察和对品牌资产打造的熟稔。老产品的核心优势在于拥有极高的消费者认可度与熟识度，这是能够保障产品三化法则操作发挥威力的核心，或者说本源。事实上，若要实现老产品的高效与快速激活，无论采取产品三化法则中的哪一种或是哪几种的组合应用，都要配置以相对应的整合推广。
导读
一、为什么要看这本书调查显示，中国平均每小时大约有2个新产品上市，也有2个产品退市，新产品上市的平均成功率在20%以下。尼尔森研究表明，在快消品领域，新产品对于企业增长的贡献率超过80%。在新的消费环境下，新产品创新的时间，已经从过去的18~24个月，缩短到6个月甚至更短，而且70%的新产品生命周期仅有18个月。成也新产品，败也新产品。新产品上市的低成功率和上市后的“短寿”现象，成为很多中小型快消品企业新产品工作难以突破的障碍。二、这本书写了什么作为一本定位快消品行业（重点是食品行业）的新产品营销书籍，解决快消品行业新产品上市成功率低和寿命短的痛点是本书的出发点。本书从营销的视觉，结合中小企业实际和社会现状，对新产品定义、新产品开发、新产品命名、新产品包装、新产品定价、新产品招商及新产品上市等常见问题进行了系统的分析，并给出了建议、思路和方法。目的是破解新产品畅销的基因，寻找新产品长销的秘密武器，让新产品在现代市场环境中畅销和长销起来。三、这本书的亮点是什么亮点一：新产品宣传方面。本书结合现代互联网时代下的营销环境，根据笔者的实践经验，本着少花钱或者不花钱多办事的原则，对如何在现代市场环境下利用新媒体、新资源做好新产品的宣传工作给出了相应的方法，这是很多关于新产品书籍中没有的内容，是本书的第一个亮点。亮点二：新产品开发上市方面。通过对中小型快消品企业新产品开发和上市工作中常见问题的梳理，针对新产品开发、包装设计、上市战略和战术的选择存在的误区进行了分析，给出了具体的解决办法，此乃本书的又一大亮点。四、这本书给谁看中小型快消品企业的销售经理、市场经理，或者即将成为销售经理或者市场经理的人。书中关于新产品的新思路和新经验，对你们以后的工作有极大的指导作用。中小型快消品企业的经营管理者。书中新产品成功上市的新思路和问题的解决方案，会让你们有意想不到的收获。OEM的品牌商或者创业者。本书将有助于你们在新产品打造上少走弯路，避开误区。
图书市场：小荷才露尖尖角
关键词：作家富豪榜事件点评：一份中国作家富豪榜让所有人大跌眼镜：少儿文学作家杨红樱、郭敬明、郑渊洁等包揽前三甲。即使韩寒这样以80后、90后为读者群的作家，也不敌少儿市场，《锵锵三人行》戏称中国成年人没有孩子爱读书。实际上，民营书商正在从出版社的附庸走上前台，甚至变成独立的力量，如磨铁图书、唐码图书、天鸿图书等都与风险投资有了第一轮亲密接触。国有出版集团、新华书店系统的改制上市，国有出版主流及零售主渠道大格局已经形成，民营出版商正在成为一个有益的补充，得到政策的鼓励，教辅、小说、教育类图书，民营出版商正以其市场化、专业化的运作，成为主要的内容供应者。
6换包再售
前面讲到过，退货商品到仓后要先做验收，如果商品没有任何问题，就可以正常入库更新库存数据。但大多数情况下，退回的商品都不具备直接再售的条件。因为经过正逆两次的物流环节，且在客户侧开箱的概率很高，外包装破损的概率极高。对于这种外包装有破损、商品本身没有问题的商品，可以通过换包装的形式，使商品达到可再售的条件。然后按照正常品进行入库，更新库存，进行再次售卖。如果换包成本较高，或不具备换包装的条件。商品本身没有任何问题的话，也可以采用折扣销售的形式，进行再售。
第二章 农资行业的互联网之路
第三章敢于突破招聘需求的“灰度”
“灰度”招聘体现在招聘的需求和标准上，就是不要过于单一化的采集相关信息，要充分听取各方意见，所招聘岗位的名称也可以进行创新，使其对候选人具有吸引力。
三、品牌营销价值量化
你知道广告费浪费了一半，却不知道浪费在哪里；你做了一次品牌推广活动，却不知道如何衡量活动对公司品牌的影响；你选择了适合公司的营销矩阵，多管齐下的做营销活动，却没有办法区分不同渠道的效果。也许这篇文章能给你一些启发。营销理论中有4A、4R或者AIDA模型，依次对应了用户从接触到营销信息开始，注意、知晓、态度、行动的四个阶段。从广告投放上看，品牌广告和效果广告分别针对消费者消费行为过程中的不同阶段。数据表明，在效果广告投放中，品牌知名度高的企业获得的销售转化率高于其他同类型企业。反观现在成功的企业，一般将品牌营销和效果营销相结合使用：通过品牌营销来建立消费者对产品的早期认识，通过效果营销促进消费者最终购买产品。如此反复，将企业品牌和销售额推向一轮又一轮高潮。俗话说，有衡量才有促进。相比效果营销，品牌营销一直具备模糊性。这里提供一个我常用的模型，助攻模型。球场上，一个助攻球员将球传给主力球员进球，并不能说助攻球员没有价值。助攻球员的价值在于通过团队协作，辅助了其他球员进球。品牌营销就像助攻球员，前期做了大量的铺垫，才会有最终的用户下单，哪怕下的渠道是其他渠道，也是这次品牌营销的助攻贡献。助攻贡献的计算方法不难理解，假如渠道A的一次营销活动覆盖的用户，在一段时间内，在渠道B中完成了转化目标，那么成功转化的用户就是渠道A对渠道B的助攻贡献。转化目标可以是任意的用户行为，比如注册、下单、发帖、看完新手教程等等，根据产品的需要来设定。因为每次营销活动对用户的影响是随着时间衰减的，所以在这个计算中需要人为的指定一个时间窗口（一般不要超过1个月）。可以认为只有在时间窗口内完成了目标转化的用户，才算作品牌营销活动真正的助攻贡献。最后还想多说一点，即便是完成了相同转化目标的用户，他们的商业价值也不是完全相同的。以注册为例，papi酱加盟和某路人甲注册，对直播平台来说有天壤之别；以消费为例，买了轻奢品的土豪和薅羊毛党，系统也不应该一视同仁。不同的用户对系统的价值不同，给价值高的用户更高的权重，将这个权重加到助攻贡献的计算中。
（三）好差主图对比
图5-11差图1原因：图5-11排版杂乱，容易使客户产生视觉疲劳，像礼盒和袋子这些不应该出现在这里，这主要是买茶具套装的，至于要怎么买，有什么包装的，这些在详情页说明里面介绍就好了，不要加在主图上面，影响产品整体的观看。图5-12差图2原因：图5-12字太多，字的版面占了主图的三分之一，甚至更多，上面写的信息都是与产品无关紧要的内容。本来图片是可以的，但是因为加上了文字，导致整体质量下降。作为产品本身来讲，茶盘是一件高大上的产品，加上文字后，产品的档次就给拉低了。当然，加文字是可以的，但是不能乱七八糟的加。图5-13差图3图5-13与图5-12是同一家公司的产品，虽然没有加文字，但是存在两个问题。问题一：手机拍摄，背景不统一，没有经过任何的处理。虽然大家都要讲究实物拍摄，但是千万不能拿手机拍摄，并不做处理。这样拍出来的图片像素低，更会导致客户视觉偏差，到时候收到的实物和图片不符，麻烦可不是一点点，而且用手机拍摄。色差会比较大。所以图5-13差就差在拍摄上面。 问题二：浪费空间资源。那么大的主图位置，只有一点点用来显示产品，这样客户看起来比较累，可能会直接跳过，而且图片没有经过处理，就看不出放大的效果。图5-14差图4图5-14太杂乱，为什么这样说呢？原因：主图上加了水印，而且还不是统一的水印，什么样的都有，这样既不美观，又影响了客户观看；而且看起来十分杂乱，无法给客户视觉享受。此外，这些水印刚好把产品给挡住了，那客户看什么呢？客户想看也都看不清楚了。图5-15差图5原因：（1）版面字太多，杂乱信息占了三3分之一的位置，且字太小无法看清；（2）产品不明确，一张图片上有多件产品；（3）像素低，不清晰，影响观看；     （4）排版混乱，影响美观；（5）手机拍摄，整体质量下降，辨识度低，看起来没档次。说完了差的主图，接下来说下什么是好的主图。图5-16好图1原因：带有LOGO，底色统一，版面整洁，产品主图大而清晰，具有一定的辨识度，可以给客户带来视觉上的享受。图5-17好图2原因：不仅加上了LOGO，保持了背景色统一，还做到了高清展示。最重要的是产品做成了正方形的图片，上面还带了卖点，这样看起来就会非常的直观，使客户一目了然，而不是加过多的文字，造成累赘。我们要做到精简。
第三编 地方体制论
陆和平标准课程之三：B2B行业经销商管理策略与技巧
课程老师：陆和平工商管理硕士；工业品营销管理专家和培训专家；二十年工业品和建材行业营销实战、咨询和培训经验。职业经理人多家500强跨国公司职业实践，历任德国可耐福南方大区经理；美国ITW全国销售总监等职。目前是：IMSC工业品营销研究中心研究员；北大纵横管理咨询公司合伙人；上海交大安泰管理学院MBA客座教授。出版著作：《工业品渠道管理业务手册》《中国式关系营销》《大客户销售策略与技巧》《销售是门专业活》等；同时也是《销售与市场》《销售与管理》《IT经理人》等数家杂志特约撰稿人。参加对象: 工业品行业销售人员课程特色:  IMST授权课程（讲授、小组讨论、角色演练、情景案例分析、管理游戏、测试）课程时间: 二天课程内容第一讲：渠道基本概念渠道的定义工业品经销商常见模式和类型厂家与销售渠道的成员关系分析第二讲：经销商的选择选择经销商的四个基本思路：理念、实力、谨慎、合适选择经销商的九大标准：价值观、财务、能力、业绩、资质……工具：经销商筛选细化表单案例研究：华为的渠道结构和渠道成员定位练习：如何编写经销商选择标准和细化指标案例讨论：大区经理李东的痛苦选择？第三讲：经销商选择之调研与说服技巧寻找经销商的十种方法考察经销商的六个方法：书面法：代理商申请表设计（华为网络产品代理商申请表）交谈法：必须获得的经销商8个关键数据观察法：必须观察的经销商6个关键区域同行询问法：必须见到的3个关键同行第三方机构：如何使用专业的调查机构最终用户：必须见到3类最终用户经销商开发的常见3个问题：经销商选择的沟通技巧和话术经销商非独家不做怎么办？经销商一口拒绝你怎么办？经销商不拒绝但也没有进一步行动怎么办？第四讲：经销商的谈判经销商需求冰山图经销商和终端用户的需求差异分析不同类型经销商的需求差异分析如何呈现你的价值主张案例研究：某跨国工业品公司经销商沟通手册练习：如何编写经销商沟通手册？用好经销商运营的三个重要指标：毛利率、资金周转、回报率分析不同类型经销商的盈利模式？你是领导品牌或小众品牌？你如何强调你的优势？与经销商成功谈判注意要点与经销商谈判沟通的话术第五讲：经销商的日常拜访拜访经销商目的日常拜访的原则：定期拜访、过程管理、重点关注拜访经销商八大任务：理念灌输、激励、指导、培训、下线拜访……拜访经销商一般流程：拜访准备、库存检查、客户沟通、产品培训……日常拜访频率和重点关注的对象工具：经销商拜访工作清单案例讨论：经销商老板为什么躲着厂家销售人员？ 第六讲：帮助经销商提高业绩合格厂家渠道管理人员应具备的素质为经销商创造价值的10个方法：如何开销售会议如何协同拜访如何销售指导如何制定目标如何开发下线渠道如何操作项目和投标如何技术培训……日常拜访中与经销商沟通要注意的几个问题如何处理压货？如何让经销商重视你？如何处理经销商抱怨？如何收经销商保证金？经销商不想卖新产品怎么办如何让经销商接受先款后货？如何应付经销商向厂家强要政策？经销商说没钱或者没钱进货怎么办？第七讲：解决渠道冲突渠道冲突的类型：水平和垂直冲突如何应付厂家新渠道开发引起的冲突（垂直冲突）如何处理越级沟通、强要政策、聚众闹事（垂直冲突）不同类型经销商窜货特点（水平冲突）窜货的十大原因和控制窜货四大原则如何判断恶性串货还是良性窜货？应对批发经销商低价串货的十大技巧应对项目经销商低价串货的技巧案例研究：联想项目经销商管理原则如何解决项目(客户)独家授权的问题？如何解决项目跨区域销售的问题？如何解决同一区域多家经销商参与同一项目（客户）竞争问题？案例研究：某公司处理项目冲突的表格化管理案例分析：经销商串货的真实案例练习：跨区域项目销售冲突处理原则和实施细则练习：本区域项目销售冲突处理原则和实施细则第八讲:经销商评估与更换经销商质量下降的信号经销商绩效评估标准不同类型经销商的评估标准探讨不同生命周期经销商的评估标准探讨案例研究：华为渠道绩效评估原则案例研究：金龙客车经销商评估分类模型更换经销商三字诀：拖、核、慢更换经销商的六个准备无冲突更换经销商的技巧与话术案例分析：更换代理商的风波
  
    
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