如果以我们当前的生产规模计算，我们还像1903年，公司起步时那样雇用相同数量的个人来安装一部汽车，并且他们只负责安装的话，那么，现在我们的雇工就会达到20多万！然而，即使是在日产4000辆汽车的鼎盛时期，我们的雇工总量也没有超过5万人24。

——《向前进》亨利·福特

仅仅是“MVP”可挣不到钱，如果希望产品成功，企业必须要应对规模化的挑战。随着“MVP”得到顾客的认可，企业须尽早把产品送到尽可能多的顾客手中，不会止步于“MVP”，一定会进入下一个阶段：量产。

职场中人如果没有经历过订单急剧膨胀的过程，无论如何无法了解量产是多恐怖的一件事。

经常能看到一个误区，即职场中人把样品说成产品，实际上，（实验室）样品变成（量产）产品一般要2~5年左右的时间。其中有些产品需要搭建服务团队，还有一些对产业链比较重要的产品更是要被产业链整体认可和接受。比如说芯片产品，一个合格的芯片产品在量产前至少需要长达2年的认证期，背后要有上亿次实验，要经历很多考验才能达到极强的可靠性和耐久性。没有这个过程，保险公司不敢给你做保险，下游厂商和消费者也不敢用你的产品。

要知道，量产所需创新甚至比“MVP”的创新更加艰难，其中的主要难点可能会来自于四个方面：

1、大规模生产导致的一系列问题，尤其是质量问题；

2、产品设计和工作设计导致的生产效率（成本）问题；

3、上下游供应链的认证和协作问题；

4、产品大规模应用导致的服务问题。

什么样的生产规模才能被称为大规模生产？当生产规模翻十倍、产品出货从数千件到数万件，提升一个量级，管理者往往认为这就是大规模生产的挑战了。实际上远远不止于此，由于现代社会交通和通讯的进一步发展，市场规模达到前所未有的程度，一件同样的产品能够售卖出超过千万件乃至上亿件。全球出现了若干在极窄领域成为全球第一的企业（隐形冠军），这与之前的时代形成了鲜明对比。量产规模带来的挑战前所未有25。

大规模生产在管理学界有一个专有术语，英文是mass product，这个英文词最早用于描述1923年福特汽车公司的生产模式，它是对福特公司自1907年以来十多年间的辛勤努力做出的总结，因此大规模生产方式也被称为福特生产方式。笔者对福特汽车公司汽车量产的发展历程做了一些梳理：

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-​ 福特汽车生产的起始状态

与所有人相同，福特在第一次装配汽车时（大约是1903年），只是找了一块地方就开始动手，需要什么零件就由员工把零件搬运过来，按照老福特自己的话说：“当时的情景就像人们在建造房屋一样忙乱不堪。”

-​ 福特汽车的规模化

到1907年，福特公司销售额已经高达10,607辆汽车。这时，老福特有两个选择，一个是满足于已经极为庞大的销售量，之后通过增加车辆的品种型号一点点放大销售额，坐享红利即可（同时代其他车辆制造企业选择的道路）；另一个则是倾听新时代的声音，为大众制造汽车产品，汽车零件标准化、减少品种型号、扩大生产规模。老福特选择了后者，1909年，福特汽车公司对外宣布只生产T型车这一种车型。1914年，福特汽车工厂年产量高达26.7万辆汽车，而同期美国其余299家工厂加起来才生产了28.6万辆汽车。1921年，T型车当年产量已经达到125万辆，占当时世界汽车总产量的56.6%。从1908年到1927年,福特汽车公司总计生产了1500多万辆T型车。

-​ 福特汽车自1907年开始实验“流水装配线”

随着1907年福特海兰帕克（Highland park）工厂的建成，也伴随T型车的销量攀高，老福特受芝加哥一家肉联厂的启发，开始了“流水装配线”生产模式的实验。

-​ 福特汽车自1913年4月开始，流水装配线正式应用于整车生产

在生产规模进一步加大的情况下，老福特开始用装配线模式取代原有生产模式。所谓装配线就是把原有工厂人找活的状态变为活找人的状态，其要求是工人在干活的时候a、不多走一步，b、非必要不弯腰；其模式是按工序将人和工具排列起来（利用滑动装配线把有待安装的零件传送到下一个人最易操作的地方），在尽可能短的时间内完成零组件安装；其核心是令两道工序之间的在制品保持零库存，使得作业过程没有间断，自然实现了分工的专业化。

-​ 在生产的过程中持续测试和调整

例如，采用“身材标准”的做法，于1914年初把装配线高度提升至26.75英寸（此高度调整过许多次）；又例如，在安装飞轮永磁电机时，用每分钟60英寸的速度进行实验，其后又用每分钟18英寸的速度实验，最终经过反复测试，把速度定于每分钟44英寸——看似普通，但这是针对汽车整体生产流程和生产工艺的调整。在当时福特工厂中，所有细节和工作设计都在不断地测试和调整，繁琐程度和难度极大，绝非一蹴而就。

-​ 广泛吸纳意见和建议，不断改进提高生产效率

在老福特亲笔所著的《向前进》中，谈到了工人们提出的各项改进方案和建议。“一项建议提出从头顶把铸件从铸工车间送到机械加工车间，可以节约运输部门70个劳动力”、“按照过去的方法制造齿轮，一般需要4道工序，同时有37%的钢材成为废屑。现在我们对大部分废金属加以利用，而产生的废屑仅为1%”、“（一位波兰外籍员工）提出若是将机床的刀具按不同的角度设置，那将延长其使用寿命……另一位开钻床的波兰人，在钻床上搞了一个小小的附加装置，从而在零件钻孔后省去了对它进行手工处理的工序……改革得到了广泛的应用，因而节约了大量的经费”、“监工于是设计一个新方案，把整道工序分为3部分，并在工作台上安一块滑板，工作台两边每边3人，末端有一个人负责检验……原来28个工人每天最多完成175个装配件，现在是7名工人8小时完成26000个装配件”26。

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从上文的描述中可以看出，福特公司在采用装配线（流水线）大规模生产的实践过程中有非常多的创新，生产工艺的调校过程、生产工具的升级过程、生产形式的改进过程都对生产效率提升、对产品竞争力提升有直接帮助。

此外，隐藏在生产过程中的一个可怕问题叫“质量控制”。

如果你在MVP阶段制造了30件新产品，其中只有1件有点质量问题，你觉得还比较满意、质量控制已经相当不错，良品率达到96%。但是，如果用大规模生产的尺度进行衡量，300万件新品将有10万件不合格，也就是说十万个顾客将因此愤怒并从此不再购买你的产品并传播企业的恶名，这无疑是一场灾难。如果问题不能及时解决，它将是摧毁企业的灭顶之灾。

现代企业奉行的6σ（西格玛）标准就是对质量的定义，要求是良品率达到99.99966%：即制造300万件产品，其中仅十件有缺陷——要说明的是，这绝非高不可攀的目标，而是现代优秀企业的基本操作。

质量这个词的内涵不仅指没有瑕疵的成品，它还包含了完美的设计、先进的工艺、稳定性强的生产过程。优秀的量产产品，不仅是交付给顾客的产品没有问题，在生产过程中出现问题的几率也趋于零。质量管理大师戴明（Edwards Deming）的十四条管理原则中的第三条指出：停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。提交没有瑕疵的产品绝对不能只靠质量筛选和检测环节，这是一个可怕的“蛊惑招”，不但能迷惑顾客，还能够让管理团队放松警惕，殊不知，如果产品的设计和生产过程仍然存在瑕疵，企业的产品量产尚未达标。

为什么呢？这是产品成本的要求！

如果靠检查去获得质量，就需要有大量的检查人员，以及采取产品降级、抛弃、返工等做法，这些都会大幅度增加开支，生产环节将成为企业的短板，企业竞争力因此陷入低迷。

在一些管理者看来，产品设计是生产过程中需要资金投入的前期环节。实际上，产品设计贯穿了研产销过程，如果在设计时就仔细考虑到量产过程中的采购、工艺、生产组织等过程，就能大大降低产品的制造成本并提高产品品质。在这个过程中，发动生产制造人员的积极性和创造力，让他（她）们奉献自身的智慧和激情，不断改进产品生产过程中的工艺乃至设计，效果很好而且成本低廉。

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IBM公司有一个极棒的“最佳实践”。因为一个偶然事件，导致某型号的IBM新型计算机不得不在工程设计还没有完成之前就必须开始生产。在这种情况下，最后的详细设计不得不由制造工人参与进来，没想到的是，该产品的设计居然异常出色——不但总体成本降低、而且生产过程简单，最终的产品品质也非常好。后来IBM每到推出新产品，都会请负责生产的工人参与详细设计，并请生产的领班主管作为设计项目的负责人，最终完成设计和生产计划。也就是说，是生产现场的领班和工人最终主导了产品的详细设计和生产规划——这种模式一再被验证，凡是这样做出来的设计，后续无论是在产品成本、质量还是生产效率方面都大大提升，而且，随之提升的是工人的自豪感和满意度！

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质量和成本存在于过程之中，其难点就在于需要激发每一个人的热情、改进每一个过程的效率。福特T型车有5000多个零件，按照老福特的想法，每个零件节约一分钱就意味着一年能节约数百万美元。因此，老福特强调“8小时工作制”和高工资，他说：“制造方面所有专门的经验，都是工人汗水的结晶”，这是福特T型车成功量产背后的秘诀。

还有一个问题来自于供应链。企业需要和上游厂商极为密切地沟通，又要保持和下游企业乃至直接顾客的紧密联系，听取他们的声音、争取他们的理解。同时，提前规划好上下游的各种认证、参与各类产品标准的制订、推动供应链联盟的形成。在竞争激烈、上下游供应链紧密合作的今天，在合作中一点点的问题都会被放大，一点点的缺陷就会导致被供应链抛弃。

此外，还有产品大规模应用导致的服务问题，比如SaaS软件服务业务，在顾客量急剧攀升的情况下，一旦服务不佳，就会对顾客体验造成伤害，导致顾客留存率降低。服务的特性是服务提供过程和消费使用过程复合为一体，并且服务过程现场发生，在发生时难以进行质量检测，当错误发生之后，无论如何补救也无法挽回原有的错误。因此，相对于产品生产，服务过程更像一个“黑箱”，企业经常难以觉察。在很多情况下，企业管理者对自身的服务能力、服务水平沾沾自喜，而顾客则对此有完全相反的看法。

能够开发出优秀MVP产品的团队，必然拥有创新的特质，但不幸的是，伴随产品的成功，同一个团队会遇到之前没有想象过的问题，陷入令人喜悦、却又令人苦恼不已的大规模增长阶段。在新的阶段，产品的生产和运营能力会发挥更重要的作用，这就需要企业家和管理者团队拥有新的思维方式。

人的特质往往是先天的，拥有不同特质的人对不同问题的关注度不相同。很多管理者关注技术创新，哪怕是一点点小问题也很重视，但对产品质量和成本乃至供应链完全没有感觉，出了问题也并不在意，这种“埋雷”以及“爆雷”的模式在企业中并不鲜见。